Wpływ zarządzania przez wartość

Transkrypt

1 Wpływ zarządzania przez wartość na efektywność przedsiębiorstwa górniczegog Dr hab. inŝ Jan Kudełko Wrocław, r.

2 Celem organizacji powinno być kreowanie wspólnej wartości, a nie wyłącznie wąsko rozumiany zysk. To powinno doprowadzić do kolejnej fali innowacji i wzrostu efektywności globalnej gospodarki - nowa koncepcja kapitalizmu MICHAEL a E. PORTER a Przegląd Organizacji 4/2011

3 Dlaczego MBV? MBI MBO MBV 1900r. 1960r. 2000r. MBO było niewystarczające do zarządzania w szybkim, zglobalizowanym świecie. Obecnie organizacje są postrzegane jako złoŝone i dynamiczne systemy istniejące w stanie ciągłych zmian i interakcji ze środowiskiem. Poprzednie badania potwierdziły, Ŝe kluczem do zrozumienia zachowania takich systemów jest dogłębne poznanie wartości, które kaŝdy system w sobie zawiera. Systemy wartości to motywatory, które kształtują zachowania jednostek, organizacji i społeczeństwa i które najprawdopodobniej mają bezpośredni wpływ na sprawność funkcjonowania organizacji, a zatem na jego efektywność. Źródło: Zarządzanie przez wartości S. L. Dolan, B.A. Richley, S. Garcia, T. Lingham CEO, Wrzesień 2008

4 Zarządzanie przez wartość (MBV) Czym są wartości? Wartości, definiowane równieŝ jako zasady, normy, standardy, w odniesieniu do organizacji moŝna określić jako konkretną grupę publicznie wyraŝonych wartości lub koncepcji, które są wyznawane przez większość uczestników danej organizacji i które uwaŝa się za najbardziej centralne i najwaŝniejsze dla jej trwania i rozwoju. Wartości motywują kaŝdego z nas, najczęściej jednak nieświadomie. W organizacjach odnoszących sukcesy, kaŝdy jest świadomy swoich osobistych wartości i ich relacji z firmowym systemem wartości. Czym jest zarządzanie przez wartość? W aspekcie funkcjonowania przedsiębiorstwa, zarządzanie przez wartości oznacza wskazanie celów funkcjonowania organizacji w oparciu o kluczowe wartości określające toŝsamość firmy niezaleŝnie od zmieniających się warunków rynkowych. Wobec tego, kluczowym zadaniem nowoczesnego menedŝera jest uświadamianie wartości poprzez identyfikację, rozwój, instytucjonalizację i komunikację wartości

5 Model zarządzania przez wartości ZMIENNE TŁA DOŚWIADCZENIE WYKSZTAŁCENIE OTOCZENIE PRZEDSIĘBIORSTW RODZINA WYCHOWANIE SPECYFIKA AKSJOLOGICZNA KRAJU I REGIONU ZMIENNE NIEZALEśNE ZMIENNE ZALEśNE ODKRYWANIE ROZWÓJ INSTYTUCJONALIZOWA- NIE TRWANIE I ROZWÓJ ORGANIZACJI POZIOM JEDNOSTKI POZIOM ZESPOŁU POZIOM ORGANIZACJI OPIS DEFINICJE ZACHOWAŃ DEKLARACJE KOMUNIKACJA WDRAśANIE OCHRONA KONTROLA REDEFINIOWANIE Źródło: Agata Stachowicz Stanusch, Zarządzanie przez wartości

6 Cechy przedsiębiorstw sektora wydobywczego w Polsce Wysoka liczba zatrudnionych (wyspecjalizowanych) pracowników tworzących od lat grupę zawodową z określonymi tradycjami i wartościami Silne związanie pracownika z przedsiębiorstwem Wysoka regulacja działalności (organizacji pracy) ZłoŜone, aczkolwiek powtarzalne struktury organizacyjne (struktury funkcyjne o silnej hierarchii) Ograniczony, moŝliwy do wydobycia zasób naturalny Pracujemy dla przyszłych pokoleń Silny związek z sektorem badań i rozwoju ze względu na konieczność stosowania innowacyjnych rozwiązań

7 Cechy przedsiębiorstw sektora wydobywczego w Polsce c.d. Silny związek z regionem, wpływ na rozwój jego kapitału społecznego oraz wysoka odpowiedzialność społeczna biznesu JSW jest największym pracodawcą w regionie. Spółka i firmy ściśle z nią związane odgrywają więc rolę czynnika stabilizacji i bezpieczeństwa socjalnego dla duŝej części społeczeństwa regionu ( ) Od momentu powstania, KGHM Polska Miedź S.A. stała się liderem rozwoju gospodarczego regionu. Spółka i firmy ściśle z nią związane odgrywają rolę czynnika stabilizacji i bezpieczeństwa socjalnego dla duŝej części społeczeństwa regionu ( ). ( )

8 Czy zatem moŝliwe jest zarządzanie przedsiębiorstwem górniczym g poprzez wartości? Zarządy spółek przemysłu wydobywczego podkreślają, Ŝe największą wartością jest człowiek, od zaangaŝowania, umiejętności i decyzji którego, zaleŝy los jego współpracowników, efektywność Spółki oraz los przyszłych pokoleń. Zawód górnika jest jednym z najstarszych zawodów świata, kojarzy się z siłą, hartem ducha i wytrwałością. PrzynaleŜność do gwarków jest wartością samą w sobie i determinuje sposób postępowania podczas pracy i poza nią kultywując tradycję i wpływając na rozwój kolejnych pokoleń gwarków. Dzięki temu górnictwo, czyli swego rodzaju sztuka rozwija się od lat i moŝe trwać, właśnie dzięki istnieniu niezmiennych w czasie megawartości, które dają podwaliny pod kulturę organizacyjną.

9 Główne wartości wyniki badań kultury organizacyjnej Potrzeba stabilności i kontroli Dominacja kultury hierarchii zorientowanej na sprawną realizację celów Silna klanowość kultury ( rodzinna górnicza atmosfera pracy ) Lojalność wobec grupy Nastawienie na realizacje celów rynkowych Dominujący autorytet techniczny

10 Rola lidera Jaki powinien być Lider w firmie działającej w sektorze przemysłu wydobywczego, aby mógł z sukcesem zastosować MBV? Wiedza (autorytet techniczny) Uznanie w środowisku Charyzma Czas niezbędny na wdroŝenie oraz uzyskanie spójności kultury i wyznawanych wartości

11 Podsumowanie Wizerunek biznesu nigdy nie był tak zły. ( ) Niewątpliwie znaczna część przyczyn obecnego kryzysu znajduje się po stronie firm, które wpadły w pułapkę przestarzałego, dominującego w ostatnich latach podejścia do kreowania wartości. Skupia się ono na optymalizacji krótkookresowych wyników finansowych, tracąc z pola widzenia najwaŝniejsze potrzeby klientów oraz ignorując czynniki, które determinują długotrwały sukces ( ). - nowa koncepcja kapitalizmu MICHAEL a E. PORTER a Przegląd Organizacji 4/2011 Czynnikiem kluczowym jest nie to co strategia zawiera, lecz to jak głęboko organizacja wierzy w swoje wartości i jak je wyraŝa w podejmowanych przez siebie działaniach J.C. Collins, J.I. Porras Wizjonerskie Organizacje