1 Zarządzanie strategiczne Metody i narzędzia BCG rafal.trzaska@ue.wroc.pl www.ksimz.ue.wroc.pl www.rafaltrzaska.pl
BCG metoda portfelowa powstała 1969 model nazywany niekiedy Growth-ShareMatrix skonstruowana na podstawie stopy wzrostu oraz względnego udziału w rynku badanego produktu konstrukcja opiera się o cykl życia produktu i badaniu efektu skali
BCG Macierz BCG składa się z czterech pól, a budowana jest na podstawie poniższych informacji: udziału każdego z produktów w przychodach ogółem danej firmy; przebiegu cyklu życia każdego z produktów oraz dynamiki sprzedaży; przepływów finansowych generowanych przez każdy produkt; relatywnego udziału w rynku każdego produktu w stosunku do największego konkurenta.
BCG
BCG Szczegóły strategii
BCG Portfel rozwojowy Firma zapewnia sobie odmładzanie Firma zapewniła przyszłe przychody poprzez stopniowe zastępowanie starych produktów młodymi i rozwojowymi Wymaga stałego inwestowania w dylematy Portfel zrównoważony Przychody generowane przez produkty rentowne dojne krowy, dojrzałe gwiazdy Pozwala na inwestowanie w młode produkty Przedsiębiorstw jest rentowne mimo inwestycji
BCG Portfel schyłkowy Portfel młodzieńczy
BCG wyznaczenie osi skonstruowana na podstawie stopy wzrostu oraz względnego udziału w rynku badanego produktu
BCG wyznaczenie osi skonstruowana na podstawie stopy wzrostu (A) oraz względnego udziału w rynku (B) badanego produktu Stopa wzrostu (pkt. A) Propozycja BCG arbitralne wyznaczenie punktu na poziomie 10% Względny udział w rynku (pkt. B) Punkt określa udział w rynku w stosunku do udziału największego konkurenta Powiązanie punktu z obecną koniunkturą gospodarczą kraju i wyznaczenie przez stopę dochodu narodowego brutto Wyznaczenie punktu na poziomie średniej dynamiki wzrostu danego sektora Przykład: Produkty których relatywny udział w rynku wynosi powyżej 1,0, mają dominującą pozycję w danym sektorze Produkty, których relatywny udział w rynku wynosi poniżej 1,0, mają pozycję gorszą w stosunku do rywala
BCG wady i zalety Zalety macierzy BCG to: prosty i czytelny sposób jej zastosowania; skupienie uwagi przedsiębiorstwa na przepływach gotówki zróżnych rodzajów produkcji i użycie tego w optymalizacji portfela produkcji; dobre wskazanie pozycji konkurencyjnej przez relatywny udział w rynku; połączenie tej macierzy z innymi rodzajami analiz, może być jednym ze składników analizy konkurentów; możliwość identyfikacji bezpośrednio konkurencyjnych grup dostawców oraz lepsza perspektywa oceny tendencji zmian pozycji rynkowej poszczególnych producentów, a także konsekwencji tych zmian. Wady macierzy BCG: ograniczenie analizy tylko do dwóch wskaźników; przedsiębiorstwo może osiągać przewagę konkurencyjną dzięki innym czynnikom niż udział w rynku; duży udział w rynku przemysłu o niskiej dynamice może oznaczać konieczność ponoszenia wysokich nakładów nawet na rynku dojrzałym; macierz BCG jest nieprzydatna na rynku, gdzie nie występuje efekt skali; nieprzydatna w analizie monopolistów oraz spółek o niskim udziale w rynku.
rafal.trzaska@ue.wroc.pl www.ksimz.ue.wroc.pl www.rafaltrzaska.pl 11
12 BCG Szczegóły strategii Dojne krowy produkty, które mają na rynku ustabilizowaną i mocną pozycję, charakteryzujące się niską stopą wzrostu sprzedaży, ale znacznym udziałem w rynku. To produkty należące z reguły do liderów kosztowych, znajdujące się w dolnej części krzywej doświadczeń. Najczęściej są to produkty, które generują w firmie nadwyżkę finansową i finansują produkty znajdujące się w innych fazach rozwoju. Z czasem produkt zaczyna tracić swoje udziały w rynku i albo przedsiębiorstwo decyduje się na zwiększenie nakładów na utrzymanie produktu na rynku, albo stają się one kulami u nogi. Gwiazdy to produkty, które przebojem wdarły się na rynek. Charakteryzuje je wysoki udział w rynku i znaczna dynamika sprzedaży. To produkty konkurencyjne i rozwojowe. Zapewniają przedsiębiorstwu znaczne przychody, ale w związku z tym, że wymagają jeszcze znacznych nakładów finansowych, niekoniecznie generują nadwyżkę finansową. Na tym etapie są finansowane przede wszystkim przez dojne krowy, w które z upływem czasu same powinny się przekształcić. Znaki zapytania dylematy to rynkowo trudne produkty, charakteryzujące się wysoką dynamiką sprzedaży, ale niskim udziałem w rynku. Przedsiębiorstwo, mając u siebie produkty z tego obszaru stoi przed dylematem, gdyż z reguły produkty te mają potencjał, ale wymagają znacznych nakładów finansowych. Jeżeli przedsiębiorstwo posiada takie nadwyżki i jest w stanie zainwestować w produkt, to ma on szansę stać się gwiazdą. Psy kule u nogi, to produkty o niskim tempie wzrostu sprzedaży i tak samo niskim udziale w rynku. Ich pozycja konkurencyjna jest bardzo słaba i nie są to produkty rozwojowe. Biorąc pod uwagę fazy cyklu życia produktu, to znajdują się one w fazie schyłku. Mogą jeszcze generować niewielką nadwyżkę finansową lub przynosić straty. Ich utrzymywanie na rynku nie ma już sensu i powinny być wycofywane, a środki, z których są finansowane powinny być przeznaczone na inne cele, np. na finansowanie gwiazd lub znaków zapytania. Dojne krowy poprawienie rentowności. Pozycja oligopolu w dojrzałej dziedzinie powinna być maksymalnie wykorzystana, a zyski reinwestowane w dziedziny o dużym potencjale wzrostu, np. nadwyżkę gotówki z dojnych krów należy zużyć na rozwój i wybór znaków zapytania oraz wzmocnienie gwiazd; strategią długoterminową powinno być wzmacnianie gwiazd oraz tworzenie ze znaków zapytania nowych gwiazd Psy porzucenie, lub zaprzestanie finansowania. Jeśli ich rentowność jest dodatnia, można je zachować, jednak nie powinno się wspierać finansowo przedsiębiorstw z tej dziedziny. Jeśli firma przynosi straty najlepszym wyjściem sprzedaż lub pozostawienie biznesu, aby umarł śmiercią naturalną. Znaki zapytania porzucenie lub podwojenie nakładów. Znaki zapytania mają szansę aby przy odpowiednich inwestycjach stać się gwiazdami, w innym wypadku prędzej czy później staną się psami, więc decyzję o wyjściu lepiej podjąć wcześniej. Gwiazdy utrzymywanie dominującej pozycji w oczekiwaniu na przejście gwiazd w dojne krowy.
13 BCG względny udział w rynku Zasadnicze znaczenie w macierzy BCG ma oś pozioma, przedstawiająca względny udział firmy w rynku. Względny udział w rynku jest to procentowy udział sprzedaży danego produktu na rynku, w stosunku do procentowego udziału sprzedaży największego konkurenta. Wynik > 1.0 oznacza, że wielkość sprzedaży danego produktu osiągana przez przedsiębiorstwo jest wyższa od sprzedaży osiąganej przez największego konkurenta, przedsiębiorstwo to staje się więc liderem na rynku, Wynik = 1.0 oznacza, że wielkość sprzedaży danego produktu osiągana przez przedsiębiorstwo kształtuje się na podobnym poziomie, co wielkość sprzedaży produktu konkurencyjnego. Wynik < 1.0 oznacza, że wielkość udziału w rynku wynikająca ze sprzedaży produktu przez konkurenta kształtuje się na niskim poziomie. B = X B = 1 B = 0 Względny udział w rynku
14 BCG tempo wzrostu rnku Drugą ważną wielkością w macierzy BCG jest tempo wzrostu rynku (dynamika sprzedaży), którego wartości przedstawione są na osi pionowej macierzy. Szacuje się je w zależności od dynamiki Produktu Krajowego Brutto lub przyjmuje się, iż granicą w podziale jest średni wzrost rynku na poziomie od 0 do 10% lub 20%. Tempo wzrostu rynku to sprzedaż rynku w roku bieżącym pomniejszona o sprzedaż rynku w roku poprzednim w stosunku do sprzedaży w roku poprzednim. Rynki osiągające wzrost wyższy lub niższy od dynamiki Produktu Krajowego Brutto uważane są odpowiednio za rynki o dużym lub małym wskaźniku wzrostu. Zachodzi duża różnica pomiędzy rynkami rozwijającymi się szybko (kiedy popyt wzrasta rocznie o 10% lub więcej), a tymi, których rozwój jest wolniejszy. W przypadku rynków, które szybko się rozwijają, szansa powiększenia na nich udziałów firmy jest znacznie większa, niż w przypadku rynków wolniej się rozwijających. Nowopowstała część rynku jest otwartym polem, na którym każdy z konkurentów może inwestować. Ponadto w przypadku rynków już istniejących, każdy z konkurentów, broni swoich udziałów, tak aby nie stracić zajmowanej pozycji.