Budowanie kultury współodpowiedzialności Firmy tracą fortuny w wyniku braku koncentracji pracowników na rezultatach biznesowych W języku angielskim funkcjonuje słowo opisujące postawę zawodową i w sumie życiową, które nie ma wprost odpowiednika w języku polskim. Accountability przez większość słowników jest tłumaczone jako odpowiedzialność, a przecież po angielsku to responsibility. Gdzie leży więc problem i na czym polega subtelna różnica między odpowiedzialnościami? Jak nie pozwolić, aby kultura organizacyjna zjadła strategię na śniadanie? Czym się różni tak poszukiwane w organizacjach zaangażowanie w ramach jednej i drugiej postawy? Arkadiusz Hajduk AAby to wyjaśnić i nie zamęczyć Czytelników ani siebie używaniem słowa accountability, będę używał określenia współodpowiedzialność. Ten niuans językowy wydaje się mieć mało istotne znaczenie. Realnie, w biznesie, okazuje się, że jest inaczej, a tajemnica tkwi w osobistym podejściu do tej kwestii. Dlatego kultury organizacyjne, cechy przywódcze i zachowania pracowników cechujące się współodpowiedzialnością przynoszą znacznie lepsze rezultaty biznesowe. Wyniki biznesowe i ludzie Od blisko 20 lat m.in. jako menedżer oraz zarządzający w strukturach polskich, zagranicznych, przedsiębiorczych i korporacyjnych analizuję proces interakcji firma i jej pracownicy oraz jego wpływ na rezultaty biznesowe. Tworzenie coraz wyższych poziomów współodpowiedzialności, utrzymywanie wysokiego stopnia zaangażowania oraz autentycznego porozumienia co do kluczowych celów firmy stawało się dla firm coraz większym wyzwaniem na przestrzeni ostatnich kilkunastu lat. Dlaczego? Ponieważ tkwią tam ogromne rezerwy, potencjał do generowania efektywności i oszczędności, innowacji oraz podnoszenia satysfakcji i lojalności klientów. Dlatego większość menedżerów dostrzega oczywisty pozytywny związek między osiąganymi rezultatami a wyższym poziomem 77
HRM Budowanie kultury współodpowiedzialności Pułapki w procesie budowania współodpowiedzialności Wykonywanie pracy kontra osiąganie rezultatów większość liderów dość dobrze potrafi przekazać odpowiedzialność dla różnych poziomów działań (czyt. delegowanie zadań). Rzadkością są jednak przywódcy, którzy tworzą współodpowiedzialność wokół wyników organizacyjnych. Eksternalizacja kontra internalizacja potrzeby zmian pracownicy mają tendencję do eksternalizacji potrzeby zmian. Większość ludzi zazwyczaj dość dobrze potrafi określić, że istnieje jakiś problem. Na przykład: Wolałabym, żeby zarząd bardziej reagował na to, co się dzieje. Jednak z większym trudem przychodzi im określenie siebie samych w ramach tych kwestii. Zrzucanie winy na innych kontra podjęcie działania natura ludzka skłania do zrzucania winy na innych w momencie, gdy sprawy idą źle. W przypadku niektórych organizacji gra w zrzucanie winy jest tak rozpowszechniona, że staje się rzeczą nie tylko akceptowaną, lecz wręcz oczywistą w momencie, w którym jednostka lub zespół nie osiąga oczekiwanych wyników. Wydawanie poleceń kontra angażowanie ludzi kultura oparta na: Powiedz mi, co mam zrobić (czyt. delegowanie w górę) to kultura, w której ludzie zostawiają mózgi przed drzwiami, podpisują listę obecności i odhaczają działania określające ich pracę. Taka mentalność zorientowana na działania jest wyprana z jakiejkolwiek postawy proaktywności, ponieważ: Mówią mi, co mam zrobić!. Niewłaściwa definicja i rozumienie współodpowiedzialności większość osób ma przekonanie, że odpowiedzialność pojawia się dopiero wtedy, gdy coś idzie nie tak lub gdy ktoś inny chce dociec przyczyn problemu wszystko po to, by obarczyć kogoś winą i wskazać palcem. W rezultacie koncepcja odpowiedzialności w większości firm przyjęła ciężki, krytyczny odcień o zabarwieniu negatywnym. Definicja Webstera: Posiadający obowiązek składania raportów, wyjaśnienia lub usprawiedliwienia; będący osobą odpowiadającą za coś przed innymi. Zauważmy, że definicja zaczyna się od słów posiadający obowiązek, co sugeruje niewielki wybór w tej kwestii. Owa zorientowana na wyznania i pozbawiona mocy definicja sugeruje to, co wszyscy obserwujemy odpowiedzialność postrzegane jest jako rezultat złych wyników. Nic zatem dziwnego, że ludzie tak bardzo starają się uniknąć odpowiedzialności. zaangażowania i koncentracji na wynikach w ich zespołach. Firmy wydają mnóstwo pieniędzy i angażują sporo swojego czasu na badania satysfakcji i stopnia zaangażowania, na narzędzia komunikacji wewnętrznej, wyjazdy integracyjne, świadczenia dodatkowe, zarządzanie międzypokoleniowe czy wprowadzanie modeli przywództwa typu sytuacyjnego lub angażującego, które w efekcie mają zapewnić większą współodpowiedzialność pracowników za kluczowe cele ich zespołu i całej organizacji. Rzeczywistość jest jednak inna. Wielokrotnie byłem świadkiem sytuacji związanych z marnowaniem czasu, zasobów, arogancją menedżerów, pasywną postawą pracowników, mnóstwem niepotrzebnych konfliktów, niską zdolnością do implementacji planów, utopionymi kosztami czy niedokończonymi projektami. Stawka jest często bardzo wysoka. Wydaje się, że kolejnych kosztów operacyjnych nie da się już ciąć, poszczególne działy wołają o środki na inwestycje, konkurencja nie śpi, trudno nadążyć za postępem technologicznym. W firmach mają miejsce trwające w nieskończoność spotkania, dużo się rozmawia, wymyśla i planuje, a mało następnie wykonuje. Atmosfera się zagęszcza, a firmowa gra, nazywana wiktymizacją lub szukaniem winnych oraz odpowiedzialnych, staje się normą instytucjonalizuje się i staje się elementem kultury organizacyjnej. Dodatkowa trudność polega na tym, że trudno jednoznacznie określić, co trzeba zmienić. Ludzie przecież przychodzą do pracy, są piekielnie zajęci, fabryka pracuje tylko nie ma pożądanych rezultatów. Nikt przecież otwarcie się nie przyzna, że nie jest zaangażowany, nie obchodzi go firma, zespół czy wynik, a tym bardziej że nie czuje się odpowiedzialny. W badaniach rzeczywistość wygląda niestety inaczej. Posłużę się wnioskami światowego lidera w budowaniu kultur i postaw współodpowiedzialności Partners in Leadership. Każda z poniższych odpowiedzi 78 Personelplus grudzień2013
opisuje jeden z podstawowych etapów typowych dla cyklu wiktymizacji wyjaśniają Roger Connors i Tom Smith, twórcy jednego z największych bestsellerów zarządzania Zasada Oz. Uzyskiwanie rezultatów poprzez indywidualną i organizacyjną współodpowiedzialność 1. I tak: 60 proc. zbyt długo zwleka z podjęciem jakiegokolwiek działania, stosując zasadę: Jakoś to będzie. 83 proc. pracowników przyznaje, że działałoby zupełnie inaczej, gdyby pracowali w swojej własnej firmie,. Prawie 60 proc. przyznaje, że widziało jakiś problem, ale nic z tym nie zrobiło, a 76 proc. kieruje się zasadą: Powiedz mi co mam zrobić i zachowuje się biernie 2. Wnioski i wpływ na osiąganie zamierzonych rezultatów są oczywiste, ale warto przyjrzeć się temu procesowi bliżej (patrz ramka: Pułapki w procesie budowania współodpowiedzialności ). Określenie rezultatów kluczem do współodpowiedzialności Liderzy muszą, po pierwsze, zacząć od siebie, a po drugie, znaleźć sposoby wytwarzania wyższych poziomów zaangażowania, aby skutecznie funkcjonować we współczesnym otoczeniu rynkowym. Ważnym krokiem w tym procesie jest wyraźne określenie, jakie wyniki są pożądane i dlaczego takie, oraz osiągnięcie nie tylko aprobaty (czyt. kiwania głowami), lecz także autentycznego porozumienia. Z dwudziestokilkuletniej praktyki Partners in Leadership wynika, że nawet wśród wysokorozwiniętych firm znaczna część albo nie określiła jasno wyników lub nie potrafiła ich zakomunikować na szerszą skalę, mimo że podejmowała wiele prób. Obecnie jest jeszcze gorzej: szum informacyjny, sprzeczne decyzje lub częste zmiany priorytetów tylko potęgują chaos w tym względzie. Tworzenie kultury współodpowiedzialności jest praktycznie niemożliwe, jeśli ludziom brak jasności co do wyników, które mają osiągnąć. Tworzenie współodpowiedzialności wymaga tego, aby wykonywanie pracy i osiąganie wyników były jednym i tym samym. Skuteczni liderzy działają w oparciu o przesłankę, że ludzie są bardziej produktywni, gdy koncentrują się na osiąganiu wyników. Prowadzą ludzi poza granice ich stanowisk i inspirują do nieustającego dążenia do uzyskiwania wyników przez tworzenie środowiska, które ich motywuje do ciągłego zadawania pytania: Co jeszcze mogę zrobić? aż do chwili osiągnięcia rezultatu. Aprobata vs. Porozumienie oto jest dylemat Wiele zespołów kierowniczych często myli aprobatę z porozumieniem. Aprobata oznacza, że zespół osiągnął pewien stopień zbieżności co do poglądów, ale niekoniecznie się porozumiał i zgodził. To niesamowite, jak często ten problem występuje wśród tzw. top managementu. Jeżeli ci na górze nie są w stanie osiągnąć porozumienia, to łatwo sobie wyobrazić, co się dzieje na niższych poziomach firmy. W tej kwestii kluczem jest o d w a g a. Pot r z eba również dojrzałości i wyjścia poza tradycyjny menedżerski narcyzm, aby zdać sobie sprawę, że rzeczywiste porozumienie nie wystąpi, dopóki ludzie nie będą mieli okazji mówić, co naprawdę myślą, w sposób, który pozwala im przepracować dane problemy i otrzymać konkretne decyzje. Tak zwane hierarchiczne kultury organizacyjne, podległość służbowa itd. bardzo utrudniały otwartą komunikację. Przecież ludzie, którzy tylko zaaprobowali pewny kierunek działań, z trudem utrzymają porozumienie. A to jest niezbędne, aby uzyskać prawdziwą współodpowiedzialność i zgodę zgodę na to, by iść do przodu, zgodę, by wspierać dany kierunek działania, oraz zgodę, by to zrobić razem. Tworzenie współodpowiedzialności wymaga tego, aby wykonywanie pracy i osiąganie wyników były jednym i tym samym. Skuteczni liderzy działają wierząc, że ludzie są bardziej produktywni, gdy koncentrują się na osiąganiu wyników. 1 R. Connors, T. Smith, G. Hickam, The Oz Principle: Getting Results Through Individual and Organizational Accountability, USA 2004. 2 http://www.ozprinciple.com/services/accountability/, dostęp: 7 listopada 2013 r. 79
HRM Budowanie kultury współodpowiedzialności Zachowania wskazujące na unikanie odpowiedzialności Ignorowanie/Zaprzeczanie. Udajemy, że nie mamy pojęcia o istnieniu problemu lub staramy się go zbagatelizować. To nie jest moje zadanie. Wiemy, że coś musi być zrobione, ale unikamy wzięcia za to odpowiedzialności. Wskazywanie na innych. Kiepskie wyniki to nie my i szukamy okazji do zrzucenia winy na innych. Dezorientacja/Powiedz mi, co mam robić. Używamy argumentu o dezorientacji, aby postawić siebie i swoje poczucie odpowiedzialności w lepszym świetle. Chronienie samych siebie. Chronimy siebie przez konstruowanie wymyślnych i precyzyjnych historii mających wyjaśnić, dlaczego nie można nas oskarżyć o żadne błędy. Bierne przyglądanie się. Decydujesz się biernie przeczekać problem, a bo to pierwszy raz. Linia oddzielająca odpowiedzialność od współodpowiedzialności Wyobraźmy sobie cienką poziomą linię, która wyznacza granicę między sukcesem a porażką, między wielkimi firmami i tymi zwyczajnymi. Powyżej linii ludzie wznoszą się ponad bieżącą sytuację w celu koncentracji na rezultatach i znajdowania rozwiązań. Poniżej popadają w grę w szukanie winnych i zrzucanie odpowiedzialności. Trudność polega na tym, że ani jednostki, ani całe organizacje nie mogą naturalnie utrzymać się powyżej linii, ponieważ rynek, konkurencja, kryzys, projekty oraz inne trudności nieubłaganie spychają ich poniżej. Dodatkowo liderzy w sposób świadomy lub nieświadomy pozwalają na grę w unikanie odpowiedzialności, ponieważ sami do tej gry są przyzwyczajeni. Większość organizacji cechuje sześć zachowań (patrz ramka: Zachowania wskazujące na unikanie odpowiedzialności ). Firmy, których pracownicy stale funkcjonują poniżej linii, zawsze płacą za to pewną cenę. Energia, którą można skierować na osiąganie wyników, jest zamiast tego kierowana na wyjaśnianie i uzasadnianie, czemu wyniki te nie zostały uzyskane. Współodpowiedzialne firmy, zespoły i pracownicy Firmy, mając na uwadze znaczący wpływ braku zaangażowania i brak współodpowiedzialności na jej wyniki, powinny metodycznie i systemowo go eliminować. Takie podejście to esencja metodologii accountability, przy czym współodpowiedzialność jest tu rozumiana jako osobisty wybór wzniesienia się ponad okoliczności i zrobienia czegoś więcej w celu osiągnięcia pożądanych rezultatów. Osiągnięcie kultury prawdziwej współodpowiedzialności wymaga zastosowania Etapy procesu wypracowywania kultury współodpowiedzialności 1. Zobacz to (See it). Chodzi o obiektywne dostrzeżenie sytuacji i poszukiwanie w sobie odwagi, by poznać, z jakim problemem masz się zmierzyć. Oznacza to nieustanne zadawanie sobie pytania: Co jeszcze mogę zrobić, aby wznieść się ponad okoliczności i osiągnąć pożądane rezultaty?. 2. Weź za to współodpowiedzialność (Own it). To podjęcie decyzji i wyrażenie zgody na zaakceptowanie swojej roli we wpływaniu na rzeczywistość. Gdybyś chciał ostrzec kogoś przed popełnieniem tych samych błędów, to co byś powiedział? Co byś zrobił inaczej, gdybyś ponownie znalazł się w takiej sytuacji? 3. Rozwiąż to (Solve it). Dokonanie tego kroku jest możliwe, jeśli podejmiesz pracę nad poszukiwaniem rozwiązań np. poprzez dążenie do spojrzenia na problem z innej perspektywy, stałe zaangażowanie w proces poszukiwania rozwiązań, tworzenie nowych relacji i przejmowanie inicjatywy. 4. Zrób to (Do it). Oznacza pokonanie okoliczności, przekucie planów w czyn, wzięcie pełnej współodpowiedzialności za rezultaty i proces, który do nich doprowadził. 80 Personelplus grudzień2013
sprawdzonego procesu połączonego z wieloma praktycznymi narzędziami i modelami oraz 16 najlepszymi praktykami (patrz ramka: Etapy procesu wypracowywania kultury współodpowiedzialności ). Współodpowiedzialność to osobisty wybór wzniesienia się ponad okoliczności i zrobienia czegoś więcej w celu osiągniecia pożądanych rezultatów. Wymienione kroki to element metodologii Zasada Oz 3 jako wpływania na sposób myślenia i działania, która przekłada się na poprawę wskaźników biznesowych. Inspiracją stała się dla niej amerykańska powieść dla dzieci L. Franka Bauma Czarnoksiążnik z krainy Oz 4. Utwór opowiada o losach Dorotki i jej przyjaciół, którzy stopniowo uczą się, że posiadają w sobie moc, by osiągnąć wyznaczone cele. W rzeczywistości jest to opis podróży do własnej świadomości. Firmy, które zastosowały Zasadę Oz, mają na koncie niemałe sukcesy. Współodpowiedzialność, zaangażowanie pracowników, kontynuowanie wysiłków i wydajna realizacja mogą bardzo szybko przełożyć się na osiągane przez firmy zyski. Autentyczna współodpowiedzialność (accountability) daje większą transparentność i otwartość, wspomaga pracę zespołową, zwiększa wzajemne zaufanie, poprawia komunikację, jest bodźcem do lepszej realizacji zadań oraz jej egzekwowania. O skuteczności podejścia przekonały się tysiące organizacji na całym świecie, wśród nich m.in.: 13 największych światowych koncernów farmaceutycznych oraz tacy giganci, jak: Coca-Cola, Apple, Sony, Walmart, Harley- -Davidson, Starbucks Coffee, Westinghouse, Kroger i wiele innych. Współodpowiedzialność w Polsce Po wymienieniu tych wszystkich amerykańskich nazw firm nasuwa się naturalnie pytanie, czy w Polsce to jest większy, czy może mniejszy problem? Z badań przeprowadzonych przez Instytut MillwardBrown SMG/ KRC na rzecz jednej z firm ubezpieczeniowych wynika, że aż 95 proc. Polaków uważa siebie za osoby odpowiedzialne 5. To cecha charakteru, którą cenimy u siebie i u innych niezwykle wysoko. A więc z jednej strony wydajemy się bardzo odpowiedzialni, pracujemy najdłużej w Europie, radzimy sobie z zaszłościami zmian systemowych i bolączkami niedociągnięć infrastrukturalnych, a polskie firmy odnoszą sukcesy. Z drugiej natomiast mamy bardzo emocjonalne podejście do naszych działań, nie lubimy krytyki, wszechobecne jest narzekactwo i dar szukania wytłumaczeń oraz winnych w znacznie większym stopniu niż u ludzi Zachodu jesteśmy odpowiedzialni w tradycyjny sposób, czyli ukierunkowany na wykonywanie swojej pracy. Oznacza to, że polskie firmy mogą znacząco zyskać na wdrożeniu kultury współodpowiedzialności i skorzystać z dobrodziejstwa znacznie bardziej zaangażowanych ludzi i ich koncentracji na wynikach firmy. Podobnie jak Dorotka z powieści L. Franka Bauma mogą wyruszyć w drogę ku współodpowiedzialności, aby uwolnić dodatkowy potencjał. Podróż wymaga poświeceń i właśnie zaangażowania, ale odbywa się według precyzyjnie tworzonej od ponad 20 lat mapy, która jest pełna narzędzi, modeli i procesów, a przez to gwarantuje szybkie dotarcie do celu lepszych rezultatów biznesowych. Aprobata oznacza, że zespół osiągnął pewien stopień zbieżności co do poglądów, ale niekoniecznie się porozumiał i zgodził. Często ten problem występuje wśród tzw. top managementu. Arkadiusz Hajduk partner zarządzający ALLBRIDGE Business Advisory (Member of DOOR International). Aktywny uczestnik życia biznesowego, zarządzający oraz trener. Jeden z pierwszych w CEE certyfikowanych Executive Facilitators w rozwoju efektywnych kultur opartych o wartość współodpowiedzialności. 3 R. Connors, T. Smith, G. Hickam The Oz Principle: Getting Results Through Individual and Organizational Accountability, USA 2004. 4 L.F. Baum, Czarnoksiążnik z krainy Oz, Chicago 1900. 5 M. Mroczek, Czy Polacy są odpowiedzialni?, http://biznes.pl/ magazyny/finanse/czy-polacysa-odpowiedzialni,3231746, magazyn-detal.html, dostęp: 8 listopada 2013 r. 81