Coaching sportowy Wykład 2 Dr Tomasz Seweryniak tomasz.seweryniak@awf.wroc.pl
Coaching wg modelu Inner game T. Gallweya
Fakty o Inner game (grze wewnętrznej) Filozofia gry wewnętrznej oparta jest o książkę Tenis: wewnętrzna gra W. Timothy Gallwey a Pierwsze wydanie w USA to 1972 rok (ostatnie w Polsce to rok 2006) Sprzedanych prawie milion egzemplarzy na świecie Filozofia ta jest także zawarta w Inner game of golf, Inner game of work, Inner game of stress czy Inner game of winning Podejście to stosuje wielu coachów funkcjonujących poza obszarem sportu
Czy jest to Paostwu znane? Gram lepiej na treningu niż na meczu Dokładnie zdaję sobie sprawę co robię źle przy moim forhendzie, ale nie potrafię tego skorygowad Kiedy naprawdę staram się wyprowadzid uderzenie dokładnie tak jak w podręczniku, zawsze je psuję. Kiedy koncentruję się na jednym szczególe szczególnie, zawsze zapominam o innym Za każdym razem, gdy jestem o krok od piłki meczowej zaczynam się denerwowad i tracę całą koncentrację Jestem największym wrogiem dla siebie samego; zwykle przegrywam z samym sobą
Gry ZEWNĘTRZNA Dotyczy naszego działania na otoczenie Doprowadza do określonego wcześniej celu Jest to rywalizacja sportowa, ale też trening, transakcje i szkolenia biznesowe WEWNĘTRZNA Dotyczy mentalnego podejścia do tego co robimy Obejmuje nastawienie, zaufanie do siebie Jest to także umiejętnośd skutecznej koncentracji, radzenia sobie z wewnętrznymi konfliktami i stresem, aby przezwyciężyd przeszkody i wspomóc realizację celu
ZŁOTA FORMUŁA GRY WEWNĘTRZNEJ Wydajność = Potencjał Zakłócenia
Czasem robiąc coś doświadczamy szczególnego stanu, gdy wszystko idzie jak z płatka i osiągamy to bez wysiłku. Jesteśmy rozluźnieni, ale skoncentrowani na istotnych informacjach. Nie musimy myśled nad kolejnym ruchem bo on dzieje się sam i jest dokładny, wykonany tak jak trzeba i tam gdzie trzeba. JEST TO STAN PRZEPŁYWU (ang. FLOW) Wtedy zakłócenia są bliskie zeru
Podmiotami gry wewnętrznej trwającej w naszym umyśle są dwie siły (JA1 i JA2) walczące z sobą. JA1 to siła oceniająca, krytykująca, zaś JA2 to częśd działająca
WYDAJNOŚĆ = JA2 JA1 JA1 gdybanie, zamartwianie się, krytyczne myślenie, brak koncentracji brak wiary we własne siły stres JA2 radośd, zaufanie, intuicyjne działanie, płynnośd, dynamizm, koncentracja, stan flow, działanie
Działanie tradycyjne i wg gry wewnętrznej 1. Krytyka i ocena 2. Wmawianie sobie potrzeby zmiany i rozkazywanie sobie 3. Zmuszanie się do staranności i perfekcji 4. Krytyczne ocenianie rezultatów i presja na wyniki 1. Obserwowanie bez oceny 2. Wizualizacja osiągnięd 3. Zaufanie samemu sobie, poddanie się swojemu naturalnemu działaniu 4. Obserwacja rezultatów bez oceniania i presji
Coaching uzdolnionego sportowca
Uzdolnienie do gry R. Panfil określa jako ekwifinalny układ interdyspozycji osobowościowych, umysłowych, psychomotorycznych, motorycznych i somatycznych determinujących umiejętności działania gracza w coraz trudniejszych sytuacjach gry.
Kto to jest uzdolniony gracz (sportowiec)? Jest to osobnik potrafiący przekształcid uzdolnienie osobnicze w dyspozycje do gry i umiejętnośd gry
Coaching uzdolnionego Interaktywny proces przekształcania uzdolnieo sportowca w profesjonalne kompetencje sportowe, tj. dyspozycje i umiejętności. Inaczej jest to proces wdrażania do samodiagnozowania, samomodyfikowania i samokontroli rozwoju profesjonalnych kompetencji sportowych
Charakterystyka coachingu uzdolnionego sportowca Rozwój synergii wewnętrznej Zespół lub grupa jako środek rozwijania umiejętności Osłabianie wpływu efektów organizacyjnych Osłabianie wpływu efektów społecznych Kryteria umiejętności działania lub opanowanie określonych czynności Dominacja motywów wewnętrznych Specyficzny sposób oceny efektów procesu
Czynności w procesie coachingu uzdolnionych sportowców 1. Pozyskiwanie uzdolnionych sportowców. 2. Antycypowanie kierunków rozwoju sportowca na tle rozwoju dyscypliny. 3. Aktywizowanie zawodnika do rozwoju. 4. Racjonalizowanie środków stosowanych w przygotowaniu. 5. Koordynowanie współpracy z podmiotami współpracującymi (instytucje, nauczyciele, rodzice, lekarze, trenerzy, eksperci)
Pozyskiwanie uzdolnionych sportowców
Antycypowanie kierunków rozwoju Jest to akt twórczy i wysoce zindywidualizowany Zmusza do uwzględnienia rozwoju dyscypliny, obowiązujących przepisów, organizacji współzawodnictwa i umiejętności sportowców Elementy te określają profil umiejętności sportowca wymaganych na najwyższym poziomie. Popełnione tu błędy mogą byd trudne do zniwelowania.
Aktywizowanie zawodnika do rozwoju Najważniejszym zadaniem jest koncentrowanie się coacha na rozwoju sportowca zamiast na realizacji programu Aktywizowanie ma na celu wykształcenie umiejętności samodzielnego poszukiwania i zdobywania kwalifikacji sportowych Coaching uzdolnionego sportowca powoduje, że sportowiec staje się twórcą procesu własnego rozwoju Coach z wraz z rozwojem sportowca zmienia rolę z jedynego źródła wiedzy na koordynatora procesu jej zdobywania Coach planuje działania rozwojowe, uzgadnia zadania, organizuje proces i dostarcza pomocy
Podstawowe metody aktywizujące młodego sportowca Intelektualizacja procesu rozwoju Inspirowanie i motywowanie Kwantyfikowanie zadao i ocen (samokontrola) Stosowanie analiz indywidualnych przypadków Ułatwianie obecnością (facylitacja) Pełnie różnych funkcji (wchodzenie w role)
Racjonalizowanie środków stosowanych w przygotowaniu Wyróżniamy tu racjonalnośd (R) ex ante odnoszącą się do zaprojektowanych działao i zgodności ich z aktualnym stanem wiedzy Drugim aspektem racjonalności jest R ex post, czyli świadome dostosowanie działao do konkretnej sytuacji
RACJONALIZOWANIE PROCESU COACHINGU Przekształcanie zdolności osobniczych w dyspozycje Pomiar umiejętności i poziomu opanowania czynności Nauczanie działao i czynności
Koordynowanie współpracy z podmiotami zewnętrznymi
Coaching zespołu zadaniowego wg Panfila
P O Z I O M y Z A R Z Ą D Z A N I A MIEJSCE COACHA W ORGANIZACJI SPORTOWEJ strategiczny instytucja sportowa (zarządzanie) taktyczny zespół sportowy (kierowanie) operacyjny sportowiec (edukowanie) wiedza i umiejętności menedżerskie menedżer organizacji sportowej menedżer klubu sportowego koordynator sportowy trener uzdolnionego sportowca wiedza i umiejętności trenerskie coach menedżer personalny 25 Panfil, Łasinski, 2003
TENDENCJE ROZWOJOWE KOMPETENCJI OSÓB KIERUJACYCH ZESPOLAMI W GRACH SPORTOWYCH TRENER Tendencja rozwojowa COACH MENAGER PERSONALNY Kompetencje: 1. Trening motoryki: - kondycja fizyczna - koordynacja ruchowa 2. Nauczanie gry: - działania indywidualne - działania grupowe - działania zespołowe Kompetencje: 1. Zestawianie zespolów (graczy, ekspertów, efekty organizacji) 2. Aktywizowanie graczy (efekty spoleczne) Kompetencje: 1. Polityka kadrowa: Transfery graczy Kontrakty z graczami, trenerami i ekspertami 26
Wybrane role pełnione przez trenerów sportowych* Coach Pedagog Trener sportowy Coach lider Trener Kierownik lub menedżer
Zwiększanie zakresu działao skutecznych w grze (S) wynik wynik Ujawnianie umiejętności indywidualnych Ujawnianie motywów działania cel cel Decyzje coacha cel cel Ujawnianie efektów organizacyjnych Ujawnianie efektów społecznych Zwiększanie niezawodności działao w grze (S)/(A) wynik wynik Regulowanie aktywności w grze (A) 28
COACHING JAKO PROCES: A. INPUT 1. Identyfikacja sprawności działania (kontrolny model odwzorowujący grę, obejmujący wskaźniki: niezawodności, skuteczności, aktywności) 2. Identyfikacja stosowanych środków coachingu (wpływania na działania, organizację, grupę i motywy). B. TRANSFORMACJA 1. Projekt sprawności działania (kontrolny model projektujący grę, obejmujący: projektowane wskaźniki niezawodności, skuteczności, aktywności) 2. Projekt środków coachingu ułatwiających lub umożliwiających ujawnianie umiejętności działania, motywów i efektów synergicznych C. OUTPUT 1. Realizacja projektu coachingu (ujawnianie umiejętności działania, motywów i efektów synergicznych) 2. Identyfikacja sprawności działania (kontrolny model odwzorowujący grę obejmujący wskaźniki: niezawodności, skuteczności, aktywności) 3. Analiza związków pomiędzy zastosowanymi środkami coachingu a zmianami sprawności działania 29
UJAWNIANIE UMIEJĘTNOŚCI INDYWIDUALNYCH POPRZEZ: wyznaczanie zadao wyznaczenie pozycji w grze; wykorzystanie asystencji organizacyjnej, a) ustawienie, b) działania ułatwiające; c) dwiczenia podtrzymujące (trening indywidualny): Stabilizowanie techniki ruchu Regulowanie obciążeo graczy regulowanie emocji graczy wykorzystanie kontroli działao indywidualnych wymiana graczy. 30
UJAWNIANIE EFEKTÓW ORGANIZACYJNYCH (WSPÓŁDZIAŁANIA 2-3 GRACZY) instrukcja wykonawcza (określenie sposobu współdziałania 2-3 graczy) praktyczne wykonanie współdziałania 2-3 graczy w obronie wykorzystanie równoczesnej i następczej koordynacji działao np. podwajanie, w ataku wykorzystanie wyprzedzającej koordynacji działao. wyznaczenie pozycji w grze umożliwiających współdziałanie wyznaczanie zadao grupowych wykorzystanie asystencji organizacyjnej ułatwianie przez ustawienie ułatwianie przez działania grupowe wykorzystanie kontroli współdziałania grupowego wymiana graczy (wprowadzanie do gry nowych graczy lub wymiana pozycji) Celem coachingu w tym zakresie jest ujawnienie synergii 31
UJAWNIANIE EFEKTÓW SPOŁECZNYCH (DOTYCZY 3-5 OSOBOWYCH GRUP GRACZY W ZESPOLE) wykorzystanie konfliktu rzeczowego wykorzystanie integracji wokół celów emocjonalnej wykorzystanie liderów wykorzystanie grup nieformalnych wykorzystanie decyzji ryzykownych wykorzystanie asystencji emocjonalnej wykorzystanie obecności spersonifikowanej widowni wykorzystanie wymiany graczy 32
UJAWNIANIE MOTYWÓW DZIAŁANIA kontrakt z klubem (treśd umowy) inspirowanie graczy nagradzanie rzeczowe i społeczne kary rzeczowe i społeczne wykorzystanie asystencji emocjonalnej 33
Fazy i czynności w coachingu zespołowym 1. Strukturalizowanie zespołu sportowego. 2. Faza koordynowania współdziałania. 3. Faza aktywizowania do współdziałania. 4. Faza oceny działania. 5. Faza restrukturyzacji zespołu. (na podst. Panfil R. 2008)
Strukturalizowanie zespołu sportowego planowanie kadr z uwzględnieniem celów długofalowych i w ramach określonego budżetu, wykorzystanie dostępnych źródeł kadr, wybór metod rekrutacji i selekcji, w aspekcie celów, efektów i ekonomiczności, określanie celów i zadao zespołu, podział zadao, świadome oddziaływanie na kształt struktury społecznej i klimatu organizacyjnego, zarządzanie układem spójnośd konflikt
Faza koordynowania współdziałania uzgadnianie wizji współpracy, ułatwianie komunikacji, doskonalenie współdziałania, utrzymywanie stanów emocjonalnych oraz sprawności fizycznej i umysłowej na optymalnym poziomie
Faza aktywizowania do współdziałania podejmowanie czynności umożliwiających aktywizowanie do współdziałania, motywowanie do współdziałania, stosowanie perswazji, wykorzystanie kryzysów
Faza oceny działania ocena społecznych kompetencji członków zespołu w zakresie: - zdolności myślenia o przyszłości umiejętności przewidywania zdarzeo, rozumienia szans i zagrożeo, - zdolności innowacyjnych giętkości i oryginalności myślenia, - odporności na stres, - zdolności dostosowania do zmian elastyczności zewnętrznej i wewnętrznej, przejawiającej się akceptowaniem zmian oraz korygowaniem i modyfikowaniem działao adekwatnie do zmian warunków, - poczuciem odpowiedzialności za zespół i partnerów, - motywacji do działania, traktowanej jako umiejętnośd ujawniania motywów wewnętrznych dotyczących efektywności realizowania zadao, stymulująca aktywnośd do działania, - funkcjonowaniem interpersonalnym, ocena osobowości członków zespołu przez coacha, ocena efektywności działao względnie i bezwzględnie zależnych
Faza restrukturyzacji zespołu modyfikowanie kompetencji członków zespołu, przemieszczanie członków w zespołu, wymiana członków zespołu, wymiana coacha