SDI- THE STRENGTH DEPLOYMENT INVENTORY Narzędzie wspomagające zarządzanie relacjami i poprawienie relacji oparte na teorii świadomości relacji (ang. Relationship Awareness Theory), opracowanej przez Elias H. Porter.! Prezentacja przygotowana na podstawie szkolenia prowadzonego w Skupina Primera d.o.o., przez Andrej Juričko i Blanka Tacer, 09-13.05.2016" Udział w szkoleniu odbył się w ramach projektu "Aktywne społeczności lokalne podstawą rozwoju regionu, który uzyskał dofinansowanie w ramach akcji K1 - Mobilność kadry edukacji dorosłych, program Erasmus+.
SPIS TREŚCI 1. Wprowadzenie 2. Teoria świadomości relacji. - 4 podstawowe zasady - Graficzna wizualizacja rezultatów 3. SDI - Kwestionariusz - Systemy Wartości Motywujących (MVS) - Sekwencja konfliktu - Dynamika konfliktu 4. Zastosowanie w praktyce
1. WPROWADZENIE Strenght Deployment Inventory (SDI) jest uznanym na całym świecie narzędziem służącym poprawie relacji i zarządzaniu konfliktami. Jest stosowane w firmach w ramach szkoleń z przywództwa, budowania zespołu, zarządzania konfliktami, itp. Jest również stosowane w celu zrozumienia motywacji, wyzwalaczy konfliktu oraz poprawy komunikacji interpersonalnej. Prezentacja skierowana jest dla osób zainteresowanych poprawą relacji i zarządzaniem konfliktem. Przedstawimy też kilka przykładów pokazujących jak SDI może być używane jako narzędzie do zrozumienia i przewidywania zachowania.
2. TEORIA ŚWIADOMOŚCI RELACJI (ANG. RELATIONSHIP AWARENESS THEORY) Teoria Świadomości Relacji, teoretyczna podstawa SDI, powstała i rozwinęła się w połowie XX wieku przez Eliasa H. Porter. Porter był psychologiem klinicznym i pracował na Uniwersytecie w Chicago, zanim przeniósł się do UCLA, gdzie spędził resztę swojej kariery akademickiej. Prace Portera zalicza się do ruchu humanistycznego w psychologii reprezentowanego przez Rogers, Tolman, Masłowa i innych. Pracował nad teoriami i narzędziami dotyczącymi rozwoju "zdrowego człowieka". To znaczy, podczas gdy tradycyjna psychoterapeutyczne poradnictwo koncentruje się bardziej na patologicznych zachowaniach, Porter chciał dać narzędzia służące samorealizacji. Praca nad psychometrycznymi narzędziami jest odejściem od czystego ruchu psychologii humanistycznej, w tym sensie, że mamy wiele wspólnego z innymi ludźmi i zrozumienie motywacji, jak również różnic w motywacjach pomiędzy jednostkami może pomóc lepiej komunikować się, rozpoznawać i unikać konfliktu, a jeśli już osoby są zaangażowane w konfliktowe sytuacje, narzędzie ma służyć do zarządzania konfliktem.
2.1. CZTERY PODSTAWOWE ZASADY Teoria Portera opiera się na czterech zasadach, zaobserwowanych w czasie swojej kariery jako doradca i lekarz: 1. Robimy, co możemy zrobić, aby czuć się dobrze (mieć o sobie dobre mniemanie, aby zyskać poczucie własnej wartości). 2. Mamy dwa podejścia w radzeniu sobie ze światem zewnętrznym: Pierwsze: kiedy wszystko idzie dobrze i czujemy się dobrze; Drugie: gdy jesteśmy w konflikcie lub w opozycji. 3. Osobista słabość nie jest niczym więcej niż zastosowanie pozytywnej cechy zbyt mocno, lub zastosowanie cechy w niewłaściwy sposób. 4. Widzimy świat poprzez własny filtr, który wpływa na naszą interpretację wszystkiego co obserwujemy.
2.1.1. ZASADA PIERWSZA Zasada ta jest związana z teorią samooceny Maslowa, która została uznaną za główną zasadę w psychologii humanistycznej. Jednym z naszych podstawowych potrzeb jest poczucie własnej wartości, a także szacunek dla innych. Aby zaspokoić te potrzeby, ludzie są w stanie zachowywać się w określony sposób. Idea, że mamy wybór co do naszego zachowania jest jednym z filarów teorii.
2.1.2. ZASADA DRUGA Porter zauważył, że mamy jeden zestaw środków (motywacja), który kieruje naszym zachowaniem w sytuacji, gdy wszystko układa się dobrze. Każdy może przytoczyć wiele różnych sytuacji życiowych, w których różne motywacje mogą wchodzić w grę, ale Porter zauważył, że jedyna sytuacja, która wyzwala inne podejście do zarządzania własnym zachowaniem jest sytuacja konfliktowa. Tak więc mamy jeden zestaw reguł wewnętrznych, którymi kierujemy się we wszystkich sytuacjach życiowych, kiedy nie jesteśmy w konflikcie (patrz także zachowanie celowe" Tolman) i potencjalnie inny zestaw reguł wewnętrznych, które dochodzą do głosu w czasie sytuacji konfliktowej.
Pierwszy zbiór przepisów wewnętrznych nazywamy Systemami Wartości Motywujących (MVS), w którym kierujące nami zasady są naszymi mocnymi stronami. Te mocne strony, na przykład współczucie i potrzeba pomagania innym, są zwykle potrzebne w społeczeństwie, doceniane przez innych, i dają nam poczucie pozytywnej samooceny. Drugi zestaw reguł wewnętrznych nazywamy sekwencję konfliktów (CS). Ten zbiór zasad, zazwyczaj nie zmienia się zgodnie z MVS, ale w większości przypadków odchodzi od MVS. To znaczy, że potencjalnie używamy innego zestawu zasad wewnętrznych, kiedy jesteśmy w konflikcie celem rozwiązania konfliktu i powrotu do naszego standardowego MVS (i spokoju).
2.1.3. ZASADA TRZECIA Obserwując swoich klientów, Porter zauważył, że pewne zachowania niekoniecznie były doceniane przez innych, przez co miało to wpływ na samoocenę jednostki. Gdy mocna strona jest wyolbrzymiona lub przesadzona, może stać się słabością. Zatem osoba, która chce pomóc, ale posuwa się za daleko narzucając swoją pomoc innym nie będzie mile widziana przez innych. Podobnie, jeśli staramy się użyć siły, która nie jest tak naprawdę w naszej naturze, ryzykujemy niestosowania siły prawidłowo. Tak więc, jako osoba, która może naturalnie nie lubi wydawać rozkazów, ale znajdzie się w sytuacji, która wymaga tego, może nie osiągnąć tej skuteczność, co osoba, która ma to w naturze.
2.1.4. ZASADA CZWARTA Czwarta zasada daje jedną z najcenniejszych lekcji teorii i jest bardzo pomocna w celu poprawy relacji interpersonalnych. Zasada mówi, że patrzymy na świat przez własne okulary" i że obraz ten może potencjalnie być zniekształcony przez nasze naturalne uprzedzenia. Na przykład ktoś, kto jest stanowczy i władczy może naturalnie pogardzać tymi, którzy są mało energiczni i słabi. Tak więc, w sytuacji gdy stanowczy człowiek ma do czynienia z kimś, kogo charakter nie jest tak silny, stanowczy człowiek widzi tą druga osobę jako słabą i tchórzliwą. Takie ekstremalne uprzedzenie nie koniecznie jest prawdziwe, różnica może objawiać się tylko w preferencjach. Jednak świadomość takiej tendencji do osądzania może pomóc unikać szybkiego osądzania i może zachęcić nas do zbadania charakteru drugiej osoby przed wyciągnięciem wniosków.
2.2. GRAFICZNA WIZUALIZACJA REZULTATÓW Porter zidentyfikował trzy podstawowe typy, które mogą się przejawiać. Niektóre osoby, jednakże mogą pojawiać się jako mieszanki tych typów; dwóch lub wszystkich trzech. Zależności przedstawiono jako schemat kolorów w celu identyfikacji tendencji i łatwiejszego ich przyswojenia i wykorzystania. Dzięki tej możliwości integracji i zrozumienia, klienci, którzy pracują z SDI będą mogli używać go od razu w celu zrozumienia wszystkich swoich relacjach, zarówno osobistych i zawodowych. Te trzy typy odpowiadają za trzy podstawowe systemy motywacyjne, które ujrzymy bardziej szczegółowo później. Zasadniczo trzy podstawowe typy to: Niebieski - typ altruistyczno - opiekuńczy Czerwony - typ asertywno - przywódczy Zielony - typ analityczno - autonomiczny. Jak wskazano powyżej, niektóre osoby nie całkowicie się w jednej z tych kategorii, ale będą mieszankami dwóch lub nawet wszystkich trzech typów. Wreszcie, wyniki będą wyświetlane jako kolorowy trójkąt z niebieską, czerwoną i zieloną osią. W dalszej części wszystkie profile zostaną przedstawione.
3. SDI 3.1. KWESTIONARIUSZ Strenght Deployment Inventory (SDI ) to kwestionariusz, który pozwala nam na zastosowanie teorii świadomości relacji w celu zrozumienia i poprawienia naszych relacji, a przy tym identyfikacji typów omawianych na poprzednim slajdzie. Porter opracowywał ten instrument od 1940 do 1970 roku, kiedy został on zatwierdzony i dawał na tyle wiarygodne rezultaty, że sprostał wymaganiom rynku. Kwestionariusz składa się z 20 pytań, 10 o osobie w czasie pokoju, kiedy wszystko idzie dobrze, a 10 o osobie w czasie konfliktu i opozycji. Personal Strengths Website including SDI software: www.personalstrengths.com - strona z kwestionariuszem Każde pytanie ma trzy różne sposoby zakończenia zdania. Osoba ma na każde pytanie 10 punktów i rozdziela je wśród trzech zakończeń odpowiadających częstotliwości, z których każda końcówka miałyby zastosowanie w ich życiu. Na przykład: Zwykle zyskuję najwięcej będąc... jak najbardziej przyjaznym i otwartym wyczulony na wszelkie możliwości bardzo ostrożny, w podejściu do nowych zobowiązań. Istnieje w sumie 10 pytań, więc 100 punktów dla pytań odpowiadających sytuacji pokoju i podobnie 100 punktów dla sytuacji występujących w czasie konfliktu. Wyniki są przedstawiane jako "punkty" na trójkącie.
3.2. SYSTEMY WARTOŚCI MOTYWUJĄCYCH Wyniki ankiety dają łącznie całkowitą wartość dla kolorów niebieskiego, czerwonego i zielonego. Ważnym aspektem tej teorii jest to, że mamy do czynienia z cechami występującymi mniej więcej na stałe w naszej osobowości z możliwością odchylenia ze stałą częstotliwością. Zbiór częstotliwości tych cech motywacyjnych nazywa się Systemami Wartości Motywujących (MVS) i pozostaje raczej na stałym poziomie przez całe życie. Oczywiście, nasze wartości i zachowania mogą się zmieniać, ale bazowe MVS, które napędza nasze zachowanie zawsze dąży do tego samego rodzaju gratyfikacji i wsparcia dla naszej samooceny. Istnieją trzy podstawowe elementy, które są mierzone na skali ciągłej i sumują się do 100, więc wyniki mogą być reprezentowane w trójkącie ( "niebieski + czerwony + zielony = 100 'w trójwymiarowej przestrzeni (niebieski, czerwony, zielony )). Ponieważ mamy dwa takie zestawy 10 pytań, jeden dla sytuacji w czasie pokoju i jeden w czasie konflikcie, istnieją dwa punkty na trójkącie. Pierwszym punktem jest motywacyjny system wartości, nasz sposób radzenia sobie ze światem, kiedy wszystko idzie dobrze. Drugi punkt (szpiczasty koniec strzałki) jest sekwencją konfliktu (CS) i reprezentuje nasz sposób radzenia sobie z konfliktem.
3.2. INTERPRETACJA Aby uprościć interpretację, możemy zidentyfikować siedem regionów trójkąta, które nazywamy Systemami Wartości Motywujących. Ściśle mówiąc, istnieje nieskończona liczba możliwości, ale pogrupowanie na typy umożliwia dostrzeżenie podobieństwa między tymi osobami w danym typie. Poniżej znajduje się opis 7 typów wyróżnionych w tej metodzie:
Niebieski - typ altruistyczno - opiekuńczy Ochrona, wzrost i dobrobyt innych; motywacja czerpana z pomocy innym, nie chce być ciężarem dla innych, może być dobrym wparciem dla silnego lidera. Czerwony - typ stanowczo - kierujący Nastawiony na zadania, organizacja zasobów, pieniędzy, czasu, ludzi potrzebnych do osiągnięcia pożądanego rezultatu; motywacja poprzez wygrywanie, zorientowany na cele. Zielony - typ analityczno - autonomiczny Zapewnienie, że wszystko zostało dokładnie przemyślane, zapewnienie i utrzymanie porządku; motywacja czerpana z logiki, utrzymanie struktury, zasad, szczegółów. HUB - typ elastyczno - koherentny elastyczność, dobro grupy, skupiony na członkach grupy i przynależności; Motywacja czerpana z pracy w grupie, posiadania wielu opcji, elastyczność różnorodności Czerwono-Niebieski - typ stanowczo - opiekuńczy Ochrona, wzrost i dobrobyt innych osiągane poprzez wykonywanie zadań i przywództwo; Motywacja czerpana z pomagania innym osiągania ich celów, mentoring, coaching. Czerwono-zielony - typ rozumnie - rywalizujący Inteligentna asertywność, sprawiedliwy, przywódczy, porządek i sprawiedliwość we współzawodnictwie; Motywacja czerpana ze strategii, zasad, wygrywania. Niebiesko-zielony - typ ostrożnie - wspierający zapewnianie i rozwój samowystarczalności w sobie i innych, troskliwe wsparcie uwzględniające sprawiedliwość; Motywowany poprzez pomaganie innym aby byli wstanie pomagać sobie sami.
! 3.3. SEKWENCJA KONFLIKTOWA Konflikt między osobami nie zawsze ma taką samą formę, nawet dla osób o tym samym systemie wartości motywujących. Jest to zauważalne i wykazane w teorii Portera i SDI. Szczegółowa analiza konfliktu jest tym aspektem, który wyróżnia SDI spośród innych tego typu instrumentów. Zgodnie z teorią, konflikt, jeśli nie jest rozwiązany, nasila się w trzech etapach. W pierwszym etapie, osoba stara się brać pod uwagę inną osobę, ten problem i siebie. Jeśli konflikt nie zostanie rozwiązany w pierwszym etapie, a nasila się do drugiego etapu, osoba ta będzie koncentrować się na problemie i sobie. Ta "druga osoba" odpada z ich pola widzenia. Dlatego też konflikt jest najlepiej rozwiązywać w pierwszej fazie - gdy dana osoba nadal próbuje wziąć pod uwagę drugą stronę. Jeśli konflikt powiększa się do trzeciego etapu, osoby będą zainteresowane tylko obroną własnej pozycji w konflikcie. Zarówno problem jak i druga strona konfliktu schodzą z pierwszego planu. W jaki sposób dochodzi do konfliktu? Zazwyczaj, konflikt jest wyzwalany, gdy jedna z wartości cenionych u danej osoby ( z MVS) została naruszona, zagrożona lub inaczej na to patrząc zaatakowana. Na przykład, w trakcie spotkania, grupa ma zamiar podjąć decyzję aby kontynuować, wiedząc, że brakuje ważnych informacji, ale zespół jest pod presją czasu. "Zielona" osoba w grupie, która jest motywowana kompletnością i starannym rozważeniem wszystkich aspektów przed podjęciem decyzji, będzie protestować i usłyszy od grupy w tej sytuacji "Niestety, nie mamy na to czasu. Musimy kontynuować pracę ". Ta pogarda dla wartości najbardziej cenionych dla osoby zielonej najprawdopodobniej poprowadzi do konfliktu.
! 3. 4. DYNAMIKA STRZAŁKI 3. 4. 1. PROSTA DYNAMIKA STRZAŁKI Przykład na stronie 14 pokazuje, jak zachowuje się ktoś, kto jest niebieski w sytuacji, gdy wszystko idzie dobrze. Jak wspominaliśmy wcześniej, Niebiescy (typ altruistyczno - opiekuńczy) zazwyczaj są zainteresowani dobrem innych, nie chcą być ciężarem dla innych, mogą wspierać silnego lidera, itp.. Jak w przykładzie na stronie 14: jeśli dana osoba, która jest niebieska w sytuacji w stanie spokoju, a przemieszcza się do stanu konfliktu(w którym będzie czerwona ), osoba ta będzie podejmować wyzwanie by się bronić(tabelka strona 19). Teoria (przedstawione poniżej) stwierdza, że jeśli dana osoba będzie zmuszona przejść do kolejnego etapu konfliktu to będzie używała rozwiązań z MVS należącego do zielonego typu, aby kontynuować próby rozwiązania konfliktu. Będzie próbować przeanalizować sytuację. Nie będzie już zainteresowana drugą stroną konfliktu, ale sobą i problemem. Wreszcie, jeśli dana osoba została wepchnięta do trzeciego etapu, podda się kompletnie. Przejście do trzeciego etapu konfliktu może rodzić poważne konsekwencje. Niektórzy uważają, że przeżycie to może spowodować uszkodzenie psychologiczne. A przynajmniej jest to doświadczenie, które będzie ociążać osoby przez długi czas.
3.4.1. WEWNĘTRZNE DOŚWIADCZENIE W SYTUACJI KONFLIKTU ETAP CONFLIK TU SKUPIE NIE NA NIEBIESKI CZERWONY ZIELONY 1 sobie problemie inni Próba dostosowania się do potrzeb innych Podjęcie wyzwania Bycie rozważnym i ostrożnym 2 sobie problemie inni Poddanie się i pozwolenie drugiej stronie na wygraniu konfliktu Podjęcie walki z opozycyjną stroną Próba ucieczki z pola walki 3 sobie problemie inni Poddanie się i poniesienie kompletnej porażki Walka o przetrwanie Kompletne wycofanie się
Kolejny aspekt dynamiki strzałek jest związany z jej długością, jeśli u w ogóle strzałka pojawia się w obrazie graficznym wyników kwestionariusza. Ogólnie, zmianie w długości strzałki towarzyszy odpowiednie zmiana w zachowaniu i staje się oczywiste, że dana osoba znalazła się w sytuacji konfliktowej. Z drugiej strony, ktoś u kogo na graficznej reprezentacji wyników strzałka jest bardzo krótka, nie zmienia swojego zachowanie widocznie lub odczuwalnie gdy jest w sytuacji konfliktowej. Natomiast wewnętrzne emocje danej osoby nie pozostawiają żadnych wątpliwości, że dana osoba jest w sytuacji konfliktowej. Osoba ta czasem zastanawia się, dlaczego inni nie są wstanie zauważyć, że ta znajduje się w sytuacji konfliktowej.
! 3.4.2. ZŁOŻONA DYNAMIKA STRZAŁKI Szczególnie przydatne zastosowanie wykorzystania metody SDI jest możliwość wykreślenia wyników zespołu na tym samym trójkącie. Dzięki MVS, widzimy, co jest ważne dla każdej osoby w danej grupie - i możemy znaleźć odpowiedni sposób komunikowania się z nimi, to znaczy, poprzez skupienie się na kwestiach, które są najbardziej istotne dla danej osoby. W ten sam sposób możemy również zobaczyć, jakie mogą być potencjalne wyzwalacze sytuacji konfliktowych. Są to te zachowania, które zagrożą wartościom MVS. Patrząc na strzałki dla całej grupy, widzimy najpierw, czy istnieją jakieś martwe punkty w grupie; czyli brakujące kolory. Zespół bez osób należących do typu czerwonego może być trudniej pchać do przodu w kierunku realizacji celów,itp. Natomiast grupa bez osób typu niebieskiego" ryzykuje podejmowanie decyzji, które nie biorą pod uwagę elementu ludzkiego lub, które koncentrują się na aspektach logicznych, strategicznych lub orientacji na cel w podejmowaniu decyzji.
4. ZASTOSOWANIE Jednym z pierwszych zastosowań SDI było budowanie zespołu. Każdy członek zespołu wypełnia kwestionariusz SDI i otrzymuje osobistą weryfikację wyników. Ponadto możemy wykreślić wyniki dla całego zespołu, aby zobaczyć obraz całej grupy. Wykorzystując wyniki z SDI, możemy zobaczyć, gdzie mogą pojawić się potencjalne nieporozumienia. Możemy zobaczyć, jak członkowie zespołu będą działać w konflikcie i jakie metody będą najprawdopodobniej mieć zastosowanie w celu rozwiązania konfliktu.
Fundacja Instytut Rozwoju Regionalnego i Przedsiębiorczości Tenczynek, ul. Na Grobli 42 32-065 Krzeszowice Poland! +48 785-062 - 294, Fax: +48( 12 ) 376-70 - 26! www.firrip.com.pl! biuro.firrip@gmail.com Projekt "Aktywne społeczności lokalne podstawą rozwoju regionu" uzyskał dofinansowanie w ramach akcji K1 - Mobilność kadry edukacji dorosłych. Czas trwania projektu: 1 czerwca 2015-31 maja 2016r. Publikacja powstała w wyniku projektu realizowanego przy wsparciu finansowym Komisji Europejskiej w ramach programu Erasmus+. Publikacja odzwierciedla jedynie stanowisko autora. Komisja Europejska ani Narodowa Agencja nie ponoszą odpowiedzialności za umieszczoną w niej zawartość merytoryczną ani za sposób wykorzystania zawartych w niej informacji.