Analiza zarządzania zasobami przedsiębiorstwa

Analiza zarządzania zasobami przedsiębiorstwa

Analiza zarządzania zasobami przedsiębiorstwa Analiza zarządzania czynnikiem ludzkim Analiza gospodarowania środkami trwałymi Analiza gospodarowania materiałami

ANALIZA ZARZĄDZANIA CZYNNIKIEM LUDZKIM

Analiza zarządzania czynnikiem ludzkim Analiza dynamiki wielkości i struktury zatrudnienia Analiza kwalifikacji zawodowych Analiza stażu pracy Analiza ruchu pracowników Analiza wydajności pracy Analiza wynagrodzeń

Analiza dynamiki wielkości i struktury zatrudnienia W przedsiębiorstwach przemysłowych: Pracownicy grupy przemysłowej Pracownicy grupy nieprzemysłowej W nowoczesnych przedsiębiorstwach opartych na wiedzy: Specjaliści (profesjonaliści) Support 69

Analiza kwalifikacji zawodowych Wskaźnik ogólnego potencjału wykształcenia: P ow = P pw L p Gdzie: P pw -liczba pracowników na koniec okresu o danym poziomie wykształcenia L p - mnożnik odpowiadający danemu poziomowi wykształcenia Wskaźnik średniego poziomu wykształcenia: P św = P ow Z k Gdzie: P ow -wskaźnik ogólnego potencjału wykształcenia Z k -liczba pracowników na koniec okresu

Analiza kwalifikacji zawodowych L. prac. na koniec okresu Wsk. og. potenc. wykszt. Wsk. śr. potenc. wykszt. Poziom wykształcenia Mnoż. 2009 2010dyn. 2009 2010dyn. 2009 2010dyn. Wyższe-m 18 50 60 120% 900 1080 x x x x Wyższe-l 16 30 25 83% 480 400 x x x x Średnie 13 20 20 100% 260 260 x x x x Suma x 100 105 x 1640 1740 106,10% 16,40 16,57 101,05%

Analiza stażu pracy Wskaźnik średniego stażu pracy: S sp = Z spx p Gdzie: Z sp -Liczba pracowników na koniec okresu należąca do danego przedziału x p-środek przedziału Z k jak wyżej Wskaźnik stabilizacji: S z = Z mb [%] Z k Gdzie: Z mb -liczba pracowników na koniec okresu ze stażem dłuższym od minimum stabilizacyjnego Z k jak wyżej Z k

Analiza stażu pracy L. prac. na koniec okresu Wsk. śr. stażu pracy. Wskaźnik stabilizacji Staż Śr. 2010 2011 2010 2011dyn. 2010 2011dyn. 0-1 0,5 55 50 28 25 x 2-3 2,5 45 45 113 113 x 4-5 4,5 70 70 315 315 x 6-10 8 80 85 640 680 x 11-15 13 100 100 1300 1300 x 16-20 18 100 110 1800 1980 x 87% 89% 101% 21-25 23 90 95 2070 2185 x 26-30 28 80 85 2240 2380 x 31-35 33 70 80 2310 2640 x 36-40 38 64 70 2432 2660 x 41-45 43 45 50 1935 2150 x Min. stab 3 799 840 19 20 102,92% x x x

Analiza ruchu pracowników (płynność/fluktuacja kadr) Wskaźnik przyjęć P n = N [%] Z p Wskaźnik zwolnień P z = O [%] Z p Wskaźnik ruchu ogólnego P nz = N+O [%] Z p Gdzie: N liczba pracowników przyjętych O - liczba pracowników zwolnionych Z p liczba pracowników w ostatnim dniu okresu poprzedniego

Analiza wydajności pracy Wzór ogólny: Gdzie: W p = P ł T ł P ł wielkość produkcji w badanym okresie T ł nakłady pracy żywej

Wydajność pracy -rodzaje nakładów pracy żywej Przeciętna liczba pracowników ogółem Przeciętna liczba pracowników grupy przemysłowej Przeciętna liczba robotników grupy przemysłowej Przeciętna liczba pracowników bezpośrednio produkcyjnych Przeciętna liczba godzin przepracowanych przez jednego robotnika (tzw. efektywny czas pracy)

Przedmiot analizy wydajności pracy Analiza wielkości i dynamiki średniej indywidualnej wydajności pracy, Analiza wpływu poszczególnych czynników na wydajność pracy, Analiza wpływu wydajności pracy na produkcję

Inne pomiary wydajności pracy Pracochłonność efekty pracy wyrażone są według pracochłonności normatywnej Pracochłonność normatywna która określa ile czasu/nakładów trwało uzyskanie określonych efektów ilościowych Określana jest w normogodzinach

Analiza wynagrodzeń osobowych Analiza zmian w czasie wielkości wynagrodzeń osobowych Analiza struktury wynagrodzeń osobowych Analiza średnich wynagrodzeń osobowych

Średnie wynagrodzenie Ś w = W o+w z Z ś 12 Gdzie: W o -wielkość wynagrodzeń osobowych w danym roku, W z -Wielkość wypłat z zysku w danym roku Z ś - przeciętna liczba pracowników w badanym roku

ANALIZA GOSPODAROWANIA ŚRODKAMI TRWAŁYMI

Analiza gospodarowania środkami trwałymi Wskaźniki stanu środków trwałych Wskaźniki struktury Wskaźniki dynamiki Wskaźniki stanu technicznego Wskaźniki postępu technicznego Wskaźniki wyposażenia technicznego, Wskaźniki uzbrojenia energetycznego Wskaźniki zmechanizowania pracy Wskaźniki wykorzystania środków trwałych Wskaźniki aktywności, Wskaźniki intensywności, Wskaźniki ekstensywności

Wskaźnik technicznego uzbrojenia pracy U z = M Z Gdzie: U z - wskaźnik technicznego uzbrojenia pracy M- wartość środków trwałych Z jednostka pracy żywej

ANALIZA GOSPODAROWANIA MATERIAŁAMI

Analiza gospodarowania materiałami Analiza materiałochłonności produkcji Gdzie: W m = Z m P W m - wskaźnik materiałochłonności Z m zużycie materiałów(jednostki naturalne lub wartość) P wielkość lub wartość produkcji

Zarządzanie zapasami Zapasy - składniki majątku stanowiące surowce, materiały, produkcję w toku, półfabrykaty, wyroby oraz towary. Są niezbędne dla prowadzenia działalności bieżącej zapewniającej środki dla dalszego funkcjonowania przedsiębiorstwa

Funkcje zapasów Antycypacyjne wyprzedzające zaspokajanie potrzeb Ekonomiczne umożliwiające zarządzanie kosztami: Ekonomia skali Oszczędności przy rabatach Inne Zabezpieczające chronią przed niepewnością popytu

Rodzaje zapasów Zapasy bieżące - cześć zapasów zużywanych w rutynowym procesie zamawiania (dla zaspokojenia z góry określonego popytu przy znanym czasie dostawy) Zapasy bezpieczeństwa (safety stock) lub zapasy buforowe (buffer stock)- chronią przed wahaniami popytu Zapasy sezonowe (seasonal stock) są gromadzone i utrzymywane przed sezonem w którym będzie na nie zapotrzebowanie. Zapasy promocyjne (promotional stock) gromadzone w celu szybkiej reakcji na promocję marketingową Zapas martwy (dead stock) nie ma wartości dla normalnej działalności przedsiębiorstwa

Rodzaje zapasów Zapas rotujący związany z dostawami pod bieżące potrzeby oraz systematycznym zużyciem Zapas zabezpieczający chroni przed niepewnością w dynamice popytu lub czasie dostawy i stanowi zabezpieczenie ciągłości operacji Zapas nadmierny który nie rotuje i nie wnosi wartości do procesu

Metoda ABC (ang. ABC method) wykorzystywana w procesie monitorowania zapasów podzielenie zapasów utrzymywanych w przedsiębiorstwie na trzy grupy oznaczone jako A, B, C Grupa A - zapasy o największym znaczeniu (zapasy związane z największymi inwestycjami), jest najmniej liczna (najwyższy priorytet) Grupa B - zapasy pośrednie Grupa C - tanie lub łatwe w zastąpieniu zapasy, jest najbardziej liczna (najniższy priorytet)

Metoda XYZ Klasyfikuje produkty na podstawie regularności zapotrzebowania Produkty dzielone są na trzy grupy w zależności od: regularności zapotrzebowania dokładności sporządzonych prognoz zapotrzebowania. do grupy X zalicza się materiały o regularnym zapotrzebowaniu i wysokiej dokładności prognoz do grupy Z materiały o nieregularnym zapotrzebowaniu i niskiej dokładności prognoz do grupy Y materiały o średnim poziomie.

Zapasy dystrybucyjne Utrzymywane w małych przedsiębiorstwach handlowych Utrzymywane z powodu: oszczędności na transporcie, skali produkcji, sezonowości popytu, potrzeby zapewnienia odpowiedniej obsługi klienta, stabilizacji zatrudnienia zapewnienia wystarczającej ilości towarów do sprzedaży

Rodzaje zapasów relacja z procesem ZAPASY MATERIAŁÓW: Ułatwiają planowanie produkcji (ciągłość produkcji) Zmniejszają ryzyko związane ze zmianami cen materiałów Chronią przed ryzykiem braku podaży materiałów Umożliwiają prowadzenie polityki uzyskiwania rabatu za jednorazowy zakup w dużej ilości ZAPASY PRODUKCJI W TOKU: Zapewniają płynność produkcji (następuje utworzenie zapasu buforowego produktów przesuwanych z jednego procesu do drugiego) ZAPASY WYROBÓW GOTOWYCH: Zmniejszają ryzyko braku możliwości sprzedaży przy wahaniach popytu Stabilizują produkcję, zmniejszając koszty spowodowane zmianą rodzaju produkowanego dobra

Strategie dotyczące zapasów Minimalistyczna: minimalizacja zapasów (utrzymywanie tylko zapasu niezbędnego dla bieżącej działalności) Wymaga dokładnego prognozowania podaży i popytu na rynku Duże ryzyko utraty sprzedaży Maksymalistyczna: utrzymywany jest wysoki poziom zapasów małe ryzyko utraty ciągłości produkcji Wysokie koszty utrzymania zapasów Zagrożenie dla płynności finansowej

Koszty zapasów Koszty utrzymania zapasów (holding cost): zmieniające się wprost proporcjonalnie do wielkości zapasów: koszty finansowania zapasów (koszt utraconych korzyści) koszty magazynowania ubezpieczenia zmieniające się nieliniowo /w stosunku do średniego okresu magazynowania zużycia i starzenia się zapasów, Koszty zamawiania (ordering cost) koszty dostawy, transportu i rozładunku opłaty pocztowe, telefoniczne Koszty utraty rabatu dla dużych zamówień (koszty alternatywne) Koszty braku zapasów (stockout cost) utrata zysku na sprzedaży, możliwość utracenia klienta dodatkowe koszty związane z koniecznością natychmiastowego zakupu dodatkowe koszty spowodowane zatrzymaniem procesu produkcji (koszty ponownego uruchomienia produkcji)

MODEL OPTYMALNEJ WIELKOŚCI ZAMÓWIENIA EOQ (Economic Order Quantity) Założenia: zapotrzebowanie i zużycie zapasów jest stałe w badanym okresie istnieją dwa rodzaje kosztów: Koszty utrzymania zapasów zmieniające się wprost proporcjonalnie do wielkości zapasów (jednostkowe koszty utrzymania zapasów są stałe), Koszty zamówień zmieniające się wprost proporcjonalnie do liczby zamówień (koszty realizacji jednego zamówienia są stałe) cena jednostkowa zapasów jest stała nie występuje ryzyko niezrealizowania dostawy zapasy nie tracą własności użytkowych zamówiona partia od razu w całości trafia do magazynu

MODEL OPTYMALNEJ WIELKOŚCI ZAMÓWIENIA Zmienne modelu EOQ D roczne zużycie zapasów (roczne zapotrzebowanie) C koszty utrzymania zapasów wyrażone w procentach wartości średniego poziomu zapasu w skali okresu: koszty finansowania, koszty ubezpieczenia koszty magazynowania P cena jednostkowa zapasów jkz stały koszt złożenia jednego zamówienia jkuz-koszt utrzymania jednostki zapasów Q wielkość zamówienia n - liczba zamówień w roku

MODEL OPTYMALNEJ WIELKOŚCI ZAMÓWIENIA Koszty Koszty całkowite Koszty utrzymania Koszty zamawiania Q opt. Wielkość zapasów jednostki Całkowite koszty utrzymania zapasów = KUZ = C Q 2 Całkowite koszty zamówień= KZ = F n = jkz D Q Całkowite koszty zapasów = KUZ + KZ = C Q 2 + jkz D Q min Q = 2 D jkz jkuz = 2 D jkz C P

MODEL OPTYMALNEJ WIELKOŚCI ZAMÓWIENIA Optymalna wielkość partii powinna minimalizować całkowite koszty zapasów. Przy stosunkowo dużych partiach towaru zamówienia składane są rzadziej i koszt ich składania jest zatem mniejszy. W takim przypadku rosną koszty utrzymania zapasów. Przy zamawianiu stosunkowo małych partii: koszt utrzymania spada, a koszt dostaw rośnie. Dlatego wymagane jest obliczenie optymalnej wielkości jednego zamówienia: Q = 2 D jkz jkuz = 2 D jkz C P

Dwuskładnikowy model zapasów Założenia: Abu zapewnić ciągłość operacji w przedsiębiorstwie należy utrzymywać zapas zabezpieczający Za każdym razem, gdy zapasy przekraczają poziom bezpieczny (Q 0 ), składane jest zamówienie Poziom bezpieczeństwa jest to prawdopodobieństwo tego, że zużycie nie przekroczy zapasu Czynniki determinujące zapas bezpieczeństwa: Niepewność prognoz popytu, Koszty niedoborów (koszty utraconych możliwości, pogorszenie się reputacji, koszty szybkich dostaw), Prawdopodobieństwo opóźnień w dostawach (np. z powodu niestabilności otoczenia)

Dwuskładnikowy model zapasów Zapasy wyrównuje się do poziomu ROP ROP=zużycie w okresie dostawy+zapas bezpieczństwa Inaczej: ROP=średni czas dostawy*zużycie na jednostkę czasu+zapas bezpieczeństwa

Dwuskładnikowy model zapasów Wielkość zapasów Q 0 Czas

ZARZĄDZANIE GOTÓWKĄ

Zarządzanie gotówką Gotówka są to najbardziej płynne aktywa, Zarządzanie gotówką powinno przynosić korzyści (gotówka nie powinna być zamrażana)

Motywy utrzymywania gotówki Motyw transakcyjny do obsługi bieżących transakcji, Ostrożnościowy jako rezerwa na nieprzewidziane wydarzenia, Spekulacyjny na wypadek pojawiających się okazji

Zarządzanie gotówką model Baumola Założenia: Zapotrzebowanie na gotówkę jest możliwe do przewidzenia i stałe w danym okresie (roku), Dopływ gotówki jest stały i możliwy do zaprognozowania, Wpływy gotówki są rytmiczne, ciągłe i pewne, Stopa procentowa jest stałą w całym okresie, Transfery gotówki są natychmiastowe i po ustalonym koszcie bez względu na wielkość transferu

Zarządzanie gotówką model Baumola C Gdzie: C- kwota gotówki podejmowana jednorazowo C/2 Czas

Zarządzanie gotówką model Baumola T łączna kwota zapotrzebowania na środki pieniężne w roku, C kwota gotówki podejmowana jednorazowo, C/2- średni poziom zapasów gotówkowych, C*-optymalna wielkość dostawy gotówki T/C liczba transakcji w danym okresie, F stałe koszty jednej transakcji, I koszty alternatywne (oprocentowanie)

Zarządzanie gotówką model Baumola Na koszty gotówki składają się: Całkowite koszty transakcji: (T/C)*F Koszty alternatywne związane z zamrożeniem gotówki: (C/2)*I Całkowite koszty gotówki CC: CC= (T/C)*F+(C/2)*I Aby obliczyć minimum, należy obliczyć pochodną funkcji i przyrównać ją do zera CC =(1/2)*I-F*T*(1/C 2 )=0 Obliczamy z tego C, które jest optymalne, zatem C* C = 2FT I

Zarządzanie gotówką model Millera-Orra Założenia: Prawdopodobieństwo spadku i wzrostu gotówki jest takie samo i równe 0,5 (gotówka wpływa i wypływa z taką samą częstotliwością) Należy określić taki zakres gotówki, w którym jest płynność, ale także nie ma wysokich kosztów alternatywnych

Model Millera-Orra-podstawowe limity Limit dolny LL (lower limit) przekroczenie może zagrażać płynności, Limit górny UL (upper limit) przekroczenie nie ma uzasadnienia ekonomicznego, Punkt odnowienia RP (reodrer point)- wartość, wokół której powinny być utrzymywane stany gotówkowe

Model Millera-Orra obliczanie RP RP = 3 3 F S E 2 Natomiast 4 i + LL UL = 3 RP 2 LL Gdzie: F- koszt transferu środków pieniężnych, i-dzienna stopa procentowa S E2 - wariancja dziennego stanu środków pieniężnych LL- limit dolny

Model Millera-Orra obliczanie parametrów Korzystamy z funkcji: f(t)=a+bt Parametry wyliczane są z układu równań: n t=1 n t=1 y t = n a + b y t t = a t=1 Następnie obliczana jest wariancja gotówki: S 2 E = 1 n k n t + b n t=1 n t t=1 n t=1 y t y 2 t Gdzie: S E 2 -wariancja środków pieniężnych, k-liczba parametrów funkcji trendu, y t - wartości obserwowane, y t - wartości szacowane na postawie funkcji trendu t 2

Literatura Kozłowski R., Wiśniewska K., Zarządzanie zapasami w małym przedsiębiorstwie handlowym branży odzieżowej w: Lachiewicz S., Matejun M. [red.], Problemy współczesnej praktyki zarządzania, Wydawnictwo Politechniki Łódzkiej, Łódź 2007, s. 40-50 Kreczmańska-Gigol K., Aktywne zarządzanie płynnością finansową przedsiebiorstwa, Diffin, Warszawa 2010 Sierpińska M., Wędzki D., Zarządzanie płynnością finansową w przedsiębiorstwie, PWN, Warszawa, 1998 Leszczyński Z., Skowronek-Mielczarek A. (2004), Analiza ekonomicznofinansowa spółki, PWE, Warszawa Wersty B. (red)(1993), Analiza ekonomiczna w przedsiębiorstwie, Wyd. A.E., Wrocław