Teresa Kupczyk i Marzena Stor ZARZĄDZANIE KOMPETENCJAMI TEORIA, BADANIA I PRAKTYKA BIZNESOWA
ZARZĄDZANIE KOMPETENCJAMI teoria, badania i praktyka biznesowa
Zarządzanie kompetencjami teoria, badania i praktyka biznesowa Teresa Kupczyk, Marzena Stor Wrocław 2017
Autorzy Teresa Kupczyk, Marzena Stor Recenzja prof. nadzw. dr hab. Elżbieta Jędrych Redakcja i DTP Zuzanna Helis (Helis House. Wydawnictwo) ISBN 978-83-946671-3-9 Copyright by Wyższa Szkoła Handlowa we Wrocławiu, Wrocław 2017 Wydawca Wyższa Szkoła Handlowa we Wrocławiu ul. Ostrowskiego 22 53 238 Wrocław www.handlowa.eu Druk i oprawa Drukarnia Sowa, Warszawa
Spis treści WSTĘP... 7 ROZDZIAŁ I. ZARZĄDZANIE KOMPETENCJAMI W UJĘCIU TEORETYCZNYM 1. ZASADNICZA TERMINOLOGIA... 13 1.1. Kwalifikacje a kompetencje... 13 1.2. Modele i profile kompetencyjne... 22 1.3. Kompetencje i zarządzanie... 28 2. ZARZĄDZANIE KOMPETENCJAMI JAKO CZĘŚĆ ZZL I ZARZĄDZANIA PRZEDSIĘBIORSTWEM... 35 2.1. Strategiczne powiązania między kompetencjami a ZZL i celami biznesowymi.. 35 2.2. Cele zarządzania kompetencjami... 38 2.3. Subfunkcje ZZL, w których wykorzystywane są kompetencje... 40 2.4. Teoretyczne podejścia do zarządzania kompetencjami... 41 2.5. Pomiar skuteczności i efektywności ZZL opartego na kompetencjach... 44 3. PROCES ZARZĄDZANIA KOMPETENCJAMI... 52 3.1. Wybrane koncepcje teoretyczne prezentowane w literaturze... 52 3.2. Wybrane przykłady z praktyki biznesowej... 62 3.3. Strukturyzowanie kompetencji: metody, techniki i instrumenty... 86 4. ANALIZA KRYTYCZNA ZAWARTOŚCI MODELI KOMPETENCYJNYCH... 95 4.1. Analiza krytyczna zorientowana na teorię... 95 4.2. Analiza krytyczna zorientowana na praktykę biznesową... 98 4.3. Typowe bariery i problemy spotykane w teorii i praktyce biznesowej... 103 5. PODSUMOWANIE I WNIOSKI... 106 ROZDZIAŁ II. ZARZĄDZANIE KOMPETENCJAMI W PRAKTYCE BIZNESOWEJ WYNIKI BADAŃ 6. STRESZCZENIE WYNIKÓW BADAŃ... 115 7. METODYKA BADAŃ EMPIRYCZNYCH... 132 7.1. Cele i problemy badawcze, hipotezy... 132 7.2. Opis metod badawczych... 133 7.3. Charakterystyka próby badawczej... 135 8. CHARAKTERYSTYKA ZARZĄDZANIA KOMPETENCJAMI W WYBRANYCH PRZEDSIĘBIORSTWACH W POLSCE... 138 8.1. Wdrożenie, identyfikacja i klasyfikacja kompetencji... 138 8.2. Ocena i rozwój kompetencji... 144 8.3. Technologie i europejskie inicjatywy w zarządzaniu kompetencjami... 148
9. ZARZĄDZANIE KOMPETENCJAMI W WYBRANYCH PRZEDSIĘBIORSTWACH W AUSTRII, HISZPANII I POLSCE... 151 9.1. Stan wdrożenia i cele zarządzania kompetencjami... 151 9.2. Identyfikacja i klasyfikacja kompetencji... 154 9.3. Metody oceny kompetencji... 158 9.4. Szkolenie i rozwój kompetencji... 162 9.5. Wykorzystanie technologii w zarządzaniu kompetencjami... 163 9.6. Wiedza przedsiębiorstw na temat europejskich inicjatyw związanych z kompetencjami, ich jakością i rozwojem... 164 10. WNIOSKI Z BADAŃ, DYSKUSJA... 166 10.1. Podsumowanie i wnioski z badań... 166 10.2. Dyskusja... 177 ZAKOŃCZENIE... 181 LITERATURA... 183 SPIS RYSUNKÓW... 188 SPIS TABEL... 189 ZAŁĄCZNIK NR 1. KWESTIONARIUSZ ANKIETY... 191 ZAŁĄCZNIK NR 2. ZARZĄDZANIE KOMPETENCJAMI W PRZEDSIĘBIORSTWACH - SZCZEGÓŁOWE WYNIKI BADAŃ (ISTOTNE STATYSTYCZNIE)... 195
Zarządzanie kompetencjami: teoria, badania i praktyka biznesowa WSTĘP 7 Kompetencje pracowników stały się współcześnie kluczowym kapitałem przedsiębiorstw i czynnikiem ich sukcesów. Pozwalają adaptować się do zindywidualizowanych wymagań rynku i klientów oraz uzyskiwać przewagę konkurencyjną oraz dobre wyniki finansowe. Wiele badań potwierdza istnienie dodatniej korelacji pomiędzy pracownikami i ich kompetencjami a wynikami przedsiębiorstw (Barrick, Mount, 1991; Takeuchi et al., 2009; Becker, Gerhart, 1996; Becker, Huselid, 2006; Gangani et al., 2006, Teodorescu, 2006; Huselid, 1995; Appelbaum et al., 2000; Kalmi, Kauhanen, 2008; Kupczyk, 2014; Forbes 2017). We współczesnych uwarunkowaniach gospodarowania, zdeterminowanych globalizacją, dużą zmiennością otoczenia, rozwojem wiedzy i technologii, przedsiębiorstwa mogą osiągać swoje cele dzięki zarządzaniu kompetencjami. Z tego też względu stało się ono przedmiotem zainteresowań badaczy i praktyków biznesu. Powodem podjęcia tej problematyki był też fakt, iż zdobywanie pracowników o określonych kompetencjach stanowi obecnie jedno z głównych wyzwań kadry kierowniczej przedsiębiorstw i zostało wskazane pod względem istotności jako trzeci trend HR w 2017 r. (Deloitte, 2017). Statystyki potwierdzają niedobory pracowników i trudności w obsadzaniu stanowisk na całym świecie (Barometr Manpower Perspektyw Zatrudnienia Polska Q1, 2017; Global Skills Index, 2016; World Economic Forum, 2016; Global Entrepreneurship Monitor Polska, 2016; The future of work: jobs and skills in 2030; Understanding The Future Of Work 2017). Trend ten będzie się utrzymywał. W świetle powyższego znaczenie zarządzania kompetencjami w przedsiębiorstwach nabrało strategicznego wymiaru. W konsekwencji tych rozważań zarysowały się dwa cele główne prezentowanej monografii. Pierwszy polegał na ustaleniu, czym zajmuje się zarządzanie kompetencjami i zidentyfikowaniu współczesnych modeli teoretycznych, które są prezentowane w publikacjach o charakterze naukowym. Drugi cel polegał na identyfikacji, analizie i diagnozie zarządzania kompetencjami w wybranych przedsiębiorstwach w Polsce, Hiszpanii i Austrii. W efekcie prezentowane opracowanie przedstawia wyniki badań zarówno literaturowych, jak i empirycznych umieszczone w dwóch odrębnych rozdziałach. W rozdziale I przedstawiono sposoby definiowania pojęć takich jak: kwalifikacje (competences) i kompetencje (competencies), zarządzanie kompetencjami, modele i profile kompetencyjne. Opisano też wybrane klasyfikacje tych modeli i profili. Nakreślono też różne perspektywy na relacje między kompetencjami i zarządzaniem, jak choćby w takich obszarach odnoszących się do zarządzania, jak zarządzanie kompetencjami, zarządzanie przedsiębiorstwem oparte na kompetencjach czy zarządzanie zasobami ludzkimi oparte na kompetencjach. W podrozdzia-
8 Teresa Kupczyk, Marzena Stor le 2 zarządzanie kompetencjami zaprezentowano jako część składową zarządzania zasobami ludzkimi (ZZL) oraz zarządzania przedsiębiorstwem. Podjęto w nim problematykę strategicznych powiązań pomiędzy kompetencjami a celami biznesowymi i celami ZZL. Szczegółowo opisano cele zarządzania kompetencjami, a także poddano pod dyskusję subfunkcje ZZL, w których wykorzystywane są kompetencje. Zarysowano też teoretyczne podejścia do zarządzania kompetencjami oraz wyjaśniono ekonomiczną i zarządczą perspektywę pomiaru skuteczności i efektywności zarządzania zasobami ludzkimi opartego na kompetencjach. W podrozdziale 3 zaprezentowano zarządzanie kompetencjami zarówno w ujęciu teoretycznym, jak i praktycznym. Opisano tu i poddano pod dyskusję wybrane koncepcje teoretyczne i przykłady z praktyki biznesowej prezentowane w literaturze. Objaśniono też, w jaki sposób dokonywana jest strukturyzacja kompetencji i przedstawiono wykorzystywane metody, techniki oraz narzędzia. Krytyczna analiza zawartości różnych modeli kompetencyjnych oraz podejść, jakie im towarzyszą, stanowi zasadniczą treść podrozdziału 4. Zorientowana jest ona na teorię i praktykę biznesową. Rozdział I kończy się podsumowaniem, wnioskami i konkluzjami dotyczącymi prezentowanych wyników badań literaturowych. Rozdział II prezentuje wyniki badań empirycznych przeprowadzonych w 2015 i 2016 r. w wybranych przedsiębiorstwach mających swoją siedzibę w Polsce, Austrii i Hiszpanii. Były to badania ilościowo-jakościowe. Wykorzystano metodę kwestionariusza ankiety. Część opisywanych badań została zrealizowana w ramach projektu pt. Agile Based Competency Management, realizowanego przez polskie firmy Profes and E-peers oraz firmę konsultingową Hominem z Hiszpanii, a także organizację non profit z Austrii o nazwie The Multidisciplinary European Research Institute Graz (MERIG). Autorki opracowania realizowały opisywane badania w imieniu polskich partnerów tj. Profes and E-peers. Znaczna część opisywanych badań została zrealizowana w Polsce w ramach badań statutowych uczelni, w których zatrudnione są autorki. W pierwszym etapie przeprowadzono w ramach projektu badania w 119 przedsiębiorstwach, w tym 78 w Polsce, 24 w Austrii i 16 w Hiszpanii, w drugim kontynuowano je już tylko w Polsce, na próbie 140 przedsiębiorstw. Przeprowadzona eksploracja empiryczna miała na celu znalezienie odpowiedzi na postawione problemy badawcze, które przybrały postać następujących pytań: Jaki jest stopień wdrożenia zarządzania kompetencjami w przedsiębiorstwach? Czy istnieją w tym względzie istotne różnice między przedsiębiorstwami z Polski, Austrii i Hiszpanii? Jak długo przedsiębiorstwa są zaangażowane w działania związane z zarządzaniem kompetencjami? Które osoby są zaangażowane w ten proces?
Zarządzanie kompetencjami: teoria, badania i praktyka biznesowa 9 Do jakich celów służy zarządzanie kompetencjami w przedsiębiorstwach? Jakimi metodami identyfikuje się kompetencje w przedsiębiorstwach? Jakie metody oceny kompetencji stosowane są w przedsiębiorstwach? W jaki sposób przeprowadza się w przedsiębiorstwach analizę stanowiska pracy? Kto opisuje kompetencje w przedsiębiorstwach? Jakie metody są stosowane w przedsiębiorstwach w obszarze rozwoju pracowników? W fazie preparacji badań empirycznych przyjęto poniższe hipotezy operacyjne: H1: Istnieją istotne różnice w poziomie wdrożenia zarządzania kompetencjami między przedsiębiorstwami z Polski, Austrii i Hiszpanii. H2: Istnieje istotna zależność między czasem funkcjonowania przedsiębiorstw na rynku a poziomem wdrożenia zarządzania kompetencjami. H3: Istnieje zależność między wielkością przedsiębiorstw a poziomem wdrożenia zarządzania kompetencjami. W niniejszych badaniach przyjęto, iż kompetencje to umiejętności, wiedza, cechy osobiste oraz zachowania potrzebne do skutecznego odgrywania roli/ wykonywania pracy w danej organizacji i wspierania przedsiębiorstwa w osiąganiu jego strategicznych celów. Są one związane z rzeczywistym działaniem czy też uzyskiwanymi wynikami tego działania w określonej sytuacji. Zarządzanie kompetencjami rozumiane było jako zbiór działań ukierunkowanych na pozyskiwanie, rozwijanie i zatrzymywanie w organizacji takich kompetencji pracowniczych, które umożliwiają realizowanie celów strategicznych przedsiębiorstwa. W szczególności rozdział II zawiera opis metodyki badań empirycznych i próby badawczej. Charakteryzuje zarządzanie kompetencjami w polskich przedsiębiorstwach i dokonuje szczegółowej analizy porównawczej zarządzania kompetencjami w wybranych przedsiębiorstwach w Austrii, Hiszpanii i w Polsce. Porównania dokonano z punktu widzenia kraju, w którym znajduje się siedziba przedsiębiorstwa, czasu jego funkcjonowania na rynku, posiadanych lat doświadczeń w zarządzaniu kompetencjami i wielkości. W szczególności zaprezentowano, jaki jest stopień wdrożenia zarządzania kompetencjami, jak długo przedsiębiorstwa są zaangażowane w ten proces i które osoby się tym zajmują. Opisano, do jakich celów służy zarządzanie kompetencjami, jakimi metodami identyfikuje się i ocenia kompetencje, w jaki sposób przeprowadza się analizę stanowiska pracy oraz jakie metody są stosowane w obszarze szkolenia i rozwoju pracowników. Rozdział kończą wnioski i dyskusja. Niniejszą monografię dedykujemy przede wszystkim kadrze kierowniczej przedsiębiorstw, specjalistom działów HR, przedstawicielom nauki zainteresowanym problematyką zarządzania kompetencjami oraz studentom.
ROZDZIAŁ I. ZARZĄDZANIE KOMPETENCJAMI W UJĘCIU TEORETYCZNYM
Zarządzanie kompetencjami: teoria, badania i praktyka biznesowa 1. ZASADNICZA TERMINOLOGIA 13 1.1. Kwalifikacje a kompetencje W literaturze przedmiotu nie ma jednej powszechnie zaakceptowanej definicji kompetencji ani też jasno sprecyzowanej różnicy między tym pojęciem a kwalifikacjami. Co więcej, bywa tak, że niektórzy autorzy stosują te terminy zamiennie, a inni wykazują między nimi znaczące różnice. Jednym z powodów zaistniałej sytuacji, jak sugerują C.J. Gonsalvez i F.L. Calvert, jest to, iż kwalifikacje i kompetencje są przedmiotem zainteresowania różnych dyscyplin naukowych (Gonsalvez, Calvert, 2014:201). Innym powodem, który z kolei podnoszą E.C. Page et al., może być rozpatrywanie kwalifikacji i kompetencji przez pryzmat różnych sektorów, zarówno prywatnego, jak i publicznego, a w tym należy jeszcze pamiętać o różnych podejściach, jakie pojawiają się zarówno w USA, jak i Europie (Page et al., 2005). Zatem kwalifikacje i kompetencje mogą być poddawane pod dyskusję z perspektywy narodowej, sektorowej czy organizacyjnej (Chapman, Lovell, 2006). Dotychczas różne grupy interesariuszy wykazywały też zainteresowanie podejmowaną tutaj problematyką, jak choćby (Burgoyne za: Hoffmann, 1999:275): psycholodzy koncentrujący się na pomiarze określonych zdolności człowieka oraz ustalaniu, czy obserwowalne wyniki jego działania są wyrazem jego rzeczywistych cech oraz wrodzonych zdolności; teoretycy zarządzania stosujący analizę funkcjonalną do ustalenia, w jaki sposób udoskonalać indywidualne działanie i wykonanie, aby uzyskiwać najlepsze rezultaty w zakresie realizowania celów organizacyjnych; menedżerowie ds. zasobów ludzkich interpretujący koncept kompetencyjny jako techniczne narzędzie służące implementowaniu strategii poprzez odpowiednie taktyki rekrutacyjne, adaptacyjne, szkoleniowe, oceniania, awansowania, wynagradzania i planowania kadr; pedagodzy podejmujący próbę łączenia idei przygotowania zawodowego i certyfikowania profesji z edukacją ogólną; politycy włączając tych, którzy uczestniczą w różnych procesach politycznych jak związki zawodowe, organizacje pracodawców, partie polityczne, polityków tworzących instytucje Unii Europejskiej, którzy wykorzystują koncepcję kompetencji do poprawy efektywności rynku pracy. Ponadto przez wiele lat uwidoczniły się też pewne różnice w zakresie stosowanej terminologii między amerykańskim i brytyjskim angielskim (Moore et al., 2002). Dominującym podejściem w USA do analizy pracy stała się orientacja na osobę (np. behawioralne wywiady zdarzeniowe), której celem
14 Teresa Kupczyk, Marzena Stor jest identyfikacja tych cech, które umożliwiają odróżnienie osób o ponadprzeciętnych wynikach od innych. Zatem kompetencje obejmują umiejętności, cechy osobowe oraz zachowania (Cheng et al., 2003:530). W amerykańskim angielskim stosuje się tutaj pojęcie competencies (l. poj. competency), co generalnie odpowiada polskiemu terminowi kompetencje w rozumieniu nauk o zarządzaniu (w naukach prawniczych oznacza zakres uprawnień) (Stor, 2014a; Stor, 2014b). Z kolei w Wielkiej Brytanii najpopularniejsze staje się wykorzystywanie technik analizy pracy, które są zorientowane na zadania i opierają się na analizie funkcjonalnej, której celem jest zidentyfikowanie raczej niezbędnych ról, zadań oraz obowiązków związanych z wykonywaną pracą niż umiejętności tych osób, które odnoszą sukces. Takie rozwiązanie wymaga identyfikowania czy też definiowania kluczowych celów albo i funkcji danego zawodu, które są następnie dezagregowane na pomniejsze cele i funkcje, które to stają się wskaźnikami wyników koniecznych do uzyskania w realizowaniu kluczowych celów (Cheng et al., 2003:530). W brytyjskim angielskim pojawia się tutaj pojęcie competences (l. poj. competence), albo też qualifications, co w zasadzie odpowiada polskiemu terminowi kwalifikacje (Stor, 2014a; Stor, 2014b). W każdym razie analiza literatury z okresu ostatnich 35 lat skutkuje zgromadzeniem pokaźnego zbioru różnorodnych definicji odnoszących się do kompetencji. Oto wybrane przykłady 1 : Kompetencja to motyw (pobudka), cecha charakteru, aspekt czyjegoś własnego wyobrażenia bądź rola społeczna, ale też zbiór wiedzy (Boyatzis, 1982:16); Kompetencje to rzeczywiste charakterystyki ludzi, które determinują sposoby ich zachowania i myślenia, są generalizowane dla różnych sytuacji i wykazują się pewną trwałością w stosunkowo długim okresie czasu (Guion, 1991:335); Kompetencje mogą być motywami (pobudkami), cechami charakteru, samokoncepcjami, postawami, wartościami, samodzielną wiedzą, albo umiejętnościami poznawczymi i behawioralnymi jakąkolwiek charakterystyką indywidualną, która może być rzetelnie zmierzona lub policzona i która umożliwia poczynienie istotnego rozróżnienia między 1 W niniejszym zestawieniu wybranych definicji wszędzie zastosowano jedno pojęcie, tj. kompetencje, aby niepotrzebnie nie komplikować prezentacji dokonanych ustaleń literaturowych. W innym wypadku ciągłe czynienie rozróżnienia między kompetencjami (competency) i kwalifikacjami (competence) znacznie zwiększyłoby objętość podejmowanego zagadnienia oraz zamazało istotę podejmowanej dyskusji, a z punktu widzenia celu, jako przyjęto w tym podrozdziale, utrudniło jego sprawną realizację. Trzeba mieć bowiem na względzie, że z jednej strony competency i competence są nieco inaczej rozumiane w amerykańskich i brytyjskim kręgu kulturowym, a z drugiej strony ich polskie odpowiedniki, tj. kompetencje i kwalifikacje, i tak do końca nie odzwierciedlają ich znaczenia. Taka analiza w obszarze lingwistyki stosowanej nie jest też przedmiotem zainteresowania niniejszego opracowania.
Zarządzanie kompetencjami: teoria, badania i praktyka biznesowa 15 wykonawcami ponadprzeciętnymi a przeciętnymi albo pomiędzy tymi, którzy są skuteczni i nieskuteczni (Spencer & Spencer, 1993:4); Kompetencja to zbiór wzorów zachowań, które musi posiadać osoba zajmująca określone stanowisko, aby realizować powierzone zadania i funkcje zgodnie z kwalifikacjami (Woodruffe, 1993:29); Kompetencja to wiedza, umiejętność, zdolność albo cecha związana z uzyskiwaniem wysokich wyników w pracy (Mirabile, 1997:21); Kompetencja oznacza pisemny opis mierzalnych nawyków związanych z pracą i osobistych umiejętności, które są wykorzystywane, aby realizować cele pracy (Green, 1999:5); Hay Group definiuje kompetencję jako mierzalną cechę osobową, która jest związana ze skutecznym działaniem w specyficznych warunkach pracy, organizacji czy kultury (The Manager, 2001:1); Kompetencja obejmuje zwalidowane narzędzie decyzyjne, skorelowane ze specyficzną grupą działań, które opisuje kluczową wiedzę, umiejętności i zdolności potrzebne do wykonywania tych działań (Buford, Lindner, 2002:3); Kompetencje to umiejętności, wiedza, zdolności oraz inne charakterystyki, które potrzebuje dana osoba do skutecznego wykonywania pracy (Jackson, Schuler, 2003); Kompetencja to mieszanina wiedzy, umiejętności, zdolności, motywacji, wierzeń, wartości i zainteresowań (Gangani et al., 2006:127); Kompetencja to kombinacja wiedzy jawnej i ukrytej, zachowania i umiejętności, które stanowią czyjś potencjał w skutecznym realizowaniu zadań (Draganidis, Mentzas, 2006:53); Kompetencja jest również rozważana jako część kompetencji organizacyjnych, które są oczywiście ucieleśnione w indywidualnych pracownikach oraz w zespołach pracowniczych, ale też jest to cecha, która coś rozwija i udoskonala (np. zdolności, zasoby), a niekiedy prowadzi do szczytów wizjonerstwa (np. generowania trwałych dochodów). W tej perspektywie kompetencja stanowi ogólne pojęcie, które konceptualnie jest definiowane jako rozwój dokonywany przez indywidualne jednostki ludzkie albo ich zespoły (Ljungquist, 2007:396); Kompetencja oznacza zdolność wykonywania działań zgodnie ze standardami oczekiwanymi w zatrudnieniu: jest kombinacją umiejętności praktycznych i myślowych, doświadczenia, wiedzy oraz osobistych zachowań i rozumienia (Guidelines, 2011:33); Kompetencje opisują wiedzę albo umiejętności, które powinna posiadać dana osoba, aby móc realizować powierzone zadanie (Guidelines, 2011:33);
16 Teresa Kupczyk, Marzena Stor Kompetencja obejmuje umiejętności, wiedzę, cechy osobowe oraz zachowania, które są konieczne do skutecznego odgrywania ról organizacyjnych i wykonywania pracy w organizacji i wspomaga przedsiębiorstwo w realizowaniu jego celów strategicznych (Stor, 2014:15). Wszystko to prowadzi do wniosku, że definicje kompetencji i kwalifikacji zależą od perspektywy naukowej, jaką przyjmuje dany badacz. Z podobną sytuacją mamy do czynienia w praktyce gospodarczej przedsiębiorstw, gdzie definiowanie tych pojęć zależy od przyjmowanych założeń praktycznych i celów implementacyjnych. Zatem nie tylko w obszarze czysto naukowym, ale też obejmującym praktykę przedsiębiorstw trudno znaleźć jakiś konsensus. Na przykład, T. Teodorescu, praktyk z długoletnim doświadczeniem w działalności konsultingowej dla biznesu w dziedzinie zarządzania kompetencjami, zauważa, że kompetencje (competency) i kwalifikacje (competence) nie są tym samym, chociaż w przedsiębiorstwach nie przykłada się należytej wagi do różnicy pomiędzy tymi pojęciami, co jest jak podkreśla cytowana autorka nieprawidłowe. Wskazane przez nią różnice w tym zakresie zostały zamieszczone w tabeli 1. Dokonana tutaj analiza komparatywna obejmuje takie elementy, jak definicje wspomnianych pojęć, obszary zainteresowania w modelach kompetencyjnych i kwalifikacyjnych, rezultaty osiągane w ramach tych modeli oraz ich aplikacje. Przegląd literatury dostarcza też innych wniosków o charakterze komparatywnym. C. Rowe sugeruje, że stosowne jest posiłkowanie się pojęciem kwalifikacje (competence) do oznaczenia umiejętności i osiąganych standardów wykonania, a pojęciem kompetencje (competence) w odniesieniu do zachowań, dzięki którym te standardy są osiągane. Innymi słowy, pierwsze opisuje, co ludzie mogą robić, podczas gdy drugie koncentruje się na tym, jak to robią. Dlatego też pojawia się swego rodzaju interfejs pomiędzy nimi, tj. kompetentna aplikacja umiejętności może przyczynić się do działania w kompetentny sposób i odwrotnie (rys. 1). W związku z tym liczba mnoga tych pojęć daje dwa różne znaczenia, gdyż każde z tych pojęć oznacza co innego. Kwalifikacje (competences) odnoszą się do zakresu umiejętności, w jakim są one w sposób satysfakcjonujący wykazywane, a kompetencje (competencies) do zachowań zaadoptowanych w kompetentnym działaniu. W opinii C. Rowe a to, co jest najistotniejsze w całej debacie na temat omawianych pojęć, to właśnie dostrzeżenie zasadniczej różnicy między nimi. Autor dodaje też, że to często brak wiedzy w tym zakresie przyczynił się do powstawania licznych problemów w praktyce gospodarczej przedsiębiorstw, często i do całkowitego niepowodzenia w zarządzaniu kompetencjami (Rowe, 1995:12).
Zarządzanie kompetencjami: teoria, badania i praktyka biznesowa Tab. 1. Perspektywa komparatywna na kompetencje (competencies) i kwalifikacje (competences) praktyka konsultingowego 17 Elementy komparatystyki Definicja Obszary zogniskowania w modelach Rezultaty Kwalifikacja (competence) Kwalifikacja równa się wartościowemu działaniu, które bezpośrednio prowadzi do najefektywniejszego realizowania celów organizacyjnych Kompetencja (competency) Kompetencja obejmuje te charakterystyki wiedzę, umiejętności, sposób myślenia, wzory myślowe itp. które zastosowane w praktyce pojedynczo lub w różnych kombinacjach skutkują pomyślnym wykonaniem W modelach kwalifikacyjnych obszarem W modelach kompetencyjnych głównym zainteresowania są definicje mierzalnych, obszarem zainteresowania są definicje umiejętności, wiedzy, atrybutów i zachowań, specyficznych i przedmiotowych kamieni milowych opisujących, czego ludzie muszą które posiadają ludzie odnoszący sukces. dokonać, aby konsekwentnie osiągać lub Przyjmuje się, że jeżeli ludzie wiedzą, jakie nawet przekraczać cele wyznaczone w ramach ich ról, zespołów, komórek organizania charakteryzują tych, którzy odnoszą suk- umiejętności, wiedza, atrybuty czy zachowacyjnych czy całych organizacji. Niewłaściwe ces, to stanie się to motywacją do pozyskania poradnictwo oraz informacja zwrotna to takich charakterystyk i w rezultacie przyczyni jedne z najpoważniejszych przyczyn niekompetencji w świecie pracy. Celem mo- Praktycy, którzy tworzą modele kompeten- się to uzyskiwania sukcesu w przyszłości. deli kwalifikacyjnych jest usunięcie tych cyjne współpracują z trenerami, specjalistami ZZL, ekspertami przedmiotowymi, a w przyczyn poprzez formułowanie jasnych i zwięzłych poradników osiągania sukcesu, niektórych przypadkach z menedżerami, aby które wskazują, w jaki sposób oznaczać zdefiniować umiejętności, wiedzę, atrybuty i mierzyć kamienie milowe. Innymi słowy, i zachowania, które są demonstrowane przez stanowią one swego rodzaju mapy drogowe prowadzące do sukcesu. Ponieważ za- kompetencji ludzi, którzy odnoszą sukces ludzi sukcesu. Pożądany wynik to powielenie sadnicze pytanie rozpoczynające identyfikację potrzeb szkoleniowych to: Co ludzie którzy takich sukcesów nie odnoszą. Podej- i przeszczepienie tych kompetencji na ludzi, mają wykonywać? zatem na początku mowane w tym zakresie działania dotyczą trzeba to wyraźnie zdefiniować, a wtedy na przykład doboru kadr do organizacji, ich wymagane umiejętności, wiedza, a także szkolenia, oceniania, czy też opracowywania kluczowe zadania i zachowania mające i implementowania programów rozwoju pracowników wspierać kwalifikacje staną się jasne W modelach kwalifikacyjnych rezultatem jest W modelach kompetencyjnych zamierzonymi rezultatami są: pewien strukturalny koncept definiujący: proces stosowany do generowania pożądanych rezultatów wykresy listy zestawienia enumeratywne; etapy krytycznych dokonań, powiązanych z nimi zadań oraz najlepsze praktyki interaktywne program, który zawierają arkusze kalkulacyjne konsekwentnie stosowane przez najlepszych celu osiągnięcia zamierzonych celów -- umiejętności listy: biznesowych lub nawet ich przekraczania -- wiedzy umiejętności i wiedzę potrzebną do wspierania osiągnięć w ramach krytycznych dokonań -- pożądanych zachowań, które uważa się -- atrybutów wsparcie otoczenia potrzebne do budowania, wspomagania i utrzymywania w specyficznych rolach zawodowych za konieczne w uzyskiwaniu powodzenia pożądanego poziomu wykonania wraz z odpowiednimi poziomami kwalifikacyjnymi oraz bieżące problemy utrudniające osiąganie zamierzonych rezultatów
18 Teresa Kupczyk, Marzena Stor Zastosowanie Modele kwalifikacyjne mogą być stosowane w celu udzielenia wskazówek, w jaki sposób osiągać sukces, oceniać mierzalne luki, prowadzić ludzi w kierunku odpowiednich narzędzi, zasobów, szkoleń, które są bezpośrednio sprzężone z wynikami pracy na danym stanowisku oraz celami organizacji. W szczególności modele kwalifikacyjne mogą zostać zastosowane do: obejmować następujące etapy: kompetencje są uszeregowane w kolejności ich ważności oraz pożądanego poziomu ich osiągnięcia ustalenia jasnych, mierzalnych i konkretnych oczekiwań względem rezultadele odpowiadające ich rolom oraz uzysku- indywidualni wykonawcy otrzymują motów, które potrzebuje organizacja ją informację, że sukces ich działania zależy upraszczania zarządzania i udoskonalania wykonania poprzez nakreślenie nych w tym modelu od wykazywania kompetencji zdefiniowa- powtarzalnych i przynoszących sukces stworzona zostaje samoocena lub ocena procesów, zmniejszanie zmienności w wykonywaniu, zwiększaniu spójności najlepszego działania oraz kontrolowania kosztów i ryzyka pomiaru, trackingu (śledzenia), coachowania i udoskonalania wykonania zapewniania, że szkolenie odpowiada indywidualnym potrzebom pracowników w zakresie ich ról i wykonania, a także celom i potrzebom organizacji Modele kompetencyjne są wykorzystywane przez organizacje w różnorodny sposób to budowania programów doboru kadr, ich szkolenia, oceniania czy też rozwoju. Najbardziej ekstensywny proces, jakie może zostać zaaplikowany w organizacji może 360 stopni (albo obie) w oparciu o model kompetencyjny chodzi o ustalenie, czy pracownik pozyskał wszystkie kompetencje. Po dokonanej ocenie pracownik otrzymuje informację w postaci numerycznej lub graficznej, w której wskazane są jego silne i słabe strony w zestawieniu z wymaganymi poziomami kompetencji dla ich roli (lub roli do, której chcieli by uzyskać awans) indywidualni pracownicy otrzymują listę definiowania i ustalania mierzalnych standardów wykonania dla celów związanych z doborem kadr szkoleń, narzędzi, informacji czy zasobów, które pomogą im wypełnić powstałą lukę kompetencyjną i uzyskać pożądany poziom kompetencji Źródło: Teodorescu, T., (2006), Competence versus competency. What is the difference?, (in:) Performance Improvement, Vol. 45, No 10, Nov/Dec, p. 27 29. Rys. 1. Interfejs pomiędzy kwalifikacjami (competences) i kompetencjami (competencies) KWALIFIKACJE Oparte na umiejętnościach Uzyskiwane standardy Co jest mierzone? KOMPETENCJE Oparte na zachowaniach Sposób zachowania W jaki sposób standard jest osiągany? Źródło: Rowe, C. (1995), Clarifying the use of competence and competency models in recruitment, assessment and staff development, (in:) Industrial and Commercial Training:, Vol. 27, Iss 11, p. 13. Inni autorzy skupiają się na wkładzie wejściowym oraz rezultatach wyjściowych związanych z kompetencjami i rozważają je w kontekście wymagań indywidualnych i organizacyjnych. T. Hoffmann wymienione tutaj podejścia i odpowiadające im cele wyjaśnia w sposób graficzny, co zaprezentowano na rysunku 2. I tak wyjścia i wejścia zamieszczone po lewej stronie rysunku odnoszą się do dwóch rodzajów zastosowania pojęcia kompetencje. Z kolei w górnej części dokonano podziału na indywidualne i korporacyjne typy opisów kompetencji. Wewnętrzne pola tej macierzy wypełnione
Zarządzanie kompetencjami: teoria, badania i praktyka biznesowa są zwięzłymi etykietami kompetencji w ramach każdej typologii. Natomiast po prawej stronie rysunku 2 wymieniono cele odpowiadające podejściu ukierunkowanemu na wejście lub wyjście w definiowaniu kompetencji (Hoffmann, 1999:283). Rys. 2. Typologie znaczeń i celów pojęcia kompetencje INDYWIDUALNE KORPORACYJNE CEL 19 WYJŚCIE WEJŚCIE Standardy wykonania Wiedza Umiejętności Zdolności Benchmarki Wyróżniające silne strony Wykonanie oparte na celach (szkolenie) Treść ma charakter przedmiotowy (edukacja) Źródło: Hoffmann, T., (1999), The meanings of competency, (in:) Journal of European Industrial Training, Vol. 23, Iss 6, p. 283. F. Belkadi et al. uważają, że większość definicji pomimo pewnych różnic, podkreśla kluczowe charakterystyki kompetencji, które mają fundamentalne znaczenie w rozumieniu ścisłego związku między kompetencją a sytuacją pracy. Oznacza to, że (Belkadi et al. za: Capece, Bazzica, 2013:42): Kompetencja jest kombinacją różnych zasobów, w której ich wartość jest większa od wartości związanej z samym ich posiadaniem; Kompetencja jest związana z aktorem, którym może być na przykład przedsiębiorstwo, zespół projektowy czy indywidualny pracownik; Kompetencja jest wspierana przez strukturę poznawczą, która organizuje sposób, w jaki działanie jest wykonywane i która jest relatywnie stała w całej kategorii określonych sytuacji; Kompetencja jest konstruktem, który jest aktywowany za każdym razem, może być też udoskonalany, wzbogacany i rozwijany w celu adaptowania do zmieniających się uwarunkowań sytuacyjnych. Kompetencje nie są stereotypami i chociaż wykazują się responsywnością względem sytuacyjnego zróżnicowania, to posiadają pewne ograniczenia i kiedy odchylenie od normy zmiennych sytuacyjnych przekroczy pewne limity to mogą rozwinąć się nowe kompetencje. Jeszcze inni autorzy optują za znacznie bardziej sytuacyjnie ukierunkowanym wyjaśnianiem kompetencji. W sytuacjonalistycznej perspektywie Capaldo et al. kompetencja rozumiana jest jako indywidualna zdolność albo właściwość, która jest aktywowana przez pracownika razem z indywidualnymi, organizacyjnymi czy środowiskowymi zasobami w celu uporania się ze specyficzną sytuacją pracy. Poszczególne elementy wyjaśnione są w następujący sposób (Capaldo et al., 2006:434):
20 Teresa Kupczyk, Marzena Stor Indywidualne zdolności i właściwości to osobiste atrybuty, takie jak umiejętności, wiedza (know-how) oraz cechy charakteru; Zasoby to środki działania, takie jak narzędzia, urządzenia, relacje z innymi ludźmi, archiwa i repozytoria wiedzy, które są udostępniane przez indywidualnych pracowników, organizacje czy też zewnętrzne otoczenie jako całość; Sytuacje pracy są postrzegane przez indywidualne jednostki jako prototypowe przestrzenie działania charakteryzujące się pewną kombinacją oczekiwanych zachowań i rezultatów. Capaldo et al. zakładają również, że kompetencje pojawiają się na scenie na dwa sposoby (Capaldo et al., 2006:434): kiedy działanie wywołane przez oczekiwane zachowanie jest odebrane przez klienta wewnętrznego lub zewnętrznego jako ponadprzeciętne (kompetencja oczekiwana); kiedy wykonanie jest rezultatem działania podjętego w wyniku nieoczekiwanego lub zaskakującego zachowania (kompetencja emergentna). Kompetencja emergentna to taka kompetencja, z której istnienia organizacja nie zdaje sobie sprawy, że ją posiada, ale pracownicy rozwinęli ją poprzez indywidualne uczenie zaprojektowane z myślą o poradzeniu sobie z nowymi lub nieoczekiwanymi sytuacjami pracy. Dalsza analiza koncepcji kompetencji może prowadzić do wniosku, że kompetencje są zwykle definiowane ze względu na (Draganidis, Mentzas, 2006:53 54): kategorię grupę, do której należą kompetencje homogeniczne i/lub podobne; kompetencję opisową nazwę konkretnej kompetencji, definicję stwierdzenie lub stwierdzenia, które wyjaśniają podstawowy koncept tej kompetencji, demonstrowane zachowanie - wskaźniki behawioralne, które powinny być osiągane, jeżeli posiada się konkretną kompetencję. Współcześnie kompetencje są również rozważane w kontekście kapitału menedżerskiego jako źródła przewagi konkurencyjnej (Stor, 2014a), w kontekście funkcji i pracy menedżerskiej, wymagań korporacji międzynarodowych i gospodarki opartej na wiedzy (Stor, 2010), a wszystko to wpływa na sposób definiowania i wyjaśniania zasadniczych pojęć. Kompetencje cieszą się szczególnym zainteresowaniem w przedsiębiorstwach transnarodowych, w których odgrywają specyficzna rolę w zakresie charakterystyki pracy (Engle et al., 2001). Z tego względu przedmiotem odrębnej dyskusji są kompetencje kulturowe (Davidhizar, Newman Giger, 2000). Wartość kompetencji w firmach międzynarodowych, a szczególnie
Zarządzanie kompetencjami: teoria, badania i praktyka biznesowa 21 tych, które związane są z międzynarodowym doświadczeniem kadry kierowniczej, skutkuje odmiennym definiowaniem kompetencji (competencies) i kwalifikacji (competences) (Park, Rhee, 2012). Co więcej, inne konteksty, w których kompetencje są analizowane, mogą implikować kolejny, odmienny sposób ich rozumienia. Na przykład, kiedy rozważane są kluczowe kompetencje kadry menedżerskiej w gospodarce opartej na wiedzy, to są one definiowane jako te cechy psychologiczne, wiedza i umiejętności, które są ważne lub bardzo ważne w gospodarce opartej na wiedzy (Kupczyk, 2014:25). Jednak kompetencje menedżerskie mogą być też rozpatrywane w kontekście płci, a to z kolei generuje kolejne definicje (Kupczyk, 2013:25). Ponadto niektórzy mogą zwracać większą uwagę na inteligencję emocjonalną w modelach kompetencyjnych (Kunnanatt, 2008), a inni mogą wykazywać większe zainteresowanie technicznymi aspektami zachowań wykonywania pracy. Zaprezentowane dotychczas podejścia i poglądy nie wyczerpują oczywiście pełnej listy możliwych kontekstów i perspektyw determinujących definicje kompetencji i kwalifikacji. Byłoby to nawet niemożliwe, aby taką kompletną listę sporządzić. Jednakże zaprezentowane przykłady dowodzą, że podejmując jakąkolwiek dyskusję na temat istoty czy roli kompetencji w organizacji, konieczne jest jasne określenie na wstępie, jakie definicje zostają przyjęte, aby wiedzieć, czego właściwie dotyczy dana dyskusja. Podsumowując niniejszą część opracowania w zakresie dokonanego przeglądu literatury, można sformułować wniosek, że chociaż kwalifikacje (competences) i kompetencje (competencies) jako pojęcia bywają niekiedy stosowane zamiennie, to w żadnym wypadku nie są one synonimami. W literaturze przedmiotu trudno jednak doszukać się jakiegoś wspólnego stanowiska w tym zakresie, a zamiast tego znajdujemy ogromne bogactwo różnorodnych definicji, których autorzy próbują wyjaśnić, czym są, a czym nie są kompetencje. Wobec tego w projekcie badawczym podejmowanym przez autorów tego opracowania przyjęliśmy, że kompetencje (competencies; l. poj. competency) to umiejętności, wiedza, cechy osobiste oraz zachowania potrzebne do skutecznego odgrywania roli/wykonywania pracy w danej organizacji i wspierania przedsiębiorstwa w osiąganiu jego strategicznych celów. Są one związane z rzeczywistym działaniem czy też uzyskiwanymi wynikami tego działania w określonej sytuacji. Jednocześnie, aby poczynić wyraźne rozróżnienie między kompetencjami a kwalifikacjami, przyjęliśmy, że kwalifikacje (competences; l. poj. competence) to potencjalna zdolność do funkcjonowania w danej sytuacji czy też określonych warunkach i związana jest raczej z formalnym dokumentowaniem posiadanej wiedzy, umiejętności, doświadczenia czy też pewnych cech psychologicznych. Zatem kwalifikacje czynią pracownika zdolnym do wypełniania obowiązków na danym
22 Teresa Kupczyk, Marzena Stor stanowisku, a kompetencje stanowią o tym, że praca na tym stanowisku jest wykonywana w oczekiwany sposób. Innymi słowy, kompetencje są określane na podstawie porównania obecnych wyników czy też osiągnięć pracownika z wynikami czy osiągnięciami określonymi w standardach (wzorach) wykonania, które zostały opracowane zgodnie ze standardami kwalifikacyjnymi dla danego środowiska pracy. Oznacza to, że nim pracownik osiągnie oczekiwany typ i poziom kompetencji to najpierw musi się wykazać określonym rodzajem i poziomem kwalifikacji (Stor, 2014a:15). 1.2. Modele i profile kompetencyjne Kiedy podejmuje się próbę zdefiniowania profili i modeli kompetencyjnych, napotyka się na te same problemy, z jakimi mieliśmy do czynienia w poprzednim podrozdziale, usiłując znaleźć w literaturze przedmiotu powszechnie zaakceptowane definicje kompetencji i kwalifikacji. Otóż pojęcia profil kompetencyjny i model kompetencyjny bywają niekiedy stosowane zamiennie, ale bywa też tak, że stosowane są do oznaczenia sprzecznych ze sobą treści. Na próżno szukać wspólnego stanowiska w tym zakresie czy to w gronie naukowców, czy też praktyków biznesu. Wszystko to tworzy swego rodzaju bałagan terminologiczny i czyni dyskusję chaotyczną. Istota tego problemu zostanie zaprezentowana w oparciu o przegląd wybranych pozycji literaturowych, jaki został dokonany na potrzeby tej części opracowania. Dla niektórych autorów profile kompetencyjne są elementami komponującymi modele kompetencyjne. Na przykład, Ł. Sienkiewicz definiuje model kompetencyjny jako zbiór wszystkich kompetencji wymaganych od pracowników danej organizacji, pogrupowanych w odpowiednie profile dla poszczególnych stanowisk lub ról organizacyjnych. Jednocześnie cytowany autor przyjmuje, że profil kompetencyjny jest zestawem wszystkich kompetencji opisujących określone stanowisko pracy lub rolę organizacyjną. Ponadto profil kompetencyjny w tym ujęciu określa również wymagany od pracownika poziom wykazywania kompetencji. Ł. Sienkiewicz zaznacza też, że model kompetencji (oraz w jego ramach profile kompetencji) zapewniają spoiwo, niezbędne dla skoordynowania działań pomiędzy rożnymi systemami zarządzania zasobami ludzkimi w organizacji (Sienkiewicz, 2013:13). R. Mansfield prezentuje nieco inny punkt widzenia i przyjmuje, że model kompetencyjny to szczegółowy opis o charakterze behawioralnym tych umiejętności i cech charakteru, które potrzebne są pracownikowi do osiągania skuteczności w pracy (Mansfield, 1996:7). Wygląda zatem to tak, że co dla Ł. Sienkiewicza jest profilem kompetencyjnym, to dla R. Mansfielda jest modelem.
Zarządzanie kompetencjami: teoria, badania i praktyka biznesowa Co więcej, analiza niektórych wyników badań empirycznych prowadzi do wniosku, że większość modeli kompetencyjnych obejmuje takie cechy osobowe, jak: umiejętności techniczne, obszary wiedzy, preferowane zachowania, indywidualne charakterystyki, dane biograficzne, osiągane wyniki i najważniejsze doświadczenia (Dubois, Rothwell, 2004:41), przy czym niektórzy nie nazywają ich modelami kompetencyjnymi, a profilami kompetencyjnymi. F. Draganidis i G. Mentzas mówiąc o modelu kompetencyjnym, wyjaśniają, że w ich rozumieniu jest to lista kompetencji, które wywodzą się z obserwacji tych osiągnięć pracowników, które uznaje się za zadowalające albo nadzwyczajne w danym zawodzie lub zajęciu. Model umożliwia identyfikację kompetencji pracowniczych, które należy rozwijać, aby udoskonalać wykonanie na obecnym stanowisku albo też takie, które trzeba przygotować ze względu na objęcie nowego stanowiska pracy w wyniku awansu lub transferu. Model jest też użyteczny w analizowaniu luki kompetencyjnej, czyli dokonania porównania między dostępnymi a potrzebnymi kompetencjami indywidualnych pracowników czy organizacji. W celu wypełnienia tej luki można tworzyć indywidualne plany rozwoju. W czasie tworzenia modeli kompetencyjnych należy brać pod uwagę takie zmienne, jak korzystanie ze słownika umiejętności albo też stworzenie takiego słownika, który jest dostosowany do potrzeb użytkownika, identyfikacja kompetencji oraz weryfikacja metod ankiet, wywiadów, grupowych badań zogniskowanych itp. Dla cytowanych autorów kompetencje są podstawowymi elementami komponującymi modele kompetencyjne. Podają też przykład, w którym model kompetencyjny dla regionalnego menedżera sprzedaży mógłby zawierać takie kompetencje, jak planowanie sprzedaży, umiejętność pracy zespołowej, konkurowanie na rynku, identyfikowanie trendów sektorowych i myślenie strategiczne. Każda kompetencja w modelu wymaga zdefiniowania, w tym opracowania behawioralnych deskryptorów demonstrowanej sprawności na poziomie wzorcowym czy też niższym (Draganidis, Mentzas, 2006:56). Analizując to podejście, trudno jednak jednoznacznie stwierdzić, czy F. Draganidis i G. Mentzas odnoszą się w swoich rozważaniach do tego, co uprzednio cytowani autorzy określili mianem modelu czy też kompetencji. Jednym z powodów zaistniałej sytuacji może być specyficzna praktyka biznesowa. Mianowicie modele (profile) kompetencyjne mogą grupować kompetencje na różne sposoby w zależności od celów, jakim mają służyć w poszczególnych przedsiębiorstwach (zob. przykład inżynierów systemowych w: Kasser, et al., 2013). Na przykład niektóre kompetencje mogą być grupowane w kompetencje potrzebne do zwiększenia zaangażowania pracowników, a inne w kompetencje potrzebne do zwiększenia zaangażowania kadry kierowniczej, tj. odwołujące się do menedżerów liniowych czy też menedżerów wyższego szczebla (me- 23
24 Teresa Kupczyk, Marzena Stor nedżerów zarządzającymi innymi menedżerami) (Management, 2011). Ponadto przedsiębiorstwo, które odniosło sukces ze względu na skupienie swojej uwagi na rozwoju i sprzedaży innowacyjnego oprogramowania bezpośrednim klientom (strategiczne zogniskowanie na przywództwie technicznym) może podjąć decyzję, że jego dźwignię będzie stanowić znajomość oprogramowania oraz potrzeb klientów, a widza w tym zakresie będzie pozyskiwana za pomocą specjalnie utworzonej strony internetowej, gdzie spotykać się będą razem klienci i twórcy oprogramowania (strategiczne skupienie na klientach). W takim przypadku model kompetencyjny przedsiębiorstwa może wymagać zmniejszenia wagi, jaką przypisuje się kompetencjom wspierającym kluczowe zdolności w zakresie rozwoju produktu (np. przywództwa technicznego, innowacyjnego projektowania produktów), a zwiększenia wagi kluczowych zdolności w obszarze utrzymywania relacji z klientami i ich lojalności (Gangani et al., 2006:131). S.C. Hsieh et al. formułują podobną konkluzję. Po dokonaniu obszernego przeglądu literatury dochodzą bowiem do wniosku, że zarówno autorzy w publikacjach naukowych jak i przedsiębiorstwa w swojej praktyce gospodarczej stosują różne modele kompetencyjne, różne zestawy kompetencji o różnej częstotliwości referencyjnej (Hsieh et al., 2012). Jako przykład można podać Van Assen, który zaproponował model zarządzania kompetencjami dla środowiska związanego ze zwinnym wytwarzaniem. Sugeruje on, że zwinne wytwarzanie w znacznej mierze zależy od zdolności pracowników do uczenia się i ewoluowania razem ze zmianą, a zatem wymaga jakiegoś specyficznego modelu kompetencji (Van Assen, 2000). J. Graber w swojej pracy posługuje się terminem modelu kompetencyjnego, a rozumienie tego pojęcia zdaje się być bliskie temu, co Ł. Sienkiewicz nazywa profilem kompetencyjnym, a co zostało zaprezentowane na początku tego podrozdziału. Otóż modele kompetencyjne wg J. Grabera to grupy kompetencji (zwykle od 5 do 30 w jednym modelu), które są konieczne do właściwego wykonywania pracy bądź też roli. Każdy model kompetencyjny składa się z kompetencji, które zostały wyselekcjonowane z następujących kategorii (Graber, 2012:1): kluczowe kompetencje pracownicze (dla wszystkich pracowników w organizacji); kluczowe kompetencje menedżerskie (dla kadry kierowniczej różnego szczebla); kluczowe kompetencje przywódcze (dla najwyższej kary menedżerskiej); kompetencje międzyfunkcjonalne (kompetencje związane z pracą, ale nieodnoszące się do wszystkich typów pracy; na przykład: zarządzanie czasem, komunikowanie czy też podstawowe umiejętności obsługi komputera);
Zarządzanie kompetencjami: teoria, badania i praktyka biznesowa 25 kompetencje techniczne (albo funkcjonalne) (kompetencje związane z pracą i odnoszące się do kluczowej specjalności czy funkcji danej osoby; na przykład: obsługa zobowiązań i należności, chemia wody ciężkiej, programowanie komputerowe czy procedury bezpieczeństwa. Jeszcze inny przykład zróżnicowania terminologicznego dostarcza przykład Hay Group, która opracowała model kompetencyjny menedżera w wyniku przeprowadzonego badania empirycznego. Badanie zostało wykonane za pomocą obserwacji oraz wywiadów z wyróżniającymi się pracownikami w różnorodnych obszarach prac i ról. Celem było ustalenie, co stanowi o wyróżnianiu się tych pracowników na tle innych pracowników. Zidentyfikowane cechy zostały zdefiniowane w kategoriach behawioralnych przemyśleń i działań wyróżniających się pracowników. Autorzy opisywanego projektu podkreślają, że skoro kompetencje mają charakter behawioralny, to mogą być przedmiotem działań rozwojowych (The Manager, 2001:1). Aby przyjrzeć się nieco bliżej praktyce Hay Group, warto zaprezentować ich podejście. Otóż w przyjętej strukturze kompetencji menedżerskich zawarto 11 kompetencji, które pogrupowano w 4 klastry. Wspomniane klastry to (The Manager, 2001:2 7): 1. zarządzanie sobą: empatia rozpoznanie i reagowanie na uczucia i zmartwienia innych: ͳ ͳ rozpoznaje emocje innych ludzi; ͳ ͳ rozumie uczucia innych ludzi; ͳ ͳ rozumie, co ludzie mają na myśli; ͳ ͳ rozumie rzeczywiste przyczyny ludzkich zachowań; samokontrola rozpoznaje i radzi sobie odczuciami i silnymi emocjami w stresującej sytuacji lub będąc prowokowanym: ͳ ͳ powstrzymuje się; ͳ ͳ reaguje spokojnie; ͳ ͳ odpowiada konstruktywnie; ͳ ͳ uspokaja innych; wiara w siebie posiada wiarę we własne możliwości sprostania wyzwaniom i podejmuje właściwe decyzje: ͳ ͳ działa niezależnie; ͳ ͳ posiada wiarę we własne możliwości; ͳ ͳ podejmuje wyzwania; ͳ ͳ obstaje przy swoim; 2. zarządzanie własnym zespołem: rozwój innych pomaga innym rozwijać zdolności, maksymalizować ich potencjał, albo określa różne opcje: ͳ ͳ wyraża pozytywne oczekiwania;
26 Teresa Kupczyk, Marzena Stor ͳ ͳ daje wskazówki algo formułuje pomocne sugestie; ͳ ͳ rozwija ludzi poprzez udzielnie konkretnego feedbacku; ͳ ͳ coachuje; czynienie ludzi odpowiedzialnymi ukierunkowuje na zadania; zapewnia, że inni rozumieją standardy wykonania: ͳ ͳ czyni zadania klarownymi; ͳ ͳ określa limity i granice; ͳ ͳ ustala klarowne standard wysokoefektywnych działań; ͳ ͳ dla zapewnienia zgodności ze standardami podejmuje działania korygujące; przewodzenie zespołowi kreuje otoczenie, w którym ludzie mogą razem pracować i realizować cele organizacyjne: ͳ ͳ stara się, aby ludzie byli odpowiednio poinformowani; ͳ ͳ promuje skuteczność zespołu; ͳ ͳ motywuje I energetyzuje zespół; ͳ ͳ integruje zespół z organizacją; 3. zarządzanie pracą: orientacja na wyniki skupia się na udoskonalaniu wykonania, realizuje cele i wytwarza oczekiwane rezultaty: ͳ ͳ monitoruje wykonanie; ͳ ͳ udoskonala procesy pracy; ͳ ͳ ustala mierzalne i ambitne cele; ͳ ͳ przeprowadza analizę kosztów i korzyści; inicjatywa dostrzega możliwości i je wykorzystuje: ͳ ͳ podejmuje działanie; ͳ ͳ działa w sposób zdecydowany; ͳ ͳ jest proaktywny; ͳ ͳ przyjmuje długoterminową perspektywę; rozwiązywanie problemów identyfikuje problemy i testuje alternatywne rozwiązania w celu uzyskania najlepszych wyników: ͳ ͳ obiektywnie diagnozuje problemy; ͳ ͳ ustala wzorce; ͳ ͳ analizuje i testuje alternatywy; ͳ ͳ tworzy rozwiązania; 4. zarządzanie kolaboratywne: wpływa na innych perswaduje, przekonuje albo wpływa na innych, aby zmienić ich punkt widzenia czy też uzyskać akceptację dla pożądanego kierunku działań: ͳ ͳ stosuje bezpośrednią perswazję; ͳ ͳ używa kilku metod bezpośredniej perswazji;
Zarządzanie kompetencjami: teoria, badania i praktyka biznesowa ͳ ͳ kalkuluje wpływ działań czy słów; ͳ ͳ stosuje kompleksowe strategie wywierania wpływu; wspiera pracę zespołową promuje współdziałanie i kooperację pomiędzy indywidualnymi pracownikami i grupami: ͳ ͳ ma pozytywne oczekiwania; ͳ ͳ zachęca innych; ͳ ͳ docenia wkład i kwalifikacje innych; ͳ ͳ promuje zespół w organizacji. Każda kompetencja jest definiowana w zakresie czterech behawioralnych poziomów. Poziom 1 to najbardziej podstawowy poziom wykonania, a poziom 4 jest z kolei najbardziej wyrafinowany. Poziom 3 stanowi poziom docelowy dla każdej kompetencji. Zachowania tego poziomu zwykle definiują wybitność w zakresie pracy menedżerskiej (The Manager, 2001:2). Niektórzy autorzy ostrzegają jednak, że bez względu na to, jaka by nie była struktura kompetencji, to kontekst sytuacyjny działa jak swego rodzaju filtr, który umożliwia lub uniemożliwia wykorzystywanie własnych kompetencji (Filipowicz, 2014:64), a zatem żadne modele czy profile kompetencyjne nie są wolne od wpływów kontekstualnych. Przegląd literatury sugeruje również, że na sposób definiowania modeli i profili kompetencyjnych istotny wpływ wywierają cele, dla jakich takie modele i profile są tworzone. Wyniki badań prezentowanych w literaturze wskazują, że profile kompetencyjne są raczej traktowane jako narzędzia normowania zasobów ludzkich (a więc narzędzia przede wszystkim określające zestandaryzowane wymagania kompetencyjne, stawiane potencjalnym wykonawcom pracy) niż jako narzędzia służące do uelastycznienia i dywersyfikowania dostępnego w firmie kapitału ludzkiego (a więc nastawione na różnicowanie pracowników ze względu na unikalne, trudne do skopiowania i zimitowania kompetencje, potrzebne organizacji do osiągania sukcesu rynkowego zgodnie z teorią kluczowych kompetencji organizacji Prahalada i Hamela) (Sienkiewicz, 2013:89). Może to prowadzić do pewnej rozbieżności między teorią a praktyką modelowania i profilowania kompetencji. Podsumowując tę część przeglądu literatury, można powiedzieć, że model kompetencyjny nie jest tym samym, co profil kompetencyjny, chociaż u niektórych autorów pojawia się skłonność do definiowania tych pojęć w podobny sposób czy też stosowania ich zamiennie. W celu poczynienia rozróżnienia pomiędzy tymi terminami dla potrzeb niniejszego projektu badawczego przyjęliśmy, że model kompetencyjny to zbiór wszystkich kompetencji wymaganych od pracowników w danej organizacji, na który składają się poszczególne grupy kompetencji nazywane profilami kompetencyjnymi. Profile kompetencyjne, które tworzą strukturę modelu kompetencyjnego mogą zawierać te kompetencje, które są potrzebne do: 27