MINDFULNESS w biznesie

MINDFULNESS Zastosowanie i programy rozwoju MINDFULNESS w biznesie 34

UWAŻNOŚĆ W BIZNESIE WIESŁAWA SERKOWSKA / Psycholog biznesu, coach przywództwa i zespołów, superwizor coachingu. Wiceprezes Polskiego Towarzystwa Superwizji Coachingu. Od ponad 20 lat prowadzi programy rozwojowe dla liderów polskich i międzynarodowych firm (np. Avon, BZ WBK, Coca-Cola, Capgemini, Ernst &Young, ING, Mercedes Benz, Microsoft, Philip Morris, PLL LOT). Certyfikowany trener uważności i współczucia absolwentka trzyletniego programu Karuna Training z zakresu psychologii kontemplatywnej bazującego na naukach Czongiama Trungpy Rinpoczego. Konsekwentnie wprowadza mindfulness do biznesu w obszarze przywództwa oraz doskonalenia współpracy zespołowej i relacji międzyludzkich w formie autorskich warsztatów, executive coachingu oraz superwizji dla coachów. Odpowiedzialne przywództwo, zwinne zespoły, innowacyjne organizacje Artykuł prezentuje sposób, w jaki podejście kontemplacyjne oparte na uważności, współczuciu i odwadze odpowiada na potrzeby oraz wyzwania współczesnego świata biznesu. Zawiera informacje dotyczące zastosowań praktyki mindfulness w przywództwie, zespołach i budowaniu relacji oraz we wzmacnianiu zaangażowania pracowników. Jest rezultatem wieloletnich doświadczeń autorki we współpracy z liderami polskich i międzynarodowych firm, a także wyrazem głębokiego przekonania o niewykorzystywanych jeszcze w pełni ogromnych możliwościach i korzyściach, jakie może przynieść organizacjom, a przede wszystkim ludziom w nich pracującym, wdrożenie praktyk kontemplacyjnych. Tendencje i wyzwania biznesu XXI wieku Globalizacja wraz towarzyszącą jej unifikacją, przyspieszenie technologiczne o niespotykanej dotąd skali, automatyzacja, niepewność i nieprzewidywalność zmian zachodzących w otoczeniu, powszechny dostęp do wiedzy oraz błyskawiczny przepływ informacji te i inne towarzyszące im zjawiska współczesnego świata stawiają przed firmami wiele wyzwań. Aby przetrwać, firmy muszą konkurować innowacyjnością, jakością, zwinnością i tempem działania, umiejętnie zarządzać różnicami pokoleniowymi i różnorodnością, utrzymywać wysokie zaangażowanie i przyciągać najlepszych pracowników, a także wypracować nowe podejście 35

MINDFULNESS Wraz ze zmianami na świecie stopniowo wyłania się nowy model ekonomii zorientowanej nie tylko na zysk, lecz również na człowieka i otaczające środowisko, powstaje rynek pracownika. Zadowolenie i dobrostan pracowników stają się jednym z celów strategicznych firm, przekładają się bowiem na lojalność i poziom zaangażowania ludzi, na wizerunek marki pracodawcy, w rezultacie zaś wpływają na wyniki. do zarządzania. Wraz ze zmianami na świecie stopniowo wyłania się nowy model ekonomii zorientowanej nie tylko na zysk, lecz również na człowieka i otaczające środowisko, powstaje rynek pracownika. Zadowolenie i dobrostan pracowników stają się jednym z celów strategicznych firm, przekładają się bowiem na lojalność i poziom zaangażowania ludzi, wizerunek marki pracodawcy, w rezultacie zaś wpływają na wyniki. Uważność, współczucie i odwaga jakie jest dla nich miejsce w świecie biznesu XXI wieku? Uważność (mindfulness) ma różne definicje, ich istota w większości jest jednak wspólna to stan bycia w pełni obecnym, świadomym tego, co się dzieje w danej chwili. To pozbawione ocen zauważanie własnych myśli, emocji i doznań zmysłowych w konkretnych sytuacjach oraz postrzeganie i świadomość tego, co nas otacza. Przeciwieństwem takiej uważnej obecności są działania nawykowe, automatyczne, bezrefleksyjne (bodziec reakcja). Uważność jest warunkiem koniecznym proaktywności (bodziec wybór reakcja), ponieważ aby móc dokonać świadomego wyboru, potrzebne są wcześniejsze zatrzymanie się i refleksja. W środowisku pracy uważność jest często utożsamiana ze zdolnością do skupiania i utrzymywania uwagi tu i teraz, na wykonywanych zadaniach, i choć zarządzanie uwagą jest bardzo ważne jest to tylko jeden z aspektów uważności. Inny kluczowy aspekt dotyczy umiejętności bycia zaciekawionym obserwatorem, zauważającym nawet subtelne zjawiska oraz zmiany zachodzące w nim samym i w jego otoczeniu. Przykład uważności: Menedżer deleguje dość skomplikowane zadanie nowemu podwładnemu, który przyjmuje pracę i odpowiada twierdząco na wszystkie pytania. Automatyczną reakcją przełożonego mogłoby być wzięcie tego za oznakę pełnej akceptacji i zakończenie rozmowy. Tymczasem menedżer, zamiast zakończyć rozmowę, robi pauzę, aby uważnie przyjrzeć się reakcji nowego pracownika. Dzięki temu zauważa subtelne sygnały niewerbalne, mogące świadczyć o niepewności i braku zrozumienia (wyczuwalny lęk, zamknięta postawa, unikanie kontaktu wzrokowego). Mając takie wrażenie, powraca do rozmowy, by okazać więcej wsparcia swojemu pracownikowi i zabezpieczyć właściwe wykonanie zadania. Uważność wraz z intencją udzielenia wsparcia przekształca się we współczucie. Współczucie (compassion) to wrażliwość na cierpienie swoje i innych, zauważanie go wraz z intencją zaangażowania się na rzecz usunięcia lub zapobiegnięcia temu cierpieniu. Współczucie często łączone jest z odwagą zmierzenia się z czymś nieprzyjemnym, przyznania, że istnieje problem, z gotowością i chęcią jego rozwiązania (w przeciwieństwie do tak częstego ignorowania czy bagatelizowania problemów). W środowisku pracy często brakuje tej odwagi, niechętnie mówi się o trudnościach, porażkach, czy emocjach, traktując je jako wyraz słabości. Tym bardziej nie używa się słowa cierpienie, a nawet unika się słowa problem, zastępując je wyzwaniem. Zewnętrznych przyczyn cierpienia może być wiele tym więcej, im bardziej toksyczna jest kultura organizacji, w której pracujemy. Konflikty, niesprawiedliwość, brak transparentności, stałe przeciążenie, obsesyjna presja na wyniki, zwolnienia, mobbing lista może być, niestety, długa. 36

UWAŻNOŚĆ W BIZNESIE Sytuacja jest alarmująca, ponieważ aż 63% Polaków deklaruje bycie nieszczęśliwymi w pracy według badania EY i Employe Branding Institute, którego wyniki opublikowano w marcu 2018 roku (Cała Polska ). Należy podkreślić, że współczucie nie jest ani empatią, ani formą litości. Zdaniem Tani Singer z Max Planck Institute for Human Cognitive and Brain Sciences, współczucie w przeciwieństwie do empatii nie wiąże się z odczuwaniem cierpienia innych, ale oznacza ciepło, życzliwość, troskę oraz chęć poprawy ich losu. Z jej badań wynika, że trening współczucia aktywizuje inne rejony mózgu niż trening empatii, ponadto empatyzowanie z cierpiącymi ludźmi badani opisywali jako nieprzyjemne i wyczerpujące. Z kolei trening współczucia wywoływał życzliwe nastawienie i skłaniał do działań na rzecz innych (Rotkiewicz 2017). Przykład współczucia: Wyrazem współczucia może być odważna decyzja o rozstaniu się z lubianym przez nas pracownikiem, który mimo udzielonego mu wsparcia nie był w stanie poradzić sobie z obowiązkami na zajmowanym stanowisku. Mądry menedżer ma świadomość, że przedłużanie kontraktu, gdy najwyraźniej pracownik nie został właściwie zrekrutowany, może przynieść straty obu stronom. Okazać współczucie w takiej sytuacji to wznieść się ponad przywiązanie i zwykłą litość. Zwalnianie jest jednym z najtrudniejszych zadań menedżerskich i zarazem ostatnim etapem doświadczeń pracownika z daną firmą. Od umiejętności menedżera w dużym stopniu zależy, jak firma zostanie zapamiętana przez pracownika i jaką opinię na jej temat będzie komunikował światu. W tym przypadku kluczowa będzie forma, w jakiej to rozstanie zostanie zrealizowane. Współczucie ma bowiem element ciepła, serdeczności i wsparcia. 37

MINDFULNESS Mindfulness-based Stress Reduction Jona Kabata-Zinna Programy rozwoju mindfulness w biznesie Pionierem i swoistą ikoną świeckiego, opartego na dowodach naukowych podejścia w upowszechnianiu mindfulness jest profesor Jon Kabat-Zinn, który w 1979 roku opracował realizowany do dziś program redukcji stresu oparty na medytacji ( Mindfulness- -based Stress Reduction ). Program zawiera zestaw praktyk kontemplacyjnych, medytacji i elementów jogi, które znacznie łagodzą objawy stresu i działają korzystnie na układ nerwowy. Dzięki wyszkoleniu międzynarodowej sieci trenerów program ten jest dziś jednym z najbardziej znanych programów redukcji stresu na świecie. Google Google ma własny program Search Inside Yourself stworzony przez Chada-Menga Tana, który łączy techniki mindfulness z elementami inteligencji emocjonalnej. Program skupia się na trzech obszarach: Samoświadomości: uzyskiwaniu wewnętrznej harmonii, koncentracji uwagi, uczeniu się kreowania własnej wizji przywództwa. Zarządzaniu sobą: byciu tu i teraz, radzeniu sobie z negatywnymi wyzwaniami i stresującymi sytuacjami. Komunikacji: uczeniu się empatii i pozytywnego podejścia w budowaniu relacji oraz wywieraniu wpływu przywódczego. Obecnie jest to jedno z najbardziej popularnych szkoleń wewnętrznych w Google. Sukces programu spowodował jego upowszechnienie w innych firmach, na przykład SAP. SAP Peter Bostelmann (obecny dyrektor globalnych programów mindfulness) zainicjował i koordynował w skali globalnej wdrożenie w firmie SAP programu Search Inside Yourself. Pracownicy określili ten program jako zmieniający życie, inspirujący do bycia szczęśliwszym i bardziej produktywnym. Jak relacjonowała na blogu Jenny Deaborn, wiceprezes SAP, zanim do tego doszło na taką skalę, program miał wersję pilotażową, po której 180 osób w Niemczech oceniło go na 6,65 punktu w siedmiopunktowej skali. A co było jeszcze korzystniejsze dla SAP w okresie zaledwie czterech tygodni po zakończeniu programu zanotowano 10% postęp w zakresie redukcji stresu, wellbeing i change agility. W 2015 roku na liście oczekujących na wzięcie udziału w programie Search Inside Yourself było 900 osób, a Peter Bostelmann otrzymał zlecenie wdrożenia programu u niektórych klientów SAP, wśród nich koncernu Daimler Chrysler. Intel Intel realizuje program Awake@Intel, który dzięki podejściu mindfulness rozwija zdolność uczestników do innowacyjnego myślenia, podejmowania ryzyka i inteligencję emocjonalną. Na początku uczestnikami programu byli inżynierowie, obecnie trwają przygotowania do objęcia nim wszystkich pracowników. ebay Rich Fernandez dyrektor działu szkoleń doprowadził do popularyzacji mindfulness w takim stopniu, że firma wybudowała na terenie swojego kampusu dwie sale do medytacji dla pracowników. General Mills Dzięki staraniom Janice Marturano ówczesnej wiceprezes General Mills firma uczyniła mindfulness integralną częścią swojej kultury organizacyjnej. W wyniku trwającego siedem tygodni kursu rozwijającego uważność menedżerowie i pracownicy zaczęli stosować wiele codziennych, drobnych praktyk i rytuałów zwiększających ich koncentrację i produktywność (na przykład celowe przerwy). W grupie najwyższej kadry kierowniczej aż 80% uczestników programu stwierdziło pozytywną zmianę w swojej zdolności do podejmowania lepszych decyzji, a 89% powiedziało, że stało się lepszymi słuchaczami. 38

DZIAŁ przywództwo komunikacja UWAŻNOŚĆ relacje i współpraca zespołowa efektywność, zwinność, innowacyjność antystress, well-being aangażowanie Rys. 1. Przykładowe obszary zastosowań mindfulness w środowisku pracy, źródło: opracowanie własne. Oprócz wymienionych wcześniej firm coraz więcej organizacji wdraża programy mindfulness dla swoich pracowników, na przykład Aetna, Apple, Astra Zeneca, Bosch, Deutsche Bank, Goldman Sachs, Facebook, LinkedIn, McKinsey & Company, Nike, Procter & Gamble, Twitter. Programy takie ewoluują w swoich zastosowaniach od wymiaru prozdrowotnego redukcja stresu, dążenie do osiągnięcia dobrostanu ( wellbeing) po coraz szersze zastosowania w rozwoju przywództwa, rozwoju inteligencji emocjonalnej, efektywnej komunikacji i budowaniu relacji. Otwiera się przestrzeń dla zastosowań mindfulness w zwiększaniu produktywności, zwinności i innowacyjności, podejmowaniu decyzji i rozwiązywaniu problemów. Rysunek 1 przedstawia przykładową mapę obszarów zastosowań praktyki uważności w środowisku biznesu. ność, współczucie wobec siebie, innych i świata, przekładające się na konkretne działania w nurcie od ego do eco mające na celu przywrócenie relacji człowieka ze sobą samym, z innymi i ze światem. Program jest stale rozwijany i modyfikowany, można w nim wziąć udział bezpłatnie w wersji online. Zawiera elementy medytacji, praktyki refleksyjnej, coachingu grupowego, tak zwanej pracy z ciałem (presencing theater). Oferuje także konkretne narzędzia służące konceptualizacji przyszłych projektów społecznych oraz zorganizowane wsparcie we wdrażaniu tych projektów. Koncepcja Theory U inspiruje także autorkę niniejszego artykułu do pracy coachingowej i mentoringu z liderami, z wykorzystaniem praktyki uważności. Uważność, współczucie i odwaga jako podstawa świadomego przywództwa Dziś jak nigdy dotąd świat potrzebuje liderów nie tylko sprawnie myślących, ale także czujących, intuicyjnych, o wysoce rozwiniętej inteligencji emocjonalnej i odporności psychicznej. Liderów, którzy będą umieli wspierać i motywować ludzi, nawiązując z nimi głęboki, prawdziwie ludzki kontakt, w poszanowaniu autonomii i godności drugiego człowieka. Liderów samoświadomych, odważnych, umiejących wyzwolić się spod władzy własnego ego, aby mieć dystans do siebie, więcej słuchać, patrzeć szerzej, globalnie, a nie tylko z perspektywy własnego obszaru odpowiedzialności. Coraz więcej uczonych z czołowych uczelni świata (Harvard, Stanford, MIT) staje się ambasadorami praktyki uważności w ramach programów rozwoju przywództwa. Jednym z najbardziej znanych jest Otto Scharmer z MIT, twórca globalnego, masowego programu dla liderów zmian transformacyjnych Transforming business, society and self na bazie autorskiej koncepcji Theory U. Sednem programu jest uważ- Przykład: Podczas indywidualnych sesji liderzy często skupiają się na doskonaleniu umiejętności budowania relacji z podwładnymi, lepszym ich rozumieniu i skuteczniejszym wspieraniu. Uważność i współczucie są ważnym elementem ich dalszego rozwoju. Pomocnymi narzędziami rozwojowymi są tutaj formalna i nieformalna praktyka uważności, praktyka formułowania oraz wyrażania pozytywnych intencji w odniesieniu do pracowników, wizualizacje konkretnych osób i sytuacji, kontemplacje dotyczące natury i potrzeb konkretnych relacji, praktyka uważnej komunikacji, praktyka współczującej wymiany. Zastosowanie praktyk kontemplacyjnych we współpracy zespołowej Uważność i współczucie są także podstawą dobrze funkcjonujących zespołów. Tu bardzo dużo zależy od lidera, jego wpływu na kulturę pracy zespołu. Menedżerowie, którzy sami praktykują uważność, często swoim przykładem modelują tego typu postawy i zachowania. 39

MINDFULNESS Przykład: Wprowadzają elementy praktyki uważności podczas spotkań zespołu. Dobrym do tego momentem jest początek zebrania, kiedy członkowie zespołu na kilka minut siadają w ciszy i skupiają uwagę na oddechu, aby uspokoić swój umysł i rozbiegane myśli. Po takim wstępie spotkanie przebiega znacznie efektywniej. Zachęcają członków zespołu do refleksyjnej praktyki w zakresie ważnych zagadnień, dylematów stawiają fundamentalne pytania jako obiekt kontemplacji (na przykład Jaka jest najważniejsza wartość łącząca członków naszego zespołu? ). Tworzą kulturę otwartej komunikacji i informacji zwrotnej, z poszanowaniem zasad komunikacji bez przemocy, opartej na języku opisu i spostrzeżeń, a nie ocen, na umiejętności uważnego słuchania. Z doświadczeń autorki Autorka wykorzystuje metody psychologii kontemplatywnej w pracy z zespołami. Mindfulness i compassion są w jej pracy jednym z kluczowych elementów coachingu zespołów. W ramach praktyk kontemplacyjnych prowadzi z członkami zespołów grupy mówienia z serca, polegające na mówieniu komunikatów wypływających z osobistych wrażeń doświadczanych tu i teraz. Jest to praktyka uważnego mówienia, pogłębiania samoświadomości, odczytywania wewnętrznych, nawet subtelnych zmian uczuć. Wymaga odwagi ujawniania siebie w grupie i jest jednym z wysoce skutecznych sposobów budowania zaufania. Nie zawiera dialogów, jest przestrzenią dla indywidualnych wypowiedzi. Jest także praktyką uważnego słuchania. Trwa zawsze równo godzinę. Zwinność i innowacyjność Zwinność i innowacyjność są dziś dążeniem większości nowoczesnych firm, jednak wiele z nich jeszcze nie uświadamia sobie, jak bardzo uważność jest istotna i pomocna w osiąganiu takiej kultury pracy. Psychologia poznawcza dowodzi, że umiejętność utrzymywania uwagi, deficytowa w dzisiejszych czasach, jest zarazem kluczowa dla innowacyjności i kreatywności. Pozytywnym przykładem w tym względzie jest firma Bosch, która ma świadomość znaczenia uważności dla rozwoju innowacyjności i zwinności, czego dowodem jest to, że wdrożyła roczny program Agile leadership-training, zawierający trzy moduły: samoprzywództwo, przewodzenie zespołom i przewodzenie organizacji. Pierwszy moduł dotyczył uważności i zawierał medytacje, ćwiczenia uważnej komunikacji oraz wskazówki jak uniknąć pułapek wielozadaniowości. Korzyści z praktyk kontemplacyjnych dla pracownika i organizacji Przedstawione w tabeli 1 indywidualne korzyści dla pracownika mają już w większości naukowe potwierdzenie w licznych badaniach dotyczących wpływu mindfulness na funkcjonowanie i zdrowie człowieka. Z kolei korzyści dla organizacji są wynikiem obserwacji i doświadczeń osób wdrażających programy, w tym autorki (dopiero eksplorowane w badaniach naukowych). Już dziś, biorąc pod uwagę ogromną wartość, jaką praktyki kontemplacyjne mają do zaoferowania współczesnemu człowiekowi, istnieje pewna pokusa, aby uznać je za panaceum na większość problemów współczesnego świata biznesu (i nie tylko). Tworzenie takich oczekiwań w firmach przy wdrażaniu mindfulness jest jednak sprzeczne z intencją tego artykułu oraz z przesłaniem zawartym w samej praktyce uważności. Istotą tego przesłania jest bowiem brak oczekiwań, otwartość, eksploracja. Stąd zalecenie, aby uważność wdrażać małymi krokami, w miarę gotowości firmy do zmian, i przyglądać się rezultatom na zakończenie każdego z etapów. Tabela 1. Przykładowe korzyści z praktyk kontemplacyjnych dla pracownika i organizacji (opracowanie własne) KORZYŚCI DLA PRACOWNIKA KORZYŚCI DLA ORGANIZACJI większa zdolność koncentracji częstsze bycie tu i teraz trafniejsze decyzje, wzrost efektywności pracy redukcja stresu i napięcia zwiększenie odporności psychicznej profilaktyka wypalenia zwiększenie poczucia zadowolenia z życia i pracy rozwój inteligencji emocjonalnej i społecznej lepsze, głębsze i partnerskie relacje z ludźmi zwiększenie samoświadomości wzrost proaktywności, czyli więcej świadomych odpowiedzi zamiast automatycznych, nawykowych reakcji wzrost produktywności, trafniejsze decyzje wzmacnianie transparentnej kultury organizacyjnej, w której w centralnym miejscu jest człowiek tworzenie klimatu sprzyjającego innowacjom i zwinnemu działaniu więcej akceptacji, elastyczności, otwartość, mniej lęku uważna komunikacja, która przekłada się na lepsze relacje i współpracę w zespołach oraz na jakość relacji z klientami wzrost zadowolenia i satysfakcji z pracy, wzrost zaangażowania, korzystny wpływ na wyniki mniejsze koszty absencji 40

UWAŻNOŚĆ W BIZNESIE Szanse i bariery we wdrażaniu uważności jaką drogę muszą przejść organizacje w Polsce? Patrząc na polski rynek, trzeba przyznać, że ważna dla praktyk mindfulness staje się pilna potrzeba, a nawet strategiczna konieczność, zadbania o pracowników i ich zadowolenie z pracy, ponieważ zadowoleni pracownicy: są o 43% bardziej produktywni (Hay Group), są o 86% bardziej kreatywni (UC Berkley), korzystają ze zwolnienia chorobowego o 36% mniej (Gallup), generują od 26% do 61% mniejszą rotację ( Gallup). Według najnowszych badań wystarczy odpowiedzieć na cztery kluczowe potrzeby pracowników, aby podnieść ich lojalność aż o 63%, przy jednoczesnym zwiększeniu zaangażowania o 50%. Tymi potrzebami są: zdrowie, atmosfera oraz flow w pracy i sens pracy (Cała Polska ). Praktyka uważności doskonale wpisuje się w powyższe, kluczowe potrzeby pracowników. Obserwując dynamikę upowszechniania uważności w firmach na Zachodzie, można przypuszczać, że w Polsce będzie podobnie, ale z pewnym przesunięciem w czasie. Mindfulness nie jest bowiem modą, lecz zmianą paradygmatu w naszym podejściu do życia i pracy. Może nawet nie zmianą, a raczej bardzo praktyczną metodologią przypominania nam, kim jesteśmy jaki mamy potencjał dobra, wrażliwości, mądrości i odwagi. Mindfulness przyjmuje obecnie zdecydowanie świecki charakter, co często prowadzi do jego nadmiernych uproszczeń i wypaczeń w wersji pop, ale pamiętajmy, że w swoim najgłębszym (buddyjskim) znaczeniu jest drogą do wewnętrznej transformacji, do przebudzenia w sobie pełni człowieczeństwa. Pojawia się pytanie, zarazem będące pewnego rodzaju zaproszeniem do dalszej dyskusji: Jakie czynniki w naszych realiach kulturowych mogą wspierać, a jakie hamować szersze zastosowanie omawianych tu praktyk w biznesie? Oraz drugie, jeszcze ważniejsze: Jak wdrażać programy mindf ulness w firmach? Czynnikami sprzyjającymi mogą być: coraz mocniej uświadamiana potrzeba dbania o dobrostan pracowników, ich zaangażowanie, lojalność i jakość doświadczeń z firmą jako pracodawcą, presja biznesowa znalezienia rozwiązań dla wyzwań, przed którymi stoją firmy w obliczu tendencji rynkowych (innowacyjność, zwinność, personalizacja, kultura otwartości), liczne wyniki badań potwierdzających korzystny wpływ praktyk mindfulness na funkcjonowanie ludzkiego mózgu i zdrowie człowieka, osobiste zainteresowania poszczególnych menedżerów oraz pracowników różnymi formami praktyk kontemplacyjnych (medytacje, joga, wschodnie sztuki walki), rosnąca liczba przykładów wdrożeń programów mindfulness dobrych praktyk ze świata, w tym z firm globalnie funkcjonujących i mających filie w Polsce. Rekomendacje dotyczące wdrożenia programów mindfulness w firmach: Określ cele, które chcesz osiągnąć dzięki wdrożeniu programu, i nazwij konkretne potrzeby, które mają być zaspokojone, a następnie określ oczekiwane korzyści dla pracowników i firmy. Znajdź sympatyków mindfulness wśród kadry kierowniczej i zachęć, aby stali się wewnętrznymi ambasadorami programu. Zorganizuj krótki warsztat wprowadzający w tematykę, z udziałem eksperta tej dziedziny. Przeprowadź pilotaż programu na wybranej grupie ochotników. Dokonaj jego ewaluacji i zaprezentuj wyniki decydentom i pracownikom. Pamiętaj o szerokim zakresie zastosowania podejścia mindfulness. Dąż do włączania elementów mindfulness do różnych form rozwojowych, na przykład coachingu, mentoringu, warsztatów z komunikacji, asertywności, przywództwa, inteligencji emocjonalnej. Dbaj o to, aby upowszechnienie praktyk mindfulness w twojej firmie nie stało się środkiem zastępczym dla innych form wyrażania troski o pracowników i budowania ich zaangażowania. Utrudnieniami w upowszechnianiu podejścia mindfulness w polskich firmach mogą być: brak wiedzy i dogłębnego zrozumienia, czym są praktyki kontemplacyjne i jak mogą być przeniesione na grunt biznesu, wynikające z braku wiedzy uprzedzenia, lęki i stereotypy (na przykład utożsamianie praktyk uważności z praktykami religijnymi, przekonania i obawy związane z wrażliwością), zawężanie zastosowań uważności do problematyki dobrostanu, stresu, wypalenia zawodowego i przez to jej zubożanie, brak upowszechnienia wiarygodnych badań, które potwierdzałyby skuteczność i korzyści zastosowań uważności w biznesie, stąd możliwy sceptycyzm menedżerów i opór przed wdrażaniem tego typu programów. BIBLIOGRAFIA Cała Polska tworzy idealne miejsce pracy, EY Polska, Employe Branding Institute, marzec 2018 roku. Rotkiewicz Marcin, 2017, Mściciel z empatią. Rozmowa z prof. Paulem Bloomem, psychologiem z Yale University, o tym, czym się różni empatia od współczucia i o jej ciemnych stronach https://www.polityka. pl/tygodnikpolityka/nauka/1710758,1,czym-sie-rozni-empatia-odwspolczucia-tlumaczy-prof-paul-bloom.read. How Companies Can Instill Mindfulness http://knowledge.wharton. upenn.edu/article/how-companies-can-instill-mindfulness/?utm_ source=mindful+leader+newsletter&utm_campaign=026ad5f284- EMAIL_CAMPAIGN_2018_03_20&utm_medium=email&utm_term=0_ fc20865065-026ad5f284-181827305&mc_cid=026ad5f284&mc_eid=cc96611e17. Zivnuska Suzanne, Kacmar K. Michele, Ferguson Merideth, Carlson Dawn S., 2016, Mindfulness at work: resource accumulation, well-being, and attitudes, Career Development International, t. 21, nr 2, s. 106 124. 41