Współczesne metody (systemy, koncepcje, filozofie) zarządzania produkcją i usługami

Transkrypt

1 Współczesne metody (systemy, koncepcje, filozofie) zarządzania produkcją i usługami prof. PŁ dr hab. inż. Andrzej Szymonik Łódź 2017/2018

2 Definicje: metoda świadomie stosowany sposób postępowania mający prowadzić do osiągnięcia zamierzonego celu; system układ elementów mający określoną strukturę i stanowiący logicznie uporządkowaną całość; koncepcja pomysł, projekt;

3 cd. Definicje: filozofia: nauka zajmująca się ogólnymi rozważaniami na temat danej dziedziny wiedzy, ogólne zasady, idee, cele leżące u podstaw powstania lub funkcjonowania czegoś, czyjeś poglądy, przemyślenia i system wartości tworzące spójną całość.

4 Zarządzanie firmą jest możliwe w przypadku gdy: posiada ona odpowiednie zasoby; posiada ona odpowiednie zaplecze techniczno-technologiczne (odpowiednie technologie wytwarzania); charakteryzuje ją odpowiednią kondycją ekonomiczno-finansowa wskazująca na jej zdolność do rozwoju.

5 Rozwój firmy jest możliwy w przypadku gdy: kadra kierownicza jest otwarta na zmiany, jest elastyczna, skłonna do podejmowania ryzyka, przedsiębiorcza, ma odpowiednie kwalifikacje (rozumie zjawiska zachodzące w otoczeniu bliższym i dalszym i potrafi racjonalnie dostosować do nich swoje działania);

6 cd. Rozwój firmy jest możliwy w przypadku gdy: kadra kierownicza kładzie nacisk na wiedzę tj. procesy uczenia się i doskonalenie umiejętności pracowników oraz porządkowanie i wykorzystywanie wiedzy w praktyce gospodarczej; funkcjonuje w oparciu o wykorzystanie technologii informatycznych (tj. wykorzystuje zintegrowane systemy zarządzania).

7 Zarządzanie firmy obejmuje część: podmiotową tworzoną przez instytucje zarządzania strategicznego oraz taktycznego; przedmiotową, która obejmuje działalność globalną przedsiębiorstwa oraz poszczególne jej dziedziny.

8 Elastyczne systemy produkcyjne narzędzie w zarządzaniu

9 Elastyczny system produkcyjny (ESP) - def: zautomatyzowany system produkcyjny zdolny (przy minimalnym udziale człowieka) wytwarzać dowolny wyrób z określonej rodziny (typoszeregu) wyrobów.

10 Elastyczne systemy produkcyjne (ESP) obejmują: obrabiarki sterowane numerycznie; kompleks sterująco-obliczeniowy; system technologicznego przygotowania produkcji;

11 cd. elastyczne systemy produkcyjne (ESP) obejmują: system magazynowo transportowy; system zaopatrzenia narzędziowego; system kontroli jakości obrabianych przedmiotów; system odprowadzania. A czy to wystarczy?

12 Zadanie dla studenta: A czy to wystarczy? Proszę spróbować udzielić odpowiedzi na to pytanie.

13 Podsystemy funkcjonalne ESP: wytwarzania; transportu; magazynowania;

14 cd. Podsystemy funkcjonalne ESP: manipulacji; pomocy warsztatowych; zasilania i usuwania odpadów;

15 cd. Podsystemy funkcjonalne ESP: sterowania; kontroli i diagnostyki.

16 Cechy systemu - ESP: 1. Przeznaczenie do produkcji mało i średnio seryjnej powtarzających się partii przedmiotów wykazujących (przy zachowaniu podobieństwa technologicznego) dużą różnorodność pod względem kształtów i wymiarów.

17 cd. cechy systemu - ESP: 2. Wzajemna zastępowalność wykorzystywanych w systemie obrabiarek oraz ich wzajemne uzupełnianie się.

18 cd. cechy systemu - ESP: 3. Centralne rozdzielanie operacji przez nadrzędny komputer optymalizujący przepływ przedmiotów pracy między stanowiskami pracy.

19 Kierunki rozwoju form elastycznej automatyzacji produkcji: elastyczny moduł produkcyjny składający się z centrum obróbkowego wyposażonego w urządzenia zmiany palet lub obrabiarki sterowanej numerycznie obsługiwanej przez robot lub inne urządzenie załadowczorozładowcze;

20 cd. kierunki rozwoju form elastycznej automatyzacji produkcji: elastyczne gniazdo produkcyjne składające się z kilku stanowisk o określonym stopniu automatyzacji dla samodzielnego wykonania zbioru operacji obróbkowych szerokiego asortymentu przedmiotów, wyposażone w niezależne urządzenia do automatycznej wymiany przedmiotów (robot przemysłowy);

21 cd. kierunki rozwoju form elastycznej automatyzacji produkcji: elastyczny system produkcyjny obejmujący szereg zautomatyzowanych obrabiarek (elastycznych modułów produkcji) elastycznych gniazd produkcyjnych oraz urządzeń pomocniczych realizujących operacje mycia, usuwania wiórów, kontroli itp.;

22 cd. kierunki rozwoju form elastycznej automatyzacji produkcji: elastyczny wydział produkcyjny utworzony przez zbiór elastycznych systemów produkcyjnych, umożliwia pełną realizację procesu produkcyjnego określonego asortymentu wyrobów.

23 Robotyzacja i automatyzacja produkcji narzędzie w zarządzaniu

24 Eliminowanie człowieka z produkcji poprzez: 1. Mechanizację zastępowanie pracy fizycznej człowieka pracą maszyn.

25 cd. eliminowanie człowieka z produkcji: 2. Automatyzację stosowanie środków technicznych do samoczynnego, z góry zaprogramowanego sterowania, regulacji i kontroli przebiegu procesów technicznych, czyli realizacji tzw. czynności logicznych.

26 cd. eliminowanie człowieka z produkcji poprzez: 3. Manipulatory przemysłowe jest urządzeniem technicznym służącym zwykle do przenoszenia lub zmiany położenia przedmiotów obrabianych lub montowanych, ewentualnie wyrobów gotowych.

27 cd. eliminowanie człowieka z produkcji: 4. Roboty urządzenie techniczne programowalne w układzie otwartym, przeznaczone do automatycznej manipulacji z możliwością wykonywania ruchów względem kilku osi, zaopatrzone w chwytaki lub specjalne narzędzia robocze.

28 Zadanie dla studenta: Masz zadanie przygotować firmę do wdrożenia nowoczesnej linii technologicznej, którą doskonale znasz z wcześniejszej zagranicznej praktyki i szkolenia. Przedstaw najważniejsze przedsięwzięcia, które należy przeprowadzić, by wdrażanie zmian odbyło się bezkolizyjnie. Warunki: termin jeden rok; liczba pracowników zbędnych z różnych powodów około 22, do zatrudnienia 7 specjalistów wysokiej klasy.

29 Narzędzie w zarządzaniu

30 Metoda grupowej obróbki (MGO): Specyficzna forma typizacji procesów technologicznych opierająca się na ścisłej typizacji operacji.

31 cd. metoda grupowej obróbki (MGO): Ma na celu umożliwienie stosowania metod produkcji seryjnej w zakładach o produkcji małoseryjnej i jednostkowej przez łączenie jednakowych operacji wykonywanych na różnych detalach.

32 Korzyści stosowanie MGO: zmniejszenie udziałów czasów przygotowawczo-zakończeniowych; zmniejszenie czasów pomocniczych przez zastosowanie uchwytów i przyrządów do obróbki; możliwość stosowania obrabiarek bardziej wydajnych, których w innych warunkach nie stosuje się.

33 Koncepcje i filozofie w zarządzaniu

34 Just-in-Time

35 Współczesna inżynieria produkcyjna opiera się na: miejsce parametrów technicznych jako bazy organizacji produkcji zajmują parametry dotyczące sfery zbytu wymagania klientów co do jakości, ilości, terminów dostaw;

36 cd. współczesna inżynieria produkcyjna opiera się na: strona techniczna produkcji staje się zmienną zależną, tzn. że wybór technologii wynika z założonej jakości i elastyczności produkcji, sytuacji rynkowej, możliwości finansowania itp.;

37 cd. współczesna inżynieria produkcyjna opiera się na: projektowanie procesów przemysłowych odbywa się wg triady: zbyt organizacja produkcji technika;

38 cd. współczesna inżynieria produkcyjna opiera się na: zasada maksymalnego wykorzystania zasobów przedsiębiorstwa, jako ogólna zasada racjonalnego gospodarowania traci rację bytu na rzecz zasady elastycznego i szybkiego reagowania na bodźce otoczenia??????????????

39 Filozofia JiT opiera się na: na zamówienie klienta powinny oczekiwać nie zapasy wyrobów gotowych, ale zdolności produkcyjne do ich wytworzenia; zapasy służą głównie niwelowaniu błędów i niedostatków w organizacji oraz sterowaniu przepływem materiałów;

40 cd. filozofia JiT opiera się na: maksymalnym skrócenia cyklu produkcyjnego przez: zmniejszenie zapasów; zmniejszenie partii produkcyjnych; właściwe rozmieszczenie stanowisk roboczych i dróg transportowych; zmiany konstrukcyjne obrabiarek i przyrządów.

41 Łańcuch logistyczny:

42 Sterowanie produkcją w systemie JiT: W systemie JIT planowanie dotyczy tylko ostatniego stadium łańcucha logistycznego - magazynu wyrobów gotowych.

43 System konwencjonalny - sterowanie produkcją:

44 W systemie JiT regułą jest: utrzymanie w charakterze buforów znacznego zakresu niewykorzystanych zdolności produkcyjnych, a nie zapasów półproduktów;

45 cd. w systemie JiT regułą jest: powiększanie dysponowanego funduszu czasu pracy pracowników, głównie poprzez działania organizacyjne i system częściowego (elastycznego) zatrudnienia;

46 cd. w systemie JiT regułą jest: zasada elastycznego zatrudnienia wymaga z jednej strony odchodzenie od zatrudnienia pracowników specjalistów na rzecz pracowników uniwersalnych, zdolnych do pełnienia różnych funkcji produkcyjnych.

47 Kanban

48 Kanban: 1. Jest to kompleksowy system - traktujących przedsiębiorstwo jako ograniczoną całość. 2. Celem systemu Kaban jest ścisła kontrola zapasów. 3. Zintegrowane zarządzanie czynnikiem ludzkim, techniką oraz bezzapasowy sposób organizacji i sterowania produkcją.

49 Cechy systemu Kanban: 1) w podsystemie socjalnym: elastyczne wykorzystanie kwalifikacji pracowników; pracownicy mogą pracować na kilku różnych maszynach; brak stałego powiązania pracownika z maszyną; pracownicy akceptują częste zmiany; dokładne planowanie produkcji; dzień pracy kończy się po zadania. wykonaniu

50 cd. cechy systemu Kanban: 2) w podsystemie technicznym: bardzo dokładne planowanie produkcji; 100% niezawodność kooperantów i odbiorców; bardzo dokładna organizacja przepływu informacji; minimalizacja dróg i kosztów transportu; minimalizacja przestoju obrabiarek; wzrost wykorzystania pracowników i ich elastyczności.

51 cd. cechy systemu Kanban: 3) w podsystemie produkcyjnym: racjonalizacja łańcucha logistycznego; bardzo dokładne planowanie produkcji; 100% niezawodność kooperantów i odbiorców; dokładna organizacja przepływu informacji; optymalne wykorzystanie zdolności produkcyjnych zwiększenie niezawodności systemu.

52 Nośniki informacji Kanban: Zawiera on informacje jak: nazwa i rodzaj części; rodzaj i nr pojemnika; godzina wystawienia; miejsce wystawienia; miejsce wytwarzania części; wymagany czas dostawy.

53 Prosty system Kanban:

54 Dwukartkowy system Kanban:

55 Liczba kart w systemie Kanban n k : n D T k Pk n k liczba kart pojemników i odpowiadających im kart Kanban; D zapotrzebowanie na części (szt/jednostkę czasu); P k liczba wyrobów w pojemniku (szt/pojemnik); T cykl rotacji pojemnika: czas napełnienia, oczekiwania, transportu, użytkowania i zwrotu do ponownego napełnienia (czas od momentu zamówienia do realizacji).

56 Korzyści stosowania Kanban: 1) ekonomiczne: zmniejszenie kosztów magazynowania i transportu; spadek zamrożenia nakładów kapitałowych; zwiększenie szybkości obrotu kapitału;

57 Korzyści stosowania Kanban: 2) inne niż ekonomiczne: wzrost jakości i elastyczności produkcji, wzrost konkurencyjności; stabilizacja kadr, dobre stosunki międzyludzkie.

58 Kaizen koncepcją ciągłego doskonalenia, usprawniania

59 Innowacje a Kaizen

60 Kryterium Innowacje Kaizen Skutek Długookresowy Krótkookresowy Tempo Duże kroki Małe kroki Zmiana Gwałtowna i ulotna Stopniowa i stała Uczestnictwo Wymagania Każda osoba Wymagane duże inwestycje Kilku wybranych "mistrzów" Wymagane nieduże inwestycje Ukierunkow a-nie wysiłku Kryteria oceny Walory Na technikę Rezultaty w zakresie zysku Lepiej dostosowany do gospodarki o szybkim tempie wzrostu Na ludzi Procesowe oraz wysiłku Dobrze działa w gospodarkach o wolnym tempie wzrostu

61 Przyczyny niepowodzenia Kaizen: silne oczekiwanie osiągnięcia krótkoterminowych wyników; zbyt wysokie oczekiwania co do charakteru zgłaszanych propozycji;

62 cd. przyczyny niepowodzenia kaizen: zbyt wiele projektów doskonalenia organizacji wdrażanych w tym samym czasie; niewłaściwe podejście ograniczające zastosowanie koncepcji wyłącznie do wąsko pojmowanej dziedziny jakości.

63 Benchmarking

64 Benchmarking trzeba się uczyć na błędach, ale lepiej uczyć się na cudzych błędach, niż na swoich.

65 Def. benchmarkingu: Porównywanie procesów i praktyk stosowanych przez własne przedsiębiorstwo, ze stosowanymi w przedsiębiorstwach uważanych za najlepsze w analizowanej dziedzinie.

66 Fazy procesu benchmarkingu: wybór zagadnień do porównania; opracowanie planu analizy i wybór metod gromadzenia danych; określenie firm wzorców; zbieranie danych;

67 cd. fazy procesu benchmarkingu: porównanie danych, analiza, przygotowanie zaleceń; opracowanie planu wprowadzenia zmian; wprowadzenie zmian; uhonorowanie prac; powtórzenie tego procesu po uwzględnieniu zmian.

68 Rodzaje benchmarkingu: 1. Wewnętrzny szukanie najlepszego w naszej firmie i wzorowanie się na nim (wydziały, filie). Wadą jest dostęp tylko do swoich rozwiązań i brak porównania z innymi na rynku.

69 cd. rodzaje benchmarkingu: 2. Zewnętrzny zwany konkurencyjnym (porównywanie z konkurentami we własnej branży, plasowanie się na ich tle, metodą partnerską, a nie wywiadu gospodarczego).. ). Wada - źródła trudno dostępne.

70 cd. rodzaje benchmarkingu: 3. Funkcjonalny szukanie wzorca w innych firmach realizujących tę samą funkcję np. wydział logistyki, księgowości, transport. Wada: potrzeba dużo przeróbek by mógł być stosowany u nas.

71 cd. rodzaje benchmarkingu: 4. Ogólny jest odmianą funkcjonalnego i polega na porównywaniu procesów o charakterze uniwersalnym, które wyglądają podobnie w wielu organizacjach, niezależnie od dziedziny ich działalności, np. obsługa klienta.

72 Reengineering

73 Reengineering: to przeprojektowanie procesów z nastawieniem na osiągnięcie maksymalnej efektywności.

74 Ogólne zasady reengineeringu: wychodzić od potrzeb klienta; analizować procesy w przedsiębiorstwie; uwzględniać istniejące ograniczenia; myśleć inaczej.

75 Etapy postępowania w metodzie reengineeringu: 1. Wybór procesu do rekonstrukcji. Przesłankami mogą być: mankamenty procesów; realizowanych znaczenie procesów dla klientów; prawdopodobieństwo istotnych efektów. uzyskania

76 cd. etapy postępowania w metodzie reengineeringu: 2. Utworzenie zespołu badawczego. 3. Zrozumienie procesu (postrzegać proces jako całość od strony klienta, zrozumieć oczekiwania klientów, jakie one są).

77 cd. etapy postępowania w metodzie reengineeringu: 4. Rekonstrukcja procesu. Założenia: odrzucenie utartych zasad i sposobów postępowania; stosowanie zasad reengineeringu; wykorzystanie nowych technologii informatycznych. 5. Wdrożenie rekonstrukcji w życie.

78 Outsourcing

79 Outsourcing Jeśli jest coś, czego nie potrafimy zrobić wydajniej, taniej i lepiej niż konkurenci, nie ma sensu, żebyśmy to robili i powinniśmy zatrudnić do wykonania tej pracy kogoś, kto zrobi to lepiej niż my - Henry Ford, 1923.

80 Def. outsourcing: wykorzystywanie zasobów zewnętrznych, zlecanie wyspecjalizowanym podmiotom zewnętrznym procesów niezbędnych dla funkcjonowania własnego przedsiębiorstwa, które zostaną tam zrealizowane efektywniej niż byłoby to możliwe we własnym zakresie.

81 Outsourcing dotyczy zadań pomocniczych: usługi ochroniarskich, prawniczych, informatycznych, księgowych; wynajem pracowników (outosourcing personalny), utrzymywanie czystości itd.; zlecanie produkcji do krajów o tańszej sile roboczej.

82 Zalety outsourcingu: optymalizacja kosztów obsługi; podniesienie bezpieczeństwa organizacji; przyjmowanie bez ograniczeń dodatkowych zleceń;

83 cd. Zalety outsourcingu: nie ponoszenie ryzyka kosztów pozyskania pracowników oraz ich szkolenia; niskie koszty zarządzania kontraktem; dostęp do specjalistów z wielu dziedzin; wyższa elastyczność.

84 Wady outsourcingu: wystąpienie możliwości uzależnienia się od firmy, której zlecono subprocessy (podprocesy); niemożność zachowania wysokiej jakości przy dużym udziale obcych komponentów; zatarcie obrazu firmy wśród klientów;

85 cd. Wady outsourcingu: możliwość poniesienia strat wynikających z niesolidności kooperantów; ujemne stosunki społeczne związane w redukcją personelu; ryzyko wzrostu kosztów.

86 Sourcing: to kompleksowa strategia przedsiębiorstwa definiująca, w jaki sposób i przez kogo obsługiwane będą poszczególne procesy biznesowe, bądź obszary funkcjonalne firmy; zawiera w sobie takie pojęcia, jak outsourcing i insourcing..

87 Rodzaje outsourcingu: insourcing polega on na włączeniu w struktury przedsiębiorstwa tych czynności które były wcześniej wykonywane przez firmy zewnętrzne;

88 cd. rodzaje outsourcingu: offshoring przeniesienie wybranych procesów biznesowych przedsiębiorstwa poza granicę kraju przy zachowaniu tej samej grupy klientów;

89 cd. rodzaje outsourcingu: co-sourcing wzajemnie oddziaływanie dostawcy i odbiorców usług jest tu jeszcze ściślejsze niż w zwykłym outsourcingu (firma podstawowa deleguje swój personel lub menedżerów do obsługi zlecenia, ale nie może sobie pozwolić na utratę tych pracowników ze względu na ich specjalistyczna wiedzę);

90 cd. rodzaje outsourcingu: inter-outsourcing jest stosowany przez sektor publiczny, jednostki typu non-profit, świadczące publiczne usługi społeczne oraz w przypadku wymagającego wysokich kwalifikacji i specjalistycznej wiedzy w odniesieniu do outsourcingu procesów;

91 cd. rodzaje outsourcingu: netsourcing jego cecha charakterystyczna jest korzystanie z aplikacji internetowych umieszczonych na zewnętrznym, wynajętym serwerze WWW, a nie na własnym, w ramach sieci firmowej.

92 cd. rodzaje outsourcingu: pełny - powierzenie usługobiorcy kompleksowej obsługi danego zadania, selektywny - następuje wybór określonych obszarów danego zadania. kontraktowy - firma rezygnuje z prowadzenia danej funkcji przekazując ją na mocy długoterminowego kontraktu niezależnemu podmiotowi gospodarczemu;

93 Lean manufacturing

94 Lean manufacturing def.: jest to system zarządzania, który ogranicza marnotrawstwo, eliminuje niepotrzebne operacje i procedury w procesie produkcji, jednocześnie dostarczając wyrobu i usługi o jak najwyższej jakości oczekiwanej przez odbiorców zachowując niskie koszty i wykorzystując relatywnie niską ilość surowców.

95 Lean Manufacturing typy marnotrawstwa: nadwyżka produkcji zbytecznych części bez zapotrzebowania; zatrzymania produkcji, spowodowanie złym zarządzaniem magazynem; nieodpowiednia organizacja miejsc pracy;

96 cd. Lean manufacturing typy marnotrawstwa: stosowanie niepoprawnych narzędzi pracy; błędy indywidualne; niedostosowanie jakości produkcji do wymagań klientów.

97 cd. Lean manufacturing analizowane wskaźniki: wzrost wydajności; wzrost wykorzystania maszyn mierzonego wskaźnikiem OEE (dostępność, wykorzystanie, jakość); redukcja zapasów w toku produkcji;

98 cd. Lean manufacturing analizowane wskaźniki: zmniejszenie powierzchni pod produkcję; skrócenie czasu przejścia od surowca po wyrób gotowy; znaczna poprawa jakości; poprawa komunikacji.

99 Lean management

100 Lean management geneza: jest związana z systemem produkcji zastosowanym w japońskiej firmie Toyota (tzw. Toyota Production System TPS lub Lean manufacturing); za twórców lean management uważa się: Sakichi Toyoda, Kaiichiro Toyoda i Tailichi Ohno.

101 (I) Def. Lean management: technika zarządzania przedsiębiorstwem, której celem jest tworzenie prostych i przejrzystych struktur w przedsiębiorstwie oraz nadanie większego znaczenia zasobom pracy, aby można je było wykorzystywać jak najlepiej.

102 (II) Def. Lean management: eliminacja czynności, które wykonywane są przy tworzeniu produktu lub usługi, a które nie dodają wartości temu produktowi lub usłudze.

103 Lean management eliminuje: nadprodukcje produkowanie więcej niż trzeba lub zbyt wcześnie; zbędny ruch nadmierny ruch związany ze złą organizacją stanowisk pracy; oczekiwanie długie okresy bezczynności ludzi, maszyn, części, materiałów;

104 cd. Lean management eliminuje: zbędny transport przemieszczanie częściej niż to jest koniecznie; zapasy zbyt wiele materiałów i wyrobów gotowych; wady dotyczą wyrobów, jak i dokumentacji, dostaw, informacji; nadmierna obróbka wykonywanie zbędnych kroków w procesie obróbki.

105 Narzędzia Lean management: VSM - Value Stream Mapping - Mapowanie Strumienia Wartości; 5S (Selekcja, Systematyka, Sprzątanie, Standaryzacja i Samodyscyplina); TPM - Total Productive Maintenance - Optymalne Utrzymanie Ruchu; SMED- Single Minutes Exchange of Die - Redukcja czasu przezbrojenia maszyny.

106 Lean - ogólnie

107 Dlaczego potrzebujemy Lean? Znam swoje procesy produkcyjne i produkty lepiej niż inni. Znam moje codzienne problemy na produkcji. Chcę mieć zadowolonego klienta (odbioręcę) w przeciwnym przypadku wybiorą konkurencyjnego producenta wyrobów. Chce pozostać po bezpiecznej stronie Lean to potrafi wykorzystać

108 Lean nie sprawdzi się w naszym zakładzie.?! Opinie: nasza produkcja jest inna, to nie jest przemysł motoryzacyjny, nie jest możliwe wdrożenie filozofii szczupłego wytwarzania Lean; we are not Japanese; nasza kultura jest daleka od podejścia szczupłego wytwarzania Lean; redukcja kosztów = zwolnienia;

109 cd. Lean nie sprawdzi się w naszym zakładzie?! Rzeczywistość: nie jesteśmy aż tak odmienni od innych; zwolnienia to restrukturyzacja, a Lean to optymalizacja.

110 Potrzebujemy dużo pieniędzy dla rezultatów?! Opinie: mamy wiele dobrych pomysłów ale potrzebujemy pieniędzy do ich realizacji; Rzeczywistość: w pierwszej kolejności musimy odświerzyć nasz punk widzenia jest to kluczowy punkt procesu zmiany. Pamiętaj: nie jest możliwe kupienie wszystkiego; musimy odświerzyć pomysły dla długo terminowych rezultatów.,

111 Lean wymaga ciężkiej pracy i wytrwałości?! Opinie: Lean to nie jest akcja jednego dnia to ciągła i konsekwentna strukturalna zmiana sposobu myslenia całej organizacji i musimy na to ciężko pracowac każdego dnia aby było to osiągalne. Rzeczywistość: Lean to droga do osiągnięcia światowej klasy wytwarzania ze wszystkimi przywilejami z niej pynących.

112 Teoria ograniczeń (Theory of Contraints, TOC)

113 TOC historia: początek to OPT (technika zoptymalizowanej produkcji) teoria sięga lat siedemdziesiątych XX wieku, kiedy to powstała firma Creative Output założona przez dr. Eliyahu M. Goldratta; firma oferowała rozwiązania wspomagające harmonogramowanie produkcji, określane zastrzeżoną nazwą OPT (optymalizacja), które przybrało następnie nazwę TOC.

114 TOC definicja: Metoda zarządzania nastawiona na osiąganie długotrwałych korzyści poprzez odpowiednie zarządzanie istniejącymi w firmie ograniczeniami, tj. wąskimi gardłami, które występują w systemach zarządzania, procesach wytwarzania i/lub łańcuchach logistycznych.

115 ŁD z wąskim podsystemem - gardłem C

116 Etapy w TOC: Identyfikacja ograniczenia systemu. Najsłabszym ogniwem łańcucha/systemu może być ogniwo fizyczne, ale również niewłaściwa polityka kierownictwa.

117 cd. Etapy w TOC: Eksploatacja ograniczenia. Należy zdecydować, jak to ograniczenie winno być eksploatowane. Twórca TOC zaleca, by osiągać tyle zdolności, ile tylko możliwe z danego ograniczenia bez kosztownych zmian czy modyfikacji.

118 cd. Etapy w TOC: Podporządkowanie wszystkiego zarządzaniu ograniczeniem. Elementy systemu niebędące ograniczeniami muszą być podporządkowane istniejącym ograniczeniom, by te ograniczenia operowały z maksymalną efektywnością.

119 cd. Etapy w TOC: Usunięcie ograniczenia. Oznacza to zwiększenie przepustowości procesu ograniczającego. Należy jednak pamiętać, że udoskonalanie procesu w miejscach wąskich gardeł jest racjonalne, a w innych miejscach jest stratą czasu.

120 cd. Etapy w TOC: Powrót do pierwszego etapu. Po usprawnieniu pierwszego pamiętając o inercji. E. Goldratt ostrzega praktyków, by nie spoczęli na laurach. TOC jest ciągłym procesem i bezwładność, która może narastać po zmianie, może przeciwdziałać procesu ograniczającego (przestaje być ograniczeniem), należy wróć do stopnia ciągłej poprawie.

121 Teoria kolejek

122 ... Kolejka Stan. Obsł. Klient Ładun ek... Kolejka Stan. Obsł. Stan. Obsł. Przyby cie Do syste mu Kolejka Kolejka Kolejka Stan. Obsł. Stan. Obsł. Stan. Obsł. Stan. Obsł. 122

123 Ogólne zasady: 1. liczba przybywających klientów P n ( T) n T n! e Gdzie: (P n ) - prawdopodobieństwo przybycia n klientów w ciągu T okresów; λ średnie tempo przybywania klientów. 123

124 cd. Ogólne zasady: 2. zasada pierwszeństwa (nie uwzględniamy np. VIP-ów, wszyscy są obsłużeni); 3. intensywność przepływu klientów (K) przez system; gdzie: λ - średnie tempo przybywania K, czyli stopa przybycia; µ - średnie tempo obsługi, czyli stopa obsługi; 124

125 cd. Ogólne zasady: 4. średnia liczba oczekujących klientów (K o ); K o ( 2 ) 125

126 cd. Ogólne zasady: 5. średnia liczba klientów obecnych w systemie (K s ); K s 126

127 cd. Ogólne zasady: 6. średni czas oczekiwania; T o ( ) 127

128 cd. Ogólne zasady: 7. Średni czas przebywania w systemie; T s 1 128

129 TBM zarządzanie czasem (Time Based Management) 129

130 TBM: Metoda zarządzania podkreślająca strategiczne znaczenie czasu w tworzeniu i realizacji wartości dodanej, co umożliwia zaoferowanie jej w odpowiednim czasie, a także lepszy i szybszy rozwój nowych produktów i wprowadzanie ich na rynek. 130

131 TBM wpływa na: rozwój nowych procesów i produktów; przeprojektowanie procesów; dotrzymanie terminów w relacjach nadawca odbiorca; 131

132 cd. TBM wpływa na: skrócenie realizacji procesów, wzrost udziału w rynku, zwiększenie przychodów ze sprzedaży, efektywniejszą realizację wartości dodanej. 132

133 Podstawowe orientacje na TBM: 133

134 Wytwarzanie wirtualne

135 Wytwarzanie wirtualne: 1. Zasadnicze znaczenie ma łączność komputerowa; 2. Możliwość nadania projektowi postaci pozwalającej na przesyłanie go, przekazywanie potrzeb produkcyjnych do produkcji miejscowej prowadzonej gdziekolwiek na świecie;

136 cd. Wytwarzanie wirtualne: 3. Sposoby szybkiego opracowywania wyrobów za pomocą modelowania opartego na technice komputerowej.

137 0rganizacja sieciowa a przedsiębiorstwo wirtualne Różnicą to drugie oparte jest o procesy, które skierowane są na zaspokojenie potrzeb klienta, a realizowane jest to przez dobrowolne łączenie partnerów dysponujących odpowiednimi zasobami gwarantującymi jego realizację. Każda organizacja wirtualna jest organizacją sieciową, ale nie każda organizacja sieciowa jest organizacją wirtualną.

138 Fab-lab fabryki przyszłości: Wyposażone w różnego rodzaju maszyny takie jak: tokarki, wycinarki, roboty laserowe/plazmowe, frezarki CNC, drukarki, drukarki 3D, automaty, itd. Charakteryzują się: zaawansowaniem technicznym produkcji; globalnym zabiegiem dzięki Internetowi; globalną konkurencją.

139 Inteligentne systemy produkcyjne ISP: IMS Inteligent Manufacturing Systems sterowanie przez człowieka zostaje zastąpione maszynowym przetwarzaniem danych, wykorzystującym informatyczne technologie sztucznej inteligencji.

140 Organizacja fraktalna: są samopodobne na każdym poziomie obserwacji, po wyjęciu z nich dowolnej, małej części i jej powiększeniu powstanie obiekt wiernie naśladujący całość; powiększone lub pomniejszone nie zmieniają swoich kształtów; część równoważna całości; obiekt fraktalny można powiększać w nieskończoność.

141 Inne: biologiczne szybkie reagowanie na zmiany w środowiska wewnętrznego i zewnętrznego; holoniczne odejście od dużych organizacji na rzecz małych, skupienie na kluczowych kompetencjach.

142 Dziękuje