Współczesne problemy zarządzania (3)

Transkrypt

1 Współczesne problemy zarządzania (3) zajęcia dla studentów studiów doktoranckich prof. UW dr hab. Krzysztof Klincewicz Zakład Teorii i Metod Organizacji Wydziału Zarządzania UW kklincewicz@wz.uw.edu.pl

2 Zasoby w organizacji Edith Penrose zasoby organizacyjne w ujęciu ekonomicznym Typologia zasobów zasoby materialne zasoby niematerialne Umiejętności (capabilities) Kluczowe kompetencje Hamel, Prahalad pozwalają na dostęp do wielu rynków wpływają na postrzeganą przez klienta wartość są trudne do imitacji

3 Kluczowe kompetencje (Hamel i Prahalad) Final products SBU 1 SBU 2 SBU 3 SBU 4 Core product 1 Core product 2 Core competence 1 Core competence 2 Core competence 3 Core competence 4

4 Zasoby istotne strategicznie David Collis, Cynthia Montgomerry 1. trudne do skopiowania 2. długo utrzymujące swoją wartość 3. pod kontrolą firmy a nie jej pracowników, dostawców czy klientów 4. trudne do zastąpienia 5. lepsze od analogicznych zasobów, posiadanych przez konkurentów

5 Hammel i Prahalad a podejście zasobowe Nieprzejrzyste pojęcia ale ważne konstatacje core competences strategic intent strategy as stretch and leverage Dynamiczne zdolności (dynamic capabilities) umiejętność integrowania, budowania i rekonfigurowania przez firmę wewnętrznych i zewnętrznych zdolności tak, by odpowiednio reagować na zmiany w otoczeniu David Teece, Gary Pisano, Amy Shuen (1997). Dynamic Capabilities and Strategic Management. Strategic Management Journal, 18 (7): Znaczenie ko-specjalizacji (co-specialisation) zasobów, które nabierają wartości dopiero poprzez połączenie

6 Wiedza a informacja - Probst, Raub, Romhardt mechanizm funkcjonowania rynku walutowego kurs EUR = 3,82 zł Wiedza Informacja powiązania kontekst 3,82 Dane składnia 3 8 2, Znaki kod

7 Wiedza ukryta Michael Polanyi, The Tacit Dimension, 1967 Wiedza ukryta (tacit knowledge) - nie jesteśmy świadomi jej posiadania (nie wiem, że to wiem) Przeciwieństwo wiedzy jawnej (explicit knowledge) Ujawnia się w działaniu wykorzystujemy ją nieświadomie Robert Sternberg psycholog z Yale badania nad inteligencją praktyczną umiejętnością rozwiązywania codziennych problemów dobre wykonywanie określonej pracy wymaga posiadania specyficznej wiedzy ukrytej

8 wiedza ukryta wiedza ukryta Model procesu zarządzania wiedzą ukrytą SECI Nonaka, Takeuchi wiedza ukryta wiedza ukryta socjalizacja eksternalizacja wiedza jawna internalizacja kombinacja wiedza jawna wiedza jawna wiedza jawna

9 Kapitał intelektualny firmy (Edvinsson i Malone) Próby wyceny: analogicznie do kapitału finansowego Kapitał intelektualny to suma: kapitału ludzkiego indywidualnej wiedzy, umiejętności i doświadczeń pracowników (opuszcza bramy firmy po skończonym dniu pracy) kapitału strukturalnego sposobów pracy, struktur i systemów (skodyfikowany, niezależny od zmian w zatrudnieniu)

10 Wiedza jako zasób gromadzenie i dzielenie się Nabywanie, przechowywanie, udostępnianie i ochrona zasobów wiedzy kapitału intelektualnego, pamięci organizacyjnej Amortyzacja negatywnych skutków odejść pracowników zabezpieczenie przed utratą pamięci organizacyjnej Negatywne skutki inicjatyw BPR (business process reengineering) i cięcia kosztów przez redukcję etatów (downsizing) Ochrona własności intelektualnej firmy Zapobieganie wyciekom wiedzy (knowledge spillovers), patentowanie i licencjonowanie

11 Kluczowe procesy zarządzania wiedzą Probst, Raub, Romhardt identyfikacja wiedzy ochrona wiedzy zdobywanie wiedzy wykorzystywanie wiedzy rozwój wiedzy dzielenie się wiedzą

12 Budowa pamięci organizacyjnej Dwie strategie zarządzania wiedzą (Hansen, Nohria, Tierney): Strategia kodyfikacji dokumentowania wiedzy procedury i systemy, też informatyczne problem z kodyfikacją wiedzy ukrytej brak czasu lub negatywna postawa Strategia personalizacji stymulowania komunikacji i współpracy wewnętrzna komunikacja praca zespołowa mentoring i socjalizacja

13 Znaczenie postaw dla procesów dzielenia się wiedzą Pojęcie postawy [psychologicznej] (ang. attitude) (uwaga: czym innym jest postawa ciała, ang. posture) Komponenty postawy poznawczy afektywny behawioralny Postawy pracownicze Satysfakcja z pracy Zaangażowanie organizacyjne Lojalność

14 Zaangażowanie organizacyjne (John Meyer i Natalie Allen) Zaangażowanie afektywne W mojej organizacji czuję się jak w domu CHCĘ być w organizacji Zaangażowanie trwania Mam zbyt mały wybór, by myśleć o odejściu MUSZĘ być w organizacji Zaangażowanie normatywne Powinienem być lojalny POWINIENEM być w organizacji

15 Zagadnienia związane z personalizacją wiedzy Pracownicy przekraczający granice organizacji (boundary-crossing individuals) (M.L. Tushman) Koncepcja słabych więzi (Mark Granovetter) Ewolucja pojęcia ekspert Post-industrializm - rozmycie granicy pomiędzy życiem prywatnym a zawodowym, problem work-life balance

16 Organizacyjne uczenie się Uczenie się na własnych błędach, refleksja nad złożonością podejmowanych decyzji, ciągłe doskonalenie organizacji Pojęcie wglądu w psychologii przemyślenie sytuacji zamiast powtarzania dotychczasowych działań Pojedyncza i podwójna pętla uczenia się (single and double loop learning) Argyris i Schön powtarzanie działań z niewielkimi modyfikacjami czy poszukiwanie ukrytych przyczyn problemów, radykalne zmiana podejścia?

17 Pojedyncza i podwójna pętla uczenia się (Argyris i Schön) ukryte przyczyny problemów działanie podwójna pętla uczenia się pojedyncza pętla uczenia się konsekwencje

18 Psychologia błędów decyzyjnych Kategoryzacja Atrybucja ( stupidologia ) Efekty aureoli, pierwszeństwa, świeżości, kontrastu Heurystyki dostępności i reprezentatywności (Kahneman i Tversky) Samospełniające się proroctwa (Merton) Reguły wpływu społecznego (Cialdini) Syndrom myślenia grupowego (groupthink) (Janis)

19 Wyciąganie wniosków z własnych doświadczeń Szkoła ewolucyjna w zarządzaniu strategicznym Kluczowe nieustępliwości (core rigidities) jako przeciwieństwo kluczowych kompetencji (core competences) Leonard-Barton Dominująca logika menedżerska - Prahalad, Bettis Nadawanie sensu (sense making) Weick Uczenie się na błędach - Finkelstein

20 Procesy decyzyjne w organizacjach Klasyczna ekonomia homo oeconomicus (economic man) doskonała racjonalność, maksymalizacja użyteczności Simon, March ograniczona racjonalność wybór pierwszego rozwiązania spełniającego kryteria a nie poszukiwanie najlepszego Cohen, March, Olsen model kosza na śmieci dostępne rozwiązania poszukują problemów, argumentów wspierających zastosowanie March, Feldman informacja jako sygnał i symbol

21 Piąta Dyscyplina - Peter Senge Jeden z największych bestsellerów menedżerskich lat 90-tych XX wieku (książka popularna, nie naukowa) Piąta dyscyplina zarządzania = budowa uczących się organizacji Sztuka widzenia i całego lasu, i pojedynczych drzew zrozumienie zależności w organizacji i otoczeniu tak, by uczyć się na własnych sukcesach i porażkach gotowana żaba a japońskie firmy motoryzacyjne mądry Polak po szkodzie

22 Piąta Dyscyplina - Peter Senge Najwięcej uczymy się z doświadczenia, ale często nie doświadczamy bezpośrednio konsekwencji wielu naszych najważniejszych decyzji efekt motyla Edward Lorenz odroczone w czasie efekty szkolenia, wydatków na promocję lub przejęcia firmy zakresy odpowiedzialności pracowników komercyjne skutki decyzji o rozwoju nowego produktu poznamy po wielu latach, będą interesowały dział marketingu a nie B&R

23 Piąta Dyscyplina - Peter Senge Sposób analizy złożonych zależności w organizacji dynamika systemów (systems dynamics) stworzona przez Jaya W. Forrestera z MIT w latach 60- tych XX wieku Wykorzystywana do modelowania systemów społecznych np. Raport Klubu Rzymskiego, prognozujący wyczerpanie zasobów naturalnych planety (Meadows i in. The limits to growth, 1974) Wykorzystana przez Sengego do analizy organizacji i wzbogacona o tzw. archetypy systemowe

24 Model w dynamice systemów przykład zarządzania ludźmi Vacancy Cancellation Time Vacancy Cancellation Rate - Maximum Vacancy Cancellation Rate Average Layoff Time - Maximum Layoff Rate Productivity Layoff Rate Expected Productivity <Desired Production Start Rate> - Desired Labor - Standard Workweek Desired Vacancy Cancellation Rate Vacancy Creation Rate Desired Vacancy Creation Rate Vacancies B Vacancy Creation Vacancy Closure Rate Adjustment for Vacancies - - Vacancy Adjustment Time Desired Vacancies Expected Time to Fill Vacancies - Labor Adjustment Time B Labor Adjustment Hiring Rate Average Time to Fill Vacancies Desired Hiring Rate - Labor - Adjustment for Labor Quit Rate Expected Attrition Rate - Average Duration of Employment Desired Lay Off Rate Willingness to Lay Off John D. Sterman (2004) Business dynamics. Systems thinking and modelling for a complex world. McGraw-Hill

25 Model w dynamice systemów przykład zarządzania projektami Lyneis, J.M., Ford, D.N. (2007) System dynamics applied to project management. System Dynamics Review, 23 (2-3)

26 Piąta Dyscyplina - Peter Senge Archetyp systemowy typowa zależność, występująca w życiu codziennym i organizacyjnym (problemem jest jej zauważenie!) Formalne nazwy w książce Sengego Odpowiadają mądrościom ludowym i przysłowiom np.: Miłe złego początki, a koniec żałosny Ziarnko do ziarnka a zbierze się miarka Póty dzban wodę nosi, póki się ucho nie urwie Wyjdziesz na tym jak Zabłocki na mydle...

27 Archetyp Granice wzrostu przykład inwestycji w B&R sprzedaż firmy wydatki na tworzenie wiedzy nowe produkty - liczba pracowników tworzących wiedzę czas rozwoju nowych produktów wielkość organizacji złożoność zarządzania obciążenie doświadczonych pracowników

28 Archetyp Przerzucanie brzemienia przykład odejść pracowników PRÓBA ELIMINACJI SYMPTOMÓW podwyżka pensji, premie i nagrody PROBLEM odejścia pracowników ROZWIĄZANIE FUNDAMENTALNE rozwój osobisty, ścieżki kariery, szkolenia, ambitne zadania