Problemy proste i złożone

Transkrypt

1 Problemy proste i złożone Podejście systemowe w zarządzaniu

2 Podejście systemowe Zrywa z postulatem poznawania całości poprzez analizę części Najistotniejsze dla logiki funkcjonowania systemu jest zrozumienie powiązań, jakie zachodzą pomiędzy elementami systemu

3 Organizacja jako system Organizacja może być rozumiana jako system społeczno techniczny Elementy społeczne Ludzie Relacje międzyludzkie Symboliczne wytwory ludzkie: cele, wartości, formalne reguły i struktury Elementy techniczne Technologie Wyposażenie Maszyny Urządzenia

4 OTOCZENIE Podsystem celów i wartości Podsystem psychospołeczny Podsystem zarządzania Podsystem techniczny Podsystem struktury

5 Organizacja jako system otwarty System zamknięty nie podlega żadnym wpływom z otoczenia i nie ma z nim żadnych związków, system otwarty ma dynamiczne interakcje z otoczeniem Organizacja rozumiana jako system, jest systemem otwartym, który prowadzi symetryczną wymianę energii (zasileń materialnych) i informacji z otoczeniem Organizacja jest systemem o wzajemnych interakcjach z otoczeniem i zależnym od niego

6 System System = zestaw elementów, między którymi zachodzą wzajemnie interakcje Wcześniej: zależności linowe: przyczynowo skutkowe Obecnie: złożone powiązania pomiędzy systemami Sprzężenia zwrotne: dodanie i ujemne

7 Zależności przyczynowo skutkowe (?)

8 Zależności przyczynowo skutkowe (?)

9 Sprzężenia zwrotne Mechanizm oddziaływania w formie bezpośredniej lub pośredniej zmian na wyjściach danego systemu na stan jego wejść Ideą działania sprzężenie zwrotnego jest dostosowanie kolejnych odpowiedzi systemu na podstawie informacji dotyczących efektów własnego działania Wyróżnia się sprzężenie zwrotne dodatnie - powodujące wzmocnienie działań oraz sprzężenie zwrotne ujemne - osłabiające działania.

10 Sprzężenie zwrotne dodatnie i ujemne A B A B

11 Problemy proste i złożone w zarządzaniu Problemy proste z reguły relacje między elementami problemu są liniowe, przyczynowo skutkowe Problemy złożone relacje między czynnikami, czy elementami problemu mają charakter nieliniowy oraz mogą również przybierać formę sprzężeń zwrotnych

12 W zarządzaniu Z reguły nie ma prostych odpowiedzi Należy szukać przyczyn źródłowych problemu Zła identyfikacja przyczyny źródłowej problemu prowadzi do dysfunkcyjnych rozwiązań

13 Pętla uczenia się działanie Działania korygujące Działania korekcyjne ukryte przyczyny problemów konsekwenc je

14 Pojedyncza i podwójna pętla uczenia się Przykład: problemy ze sprzedażą produktu Pojedyncza pętla uczenia się Redukcja ceny Poszukiwanie nowych kanałów dystrybucji Intensyfikacjia działań promocyjnych Podwója pętla uczenia się Identyfikacja przyczyn niewielkiego zainteresowania klientów Niedostosowanie produktu do potrzeb? Tańszy odpowiednik od konkurencji? Zacofany technologicznie? Często się psuje? Złe postrzeganie firmy na rynku?...

15 Pojedyncza i podwójna pętla uczenia się Przykład: masowe odejście pracowników z lokalnego oddziału firmy Pojedyncza pętla uczenia się Podwyższenie pensji Zastosowanie motywacji pozafinansowej Podwójna pętla uczenia się Analiza przyczyn odejść Kultura firmy, promująca rywalizację? Rozczarowanie porażkami firmy? Nowy atrakcyjny pracodawca w mieście?...

16 Pojedyncza i podwójna pętla uczenia się Przykład: korzystanie z pomocy konsultantów przy wprowadzaniu zmian w organizacji Pojedyncza pętla uczenia się Konsultanci wykonują pracę, nie ucząc firmy, jak samemu wprowadzić podobne zmiany Jeśli analogiczny problem wystąpi w przyszłości znowu trzeba ich zatrudnić Podwójna pętla uczenia się Pracownicy firmy angażują się w projekt wspólnie z konsultantami Firma jest przygotowana do samodzielnych interwencji w podobnych przypadkach

17 Wykresy Ishikawy Jest to graficzna technika przedstawienia i analizy zależności przyczynowo skutkowych przy pomocy specjalnego wykresu Pozwala na identyfikację różnych przyczyn problemów, w tym na identyfikacje źródłowych przyczyn problemu

18 Jak zastosować wykres ości rybnej? Zidentyfikuj problem, który będzie przedmiotem analizy Określ poszczególne kategorie przyczyn, w zależności od tego, czego problem dotyczy, kategorie np. człowiek (Man), maszyna (Machine), materiał (Material), stosowana metoda (Method), kierownictwo (Management), otoczenie (Environment) Nanieś kategorie przyczyn na wykres i zidentyfikuj przyczyny problemu

19 Identyfikacja przyczyn problemu Poziom problemu Na podłodze jest kałuża oleju Ponieważ z maszyny cieknie olej Ponieważ zużyła się uszczelka Ponieważ kupiliśmy uszczelki z kiepskiego materiału Ponieważ uszczelki były tanie (zrobiliśmy na tym dobry interes) Ponieważ przedstawiciela ds. zaopatrzenia oceniamy na podstawie krótkoterminowych wyników Odpowiedni środek zaradczy Wytrzeć kałużę Naprawić maszynę Wymienić uszczelkę Zmienić specyfikację uszczelek Zmienić zasady zaopatrzenia Zmienić zasady oceniania przedstawicieli ds. zaopatrzenia Źródło: Liker J. K., Droga Toyoty, Warszawa: Wyd. MT Biznes 2005, s. 384.

20 Dynamika systemów Jay W. Forrester MIT, lata 60. XX w. Sformalizowany proces modelowania Uwzględnianie sprzężeń zwrotnych Matematyczna strona modelu pozwala na symulacje Peter Senge MIT, lata 90. XX w. Modelowanie konceptualne Identyfikacja zależności w organizacjach Odkrywanie nieintuicyjnych skutków decyzji Analiza jakościowa, nie ilościowa

21 Prawa Piątej Dyscypliny (Senge) Dzisiejsze problemy wynikają z wczorajszych rozwiązań Im mocniej naciskasz, tym mocniejszy jest opór systemu Sprawy idą lepiej, zanim zaczną iść gorzej Proste wyjścia z sytuacji prowadzą zwykle tam, skąd właśnie chcemy wyjść Kuracja może być gorsza niż choroba Szybciej znaczy wolniej

22 Prawa Piątej Dyscypliny (Senge) Przyczyna i skutek są rozdzielone w czasie w przestrzeni Niewielkie zmiany mogą powodować znaczące rezultaty, ale sposoby uzyskania największego wzmocnienia są zwykle najmniej oczywiste Możesz i zjeść ciastko i mieć je, ale nie w tym samym momencie Podzielenie słonia na pół nie daje dwóch małych słoni Winnych nie ma

23 Granice wzrostu przykład inwestycji w B&R

24 Przerzucanie brzemienia przykład odejść pracowników

25 Istota dynamiki systemów Identyfikacja nieintuicyjnych zależności Wydaje mi się, że oczywistym następstwem działania X będzie efekt Y W rzeczywistości są też inne czynniki, które wpływają na Y W skrajnym przypadku: im więcej X, tym mniej Y! Np. Motywacja finansowania pracowników kreatywnych poszukiwanie nowych wyzwań i interesującej pracy

26 Duży model w dynamice systemów Źródło:

27 Modelowanie na komputerze Program Vensim, Vensim PLE (Personal Learning Edition) dostępny bezpłatnie dla celów niekomercyjnych Możliwości: Graficzny opis zjawisk Identyfikacja pętli przyczynowych Opis matematyczny i symulacji Uwaga: zwykle Vensim służy ekonomistów do tworzenia zaawansowanych symulacji i analiz ilościowych; dla potrzeb przedmiotu wystarcza c. 5% możliwości programu

28 Analiza przyczyn, skutków i pętli zależności

29 Drzewo przyczyn (causes tree) dla wybranej zmiennej)

30 Drzewo skutków (uses tree) dla wybranej zmiennej

31 Pętle (loops) dla wybranej zmiennej Uwaga: może ich być bardzo wiele! Loop Number 13 of length 9 Vacancies Hiring Rate Labor Adjustment for Labor Desired Hiring Rate Desired Vacancies Adjustment for Vacancies Desired Vacancy Creation Rate Desired Vacancy Cancellation Rate Vacancy Cancellation Rate

32 Zadanie 2 Zadanie do wykonania zespołowo w terminie: DSM: do 1 kwietnia 2015 (Projekt w wersji papierowej złożony ma być przed zajęciami) MSEM: do 10 kwietnia 2015 (Projekt w wersji papierowej złożony ma być przed zajęciami) Zespoły ok. 4 osobowe Projekt ma być wykonany w programie VENSIM PLE, który na cele edukacyjne można bezpłatnie pobrać na stronie:

33 Polecenie do Zadania 2 Proszę sporządzić analizę i diagnozę stanu obecnego według poniższego wzoru, poszukując symptomów, przyczyn źródłowych oraz sprzężeń zwrotnych pomiędzy przyczynami i skutkami, sprzężeń zwrotnych pomiędzy skutkami i innymi skutkami oraz żelaznych argumentów logicznych. Na podstawie diagnozy proszę zaproponować rozwiązanie

34 Zadanie 2 Przedstaw graficzny model 1 strona podsumowania (tekst) wnioski z analizy modelu: Możliwe rozwiązania? Co należy zmienić? Jaki nowy sposób działania należy wprowadzić?