Zarządzanie wiedzą. (dzienne studia MSM, 2 rok) dr Adrianna Jaskanis

Transkrypt

1 Zarządzanie wiedzą (dzienne studia MSM, 2 rok) dr Adrianna Jaskanis a.jednoralska@gmail.com Zakład Teorii i Metod Organizacji Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego

2 Warunki zaliczenia Opracowanie w grupach maksymalnie 5-osobowych, reprezentujących fikcyjne Firmy doradcze, rozwiązania studium przypadku w odpowiedzi na zadane polecenie ( Zapytanie ofertowe ) i oddanie go w wyznaczonym, nieprzekraczalnym terminie Termin złożenia rozwiązań: 5 grudnia 2016 (poniedziałek), do godz na adres a.jednoralska@gmail.com Nie ma możliwości późniejszego oddania prac w takich przypadkach student otrzymuje ocenę niedostateczną w pierwszym terminie i pisze egzamin poprawkowy

3 Studium przypadku Softbank, Raiffeisen i odejście pracowników Rzeczywisty problem biznesowy Obszary zarządzania potencjałem społecznym, zarządzania wiedzą, motywowania i etyki biznesu Polska firma usług informatycznych Przydać może się też wiedza o zarządzaniu projektami i postawach pracowniczych Problem złożony Nie ma jednego dobrego rozwiązania Najprostsze rozwiązania mogą nie być przydatne (np. wprowadzenie zakazu konkurencji do umów o pracę)

4 Studium przypadku Softbank, Raiffeisen i odejście pracowników Informacje z ogólnodostępnych źródeł W studium przypadku nie ma informacji poufnych Firma Softbank (obecnie: Asseco) nie uczestniczyła w jego przygotowaniu Materiały zawierają opinie i relacje faktów nie mogą być przyjmowane bezkrytycznie Przypadek nie jest formą krytyki ani pochwały firmy ma być okazją do własnych przemyśleń studentów

5 Studium przypadku Softbank, Raiffeisen i odejście pracowników Źródła Strona internetowa Softbanku Computerworld Puls Biznesu Gazeta Wyborcza Forum internetowe Gazeta.pl-Gospodarka Nie należy korzystać z materiałów innych, niż przekazane w tekście studium przypadku Sprzeczne informacje w tekstach Konieczna triangulacja i wykrycie prawdy Dziennikarze to czwarta władza, czasem na usługach biznesmenów...

6 Studium przypadku Softbank, Raiffeisen i odejście pracowników 5-osobowe zespoły fikcyjne firmy doradcze Własna nazwa, logo, historia i doświadczenia Podział zadań i kompetencji w zespole Odpowiedź na zapytanie ofertowe Odniesienie się do wymagań klienta co do zawartości (ocena, propozycja, ryzyko itp.) Spełnienie wymagań formalnych (format dokumentu, objętość, czas przekazania itp.) Uwaga na kryteria oceny Pokazują, od czego zależy ocena najlepiej pisać pracę analizując te kryteria, a przed oddaniem dokonać samodzielnej oceny, czy wszystkie są spełnione

7 Kryteria oceny Adekwatność proponowanych rozwiązań (zrozumienie i interpretacja problemu organizacji) (0-10 pkt) Możliwość wdrożenia, akceptowalność i realizm propozycji (czy proponowane środki są współmierne do celów, czy propozycja zmian obejmuje plan ich wdrożenia) (0-10 pkt) Poprawność merytoryczna (zastosowanie modeli z obszaru zarządzania wiedzą i uczenia się organizacyjnego oraz dynamiki systemów) (0-10 pkt) Wrażenie, jakie firma i opracowany przez nią dokument wywrze na komisji przetargowej (w tym forma przekazanej dokumentacji i umiejętne wykorzystanie technik prezentacji tekstu) (0-10 pkt)

8 Szczegółowe kryteria oceny

9 Szczegółowe kryteria oceny

10 Dynamika systemów Jay W. Forrester MIT, lata 60. XX w. Sformalizowany proces modelowania Uwzględnianie sprzężeń zwrotnych Matematyczna strona modelu pozwala na symulacje Peter Senge MIT, lata 90. XX w. Modelowanie konceptualne Identyfikacja zależności w organizacjach Odkrywanie nieintuicyjnych skutków decyzji Analiza jakościowa, nie ilościowa

11 Prawa Piątej Dyscypliny (Senge) Dzisiejsze problemy wynikają z wczorajszych rozwiązań Im mocniej naciskasz, tym mocniejszy jest opór systemu Sprawy idą lepiej, zanim zaczną iść gorzej Proste wyjścia z sytuacji prowadzą zwykle tam, skąd właśnie chcemy wyjść Kuracja może być gorsza niż choroba Szybciej znaczy wolniej

12 Prawa Piątej Dyscypliny (Senge) Przyczyna i skutek są rozdzielone w czasie w przestrzeni Niewielkie zmiany mogą powodować znaczące rezultaty, ale sposoby uzyskania największego wzmocnienia są zwykle najmniej oczywiste Możesz i zjeść ciastko i mieć je, ale nie w tym samym momencie Podzielenie słonia na pół nie daje dwóch małych słoni Winnych nie ma

13 Granice wzrostu przykład inwestycji w B&R

14 Przerzucanie brzemienia przykład odejść pracowników

15 Istota dynamiki systemów Identyfikacja nieintuicyjnych zależności Wydaje mi się, że oczywistym następstwem działania X będzie efekt Y W rzeczywistości są też inne czynniki, które wpływają na Y W skrajnym przypadku: im więcej X, tym mniej Y! Np. Motywacja finansowania pracowników kreatywnych poszukiwanie nowych wyzwań i interesującej pracy

16 Duży model w dynamice systemów Źródło:

17 Modelowanie na komputerze Program Vensim, Vensim PLE (Personal Learning Edition) dostępny bezpłatnie dla celów niekomercyjnych Możliwości: Graficzny opis zjawisk Identyfikacja pętli przyczynowych Opis matematyczny i symulacji Uwaga: zwykle Vensim służy ekonomistów do tworzenia zaawansowanych symulacji i analiz ilościowych; dla potrzeb przedmiotu wystarcza c. 5% możliwości programu

18 Analiza przyczyn, skutków i pętli zależności

19 Drzewo przyczyn (causes tree) dla wybranej zmiennej)

20 Drzewo skutków (uses tree) dla wybranej zmiennej

21 Pętle (loops) dla wybranej zmiennej Uwaga: może ich być bardzo wiele! Loop Number 13 of length 9 Vacancies Hiring Rate Labor Adjustment for Labor Desired Hiring Rate Desired Vacancies Adjustment for Vacancies Desired Vacancy Creation Rate Desired Vacancy Cancellation Rate Vacancy Cancellation Rate

22 Studium przypadku Softbank, Raiffeisen i odejście pracowników Typowe problemy prac, opartych na harwardzkich studiach przypadku Brak interpretacji informacji i analizy jedynie powtórzenie faktów Brak spójnej propozycji działania oderwane od siebie działań (często zebrane wyniki odrębnych pracy członków zespołu) Rozwiązanie nie wynika z analizy (analiza i propozycje zmian nie mogą być przygotowywane niezależnie) Brak celów, spełniających kryteria SMART Propozycje działań, które nie przyczynią się do zmiany sytuacji problemowej

23 Studium przypadku Softbank, Raiffeisen i odejście pracowników Typowe problemy prac, opartych na harwardzkich studiach przypadku Nierealne lub nieopłacalne propozycje Brak aspektów finansowych propozycji Brak kontrargumentów, wskazywania ryzyk proponowanych działań i sposobów redukcji ryzyka Stosowanie teorii dla wykładowcy - bez związku z analizami i propozycjami, tylko po to, żeby pojawił się model, koncepcja czy pojęcie Niestarannie przygotowane dokumenty błędy językowe, wygląd, różnice między częściami przygotowywanymi przez poszczególne osoby

24 Studium przypadku Softbank, Raiffeisen i odejście pracowników Na stronie internetowej kursu dostępne są: Studium przypadku (opis sytuacji) Zapytanie ofertowe (opis problemu) Prezentacje z wykładów i inne materiały Nie należy korzystać z innych materiałów opisujących firmę i jej problem Możliwe, że przyda się polecana literatura uzupełniająca lub inne podręczniki Nie udzielam żadnych informacji dotyczących studium przypadku czy jego rozwiązania ani w trakcie dyżurów, ani mailowo POWODZENIA!