Budowa organizacji uczącej się

Transkrypt

1 Budowa organizacji uczącej się dr Adrianna Jednoralska Wydział Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego

2 Cel zajęć Zapoznanie z teoriami z zakresu uczenia się organizacyjnego, zarządzania wiedzą i zarządzania innowacjami Przygotowanie do samodzielnego rozwiązywania problemów biznesowych dzięki zastosowaniu techniki studium przypadku Praktyczne podsumowanie zdobytej na studiach MSM wiedzy, dotyczącej zarządzania organizacjami

3 Warunki zaliczenia Opracowanie w grupach maksymalnie 5-osobowych, reprezentujących fikcyjne Firmy doradcze, rozwiązań studium przypadku w odpowiedzi na zadane polecenia ( Zapytania ofertowe ) i oddanie ich w wyznaczonych, nieprzekraczalnych terminach Nie ma możliwości późniejszego oddania prac w takich przypadkach student otrzymuje ocenę niedostateczną w pierwszym terminie i pisze egzamin poprawkowy

4 Literatura obowiązkowa Materiały do zajęć, w tym prezentacje, teksty oraz studia przypadków publikowane na stronie Hasło do folderu: organizacja2015 Uwaga: wśród plików znajdują się rozdziały podręcznika, których lektura jest niezbędna do przygotowania prac zaliczeniowych! Senge, Peter M. (1998), Piąta Dyscyplina. Teoria i praktyka organizacji uczących się, Dom Wydawniczy ABC, Warszawa dostępne także wydanie II: Senge (2003), ~, Oficyna Ekonomiczna. Kraków Dostępne także wydanie VI rozszerzone: Senge (2012), ~, Wyd. Wolters Kluwer. Warszawa książka w Bibliotece WZ UW, BUW, Bibliotece Narodowej i księgarniach

5 Piąta dyscyplina

6 NIE!!!

7 Literatura uzupełniająca Edvinsson, Lei i Malone, Michael S. (2001), Kapitał intelektualny, PWN, Warszawa. Hamel, Gary i Prahalad, C.K. (1999), Przewaga konkurencyjna jutra. Strategie przejmowania kontroli nad branżą i tworzenie rynków przyszłości, Business Press, Warszawa. Jasiński, Andrzej H. (2006), Innowacje i transfer techniki w procesie transformacji, Difin, Warszawa. Nonaka, Ikujiro i Takeuchi, Hirotaka (2000), Kreowanie wiedzy w organizacji, Poltext, Warszawa.

8 Literatura uzupełniająca Matusiak, Krzysztof B. (red.) (2005), Innowacje i transfer technologii. Słownik pojęć, Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości, Warszawa Probst, Gilbert, Raub, Steffen i Romhardt, Kai (2002), Zarządzanie wiedzą w organizacji, Oficyna Ekonomiczna, Kraków. Tyszka, Tadeusz (2000), Psychologiczne pułapki oceniania i podejmowania decyzji, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk. Zimniewicz, Kazimierz (1999), Współczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE, Warszawa.

9 Tematyka zajęć (1) Wiedza i uczenie się w organizacji rodzaje wiedzy wiedza jako zasób, ograniczenie i produkt (Tuomi) inteligencja praktyczna (Sternberg) i wiedza ukryta (Polanyi) wiedza, kompetencje i zasoby niematerialne kapitał intelektualny (Edvinsson i Malone) pojedyncza i podwójna pętla uczenia się (Argyris and Schön) uczenie się organizacji jako "Piąta Dyscyplina" (Senge)

10 Tematyka zajęć (2) Wiedza jako zasób kluczowe procesy zarządzania wiedzą (Probst, Rauch, Romhardt) strategia kodyfikacji i jej ograniczenia znaczenie postaw pracowniczych w zarządzaniu wiedzą (zaangażowanie organizacyjne, Meyer i Allen) strategia personalizacji - znaczenie socjalizacji, mentoringu i pracy zespołowej pracowniczy przekraczający granice organizacji (boundaryspanning individuals) i teoria słabych więzi (Granovetter) wycena kapitału intelektualnego (Edvinsson i Malone, Kaplan i Norton) korzyści i ograniczenia zastosowania technologii informatycznych w inicjatywach z zakresu zarządzania wiedzą

11 Tematyka zajęć (3) Wiedza jako ograniczenie błędy decyzyjne (Tversky i Kahneman) oraz wpływ percepcji menedżerów na strategie biznesowe dominująca logika menedżerska (Prahalad, Bettis) źródła porażek biznesowych i uczenie się na błędach (Finkelstein) kluczowe kompetencje (Hamel, Prahalad) a kluczowe nieustępliwości (Leonard-Barton) gry polityczne (Mintzberg) i mity organizacyjne (Kostera, Klincewicz)

12 Tematyka zajęć (4) Wiedza jako ograniczenie cd. ograniczenia racjonalności procesów podejmowania decyzji (Simon, March) neoinstitucjonalizm i izomorfizm organizacyjny (DiMaggio, Powell) presja imitacyjna opisywana jako owczy pęd (bandwagon), firmy doradcze i mody w zarządzaniu (Abrahamson, Kieser, Klincewicz) fasady organizacyjne (Nystrom, Starbuck) teorie deklarowane i teorie przejawiające się w działaniu (Argyris, Schön)

13 Tematyka zajęć (5) Dynamika systemów myślenie systemowe a współczesne organizacje (Lorenz, Forrester, Senge) "Piąta Dyscyplina" i archetypy systemowe (Senge) techniki diagnozy problemów organizacyjnych wykorzystanie programu Vensim do modelowania zależności gospodarczych

14 Tematyka zajęć (6) Wiedza jako produkt tworzenie wiedzy i działalność badawczo-rozwojowa firmy (Nonaka, Takeuchi) produkty oparte na wiedzy pracownicy wiedzy i źródła ich motywacji (Drucker, Florida) kreatywność, wynalazki i innowacyjność zarządzanie innowacjami i transfer technologii gospodarka oparta na wiedzy (Solow, Romer, Castells) i strategia Unii Europejskiej sektorowe, regionalne i narodowe systemy innowacji (Lundvall) klasa kreatywna i 3T: technologia, talent i tolerancja (Florida)

15 Tematyka zajęć (7) Podsumowanie zarządzanie jako proces uczenia się wiedza a współczesne teorie organizacji i zarządzania

16 Zaliczenie Opracowanie w grupach 3-5-osobowych, reprezentujących fikcyjne Firmy doradcze, rozwiązania 2 studiów przypadku w odpowiedzi na przekazane materiały i zadane polecenia ( Zapytania ofertowe ) oraz oddanie ich w wyznaczonych, nieprzekraczalnych terminach, które zostaną podane na zajęciach i umieszczone na stronie internetowej kursu nie ma możliwości późniejszego oddania prac w takich przypadkach student otrzymuje ocenę niedostateczną w pierwszym terminie i pisze test poprawkowy ocena z przedmiotu jest wynikiem oceny prac zaliczeniowych lub testu nie można jej podwyższyć

17 Wiedza i uczenie się w organizacjach Kluczowe kompetencje (core competences) Hamel i Prahalad oraz podejście zasobowe do strategii asoby: aktywa, zdolności, procesy organizacyjne, wiedza, informacja i inne Uczenie się organizacyjne (organizational learning) Argyris i Schön, Senge Zarządzanie wiedzą (knowledge management) Nonaka i Takeuchi, Prusak Zarządzanie innowacjami (innovation management) - Christensen

18 Kluczowe kompetencje Źródła sukcesu organizacji, jej przewagi konkurencyjnej Zdolności do rozwoju umiejętności, które pozwolą stworzyć produkty (szybciej i taniej niż konkurenci) Trudne do zaobserwowania nie są związane z pojedynczymi produktami lub biznesami firmy Problematyka omawiana już na wykładach z Zarządzania strategicznego

19 Wiedza a informacja Mechanizm funkcjonowania rynku walutowego Wiedza powiązania Kurs EUR = 3,82 Informacja kontekst 3,82 Dane składnia 3 8 2, Znaki kod

20 Wiedza a informacja Dokumenty i systemy informatyczne gromadzą informacje Wiele spośród tych informacji nigdy nie jest wykorzystywanych Wiedza to informacja przydatna przy podejmowaniu decyzji, powiązana z innymi posiadanymi informacjami, mająca sens

21 Wiedza w organizacjach Wiedza pojedynczych pracowników Oparta na ich wykształceniu i doświadczeniach Może być bezpowrotnie utracona wraz z ich odejściem z firmy Powinna być przekazywana innym pracownikom (współdzielona) i aktywnie wykorzystywana w pracy Rozdźwięk między indywidualną wiedzą a potrzebami organizacji źródłem koncepcji zarządzania wiedzą i uczenia się organizacyjnego

22 Wiedza ukryta Michael Polanyi, The Tacit Dimension, 1967 Wiedza ukryta (tacit knowledge) to wiedza, której posiadania nie jesteśmy świadomi (nie wiem, że to wiem) w przeciwieństwie do wiedzy jawnej (explicit knowledge) Wiedza ukryta ujawnia się w działaniu wykorzystujemy ją wtedy nieświadomie Jaka jest różnica między smakiem białego i czerwonego wina? Jak udało Ci się tak dobrze wypaść na prezentacji? Powiedz mi wszystko, co powinienem wiedzieć zanim zabiorę się do tej pracy.

23 Wiedza ukryta w organizacji Organizacje dążą do określenia, co jest szczególnie istotne przy wykonywaniu danej pracy a zarazem stanowi wiedzę ukrytą Rekrutacja pracowników posiadających doświadczenie w danej branży Kodyfikacja (spisywanie) wiedzy ukrytej, budowa pamięci organizacyjnej Problem: nie wiem, że to wiem... Wspieranie komunikacji i wymiany wiedzy między mniej i bardziej doświadczonymi pracownikami (np. mentoring)

24 Trzy spojrzenia na wiedzę Produkt Tworzenie wiedzy: Produkty oparte na wiedzy Gospodarka oparta na wiedzy Zarządzanie innowacjami Zasób Wiedza Ograniczenie Gromadzenie i dzielenie się wiedzą Pamięć organizacyjna Kapitał intelektualny Budowa organizacji uczącej się Błędy decyzyjne Myślenie systemowe

25 Wiedza jako produkt Wiedza źródłem przewagi konkurencyjnej Rozwój produktów i usług, opartych na specjalistycznej wiedzy Przemiany specyfiki pracy pracownik wiedzy (knowledge worker) zamiast dawnego podziału na białe i niebieskie kołnierzyki (white and blue collars) Znaczenie know-how, innowacji, działalności badawczo-rozwojowej Firma oparta na wiedzy Gospodarka oparta na wiedzy Narodowe i regionalne systemy innowacji

26 Wiedza jako zasób gromadzenie i dzielenie się Nabywanie, przechowywanie, udostępnianie i ochrona zasobów wiedzy kapitału intelektualnego, pamięci organizacyjnej Strategie kodyfikacji i personalizacji Amortyzacja negatywnych skutków odejść pracowników zabezpieczenie przed utratą pamięci organizacyjnej Drenaż mózgów (brain drain) Negatywne skutki inicjatyw BPR (business process reengineering) i cięcia kosztów przez redukcję etatów (downsizing) Ochrona własności intelektualnej firmy Zapobieganie rozlewom wiedzy (knowledge spillovers), patentowanie i licencjonowanie

27 Wiedza jako ograniczenie budowa uczącej się organizacji Uczenie się na własnych błędach, refleksja nad złożonością podejmowanych decyzji, ciągłe doskonalenie organizacji Pojęcie wglądu w psychologii przemyślenie sytuacji zamiast powtarzania dotychczasowych działań Pojedyncza i podwójna pętla uczenia się (single and double loop learning) Argyris i Schön powtarzanie działań z niewielkimi modyfikacjami czy poszukiwanie ukrytych przyczyn problemów, radykalne zmiana podejścia?

28 Pojedyncza i podwójna pętla uczenia się działanie Działania korygujące Działania korekcyjne ukryte przyczyny problemów konsekwenc je

29 Pojedyncza i podwójna pętla uczenia się Przykład: problemy ze sprzedażą produktu Pojedyncza pętla uczenia się Redukcja ceny Poszukiwanie nowych kanałów dystrybucji Intensyfikacjia działań promocyjnych Podwója pętla uczenia się Identyfikacja przyczyn niewielkiego zainteresowania klientów Niedostosowanie produktu do potrzeb? Tańszy odpowiednik od konkurencji? Zacofany technologicznie? Często się psuje? Złe postrzeganie firmy na rynku?...

30 Pojedyncza i podwójna pętla uczenia się Przykład: masowe odejście pracowników z lokalnego oddziału firmy Pojedyncza pętla uczenia się Podwyższenie pensji Zastosowanie motywacji pozafinansowej Podwójna pętla uczenia się Analiza przyczyn odejść Kultura firmy, promująca rywalizację? Rozczarowanie porażkami firmy? Nowy atrakcyjny pracodawca w mieście?...

31 Pojedyncza i podwójna pętla uczenia się Przykład: korzystanie z pomocy konsultantów przy wprowadzaniu zmian w organizacji Pojedyncza pętla uczenia się Konsultanci wykonują pracę, nie ucząc firmy, jak samemu wprowadzić podobne zmiany Jeśli analogiczny problem wystąpi w przyszłości znowu trzeba ich zatrudnić Podwójna pętla uczenia się Pracownicy firmy angażują się w projekt wspólnie z konsultantami Firma jest przygotowana do samodzielnych interwencji w podobnych przypadkach

32 Wyciąganie wniosków z własnych doświadczeń Nadawanie sensu (sense making) Weick Podsumowanie doświadczeń z projektu (lessons learned) Lektura biografii znanych menedżerów, studia przypadków Psychologia błędów w procesie podejmowania decyzji (stupidologia) Kluczowe nieustępliwości (core rigidities) jako przeciwieństwo kluczowych kompetencji (core competences) Leonard-Barton firmy powinny nauczyć się zapominać - Hamel i Prahalad

33 Piąta Dyscyplina - Peter Senge Jeden z największych bestsellerów menedżerskich lat 90-tych XX wieku Piąta dyscyplina zarządzania = budowa uczących się organizacji Sztuka widzenia i całego lasu, i pojedynczych drzew zrozumienie zależności w organizacji i otoczeniu tak, by uczyć się na własnych sukcesach i porażkach gotowana żaba a japońskie firmy motoryzacyjne mądry Polak po szkodzie

34 Piąta Dyscyplina - Peter Senge Najwięcej uczymy się z doświadczenia, ale często nie doświadczamy bezpośrednio konsekwencji wielu naszych najważniejszych decyzji efekt motyla Edward Lorenz odroczone w czasie efekty szkolenia, wydatków na promocję lub przejęcia firmy zakresy odpowiedzialności pracowników komercyjne skutki decyzji o rozwoju nowego produktu poznamy po wielu latach, będą interesowały dział marketingu a nie B&R

35 Piąta Dyscyplina - Peter Senge Sposób analizy złożonych zależności w organizacji dynamika systemów (systems dynamics) Dynamika systemów została wykorzystana przez Sengego do analizy organizacji i wzbogacona o tzw. archetypy systemowe

36 Archetyp systemowy typowa zależność, występująca w życiu codziennym i organizacyjnym (problemem jest jej zauważenie!) Formalne nazwy w książce Sengego Odpowiadają mądrościom ludowym i przysłowiom np.: Miłe złego początki, a koniec żałosny Ziarnko do ziarnka a zbierze się miarka Póty dzban wodę nosi, póki się ucho nie urwie Wyjdziesz na tym jak Zabłocki na mydle...