Budowa organizacji uczącej się

Transkrypt

1 Budowa organizacji uczącej się dr Adrianna Jednoralska Wydział Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego

2 Dzisiejszy wykład Produkt Tworzenie wiedzy: Produkty oparte na wiedzy Gospodarka oparta na wiedzy Zarządzanie innowacjami Zasób Wiedza Ograniczenie Gromadzenie i dzielenie się wiedzą Pamięć organizacyjna Kapitał intelektualny Budowa organizacji uczącej się Błędy decyzyjne Myślenie systemowe

3 Psychologia błędów decyzyjnych Badania przyczyn i mechanizmów podejmowania błędnych decyzji Zaburzenia procesów poznawczych (psychologia poznawcza) Wpływ innych osób i sytuacji (psychologia społeczna) Określana też mianem stupidologii Zastosowania w zarządzaniu

4 Tendencyjne postrzeganie cech Grupa własna Grupa obca Asertywny Rozpychający się łokciami Dokładny Drobiazgowy Ostrożny Tchórzliwy Patriota Nacjonalista Pewny siebie Zarozumiały Elastyczny Chwiejny Nieugięty Sztywny Pracowity Pracoholik Oddany Fantastyczny Nieustępliwy Bezduszny Sprytny Podstępny Dociekliwy Wścibski Taktowny Nieszczery

5 Kategoryzacja Przypisanie do danej kategorii Jasne rozgraniczenie Założenie, że członkowie kategorii posiadają wspólne cechy Często związane z negatywną oceną Kategoryzacja Według stereotypów skośnooki, blondynka, zacofana firma Według cech wiek, towarzyskość, zdolności intelektualne Błędy i ich wykorzystywanie (O.J. Simpson) Zaleta: uproszczenie decyzji i mobilizacja zasobów (Komatsu-Caterpillar, Nicea albo śmierć, walka z układem)

6 Dlaczego? Jak firmie udało się odnieść sukces? Kompetencje zarządu Przypadek, nieudolność konkurentów Dlaczego upadła firma? Niekompetentny zarząd Drapieżni konkurenci, trudny rynek W jaki sposób udało Ci się zdać egzamin? Wiedza, nauka, inteligencja Przypadek, łatwe pytania Dlaczego nie zdałem/-am egzaminu? Brak wiedzy Złośliwość egzaminatora

7 Atrybucja Wyjaśnia przyczyny zdarzeń Atrybucja wewnętrzna (to moja zasługa/wina) Atrybucja zewnętrzna (to nie ja, ale ) Różnice w przyjmowanych atrybucjach W odniesieniu do sukcesu lub porażki Przez optymistów i pesymistów Dla działań własnych i cudzych Możliwe źródło błędów Ocena pracownika: czy nie udało mu się, bo był niekompetentny, czy praca była za trudna? Decyzje strategiczne: czy kryzys firmy wynika z nieudolnego zarządzania czy sytuacji rynkowej?

8 Błędne atrybucje MY INNI S u k c e s Atrybucja wewnętrzna (np. zdolności, ciężka praca) Atrybucja zewnętrzna (np. szczęśliwy przypadek) P o r a ż k a Atrybucja zewnętrzna (np. pech, układy) Atrybucja wewnętrzna (np. brak kompetencji)

9 Zaburzenia percepcji Selektywna percepcja Wiedzę tylko to, co chcę widzieć Efekt aureoli (ang. halo) Jedna cecha wpływa na postrzeganie innych Efekt pierwszeństwa Pierwsze wrażenie Efekt świeżości Najważniejsze ostatnie informacje Efekt kontrastu Dobry i zły policjant

10 Okno Johari (JOseph Luft i HArRY Ingham)

11 Okno Johari (JOseph Luft i HArRY Ingham) Ja wiem, widzę, inni wiedzą, widzą Ja wiem, widzę, inni nie widzą, nie wiedzą Ja nie wiem, nie widzę, inni wiedzą, widzą Nikt Nikt nic nie nic widzi, nie widzi, nie wie nie wie Ciekawy link: Co mogłabyś/mógłbyś mi powiedzieć o mnie, z czego prawdopodobnie nie zdaję sobie sprawy?

12 Heurystyki w podejmowaniu decyzji (Kaheneman i Tversky) Heurystyka dostępności Korzystamy z łatwo dostępnych informacji, nie poświęcamy dużo czasu na poszukiwania z innych źródeł Heurystyka reprezentatywności Wyciągamy wnioski ze zdarzeń, które wydają się nam reprezentatywne Tversky A., Kahneman D., Judgment under uncertainty: Heuristics and biases. Science 1974; 185:

13 Zaburzenia wnioskowania Poszukiwanie potwierdzeń przyjętej tezy Niespójność Różnie kryteria w różnych sytuacjach Złudzenie korelacji Postrzeganie związków przyczynowo skutkowych

14 Korelacja? Związki przyczynowoskutkowe?

15 Korelacja? Związki przyczynowoskutkowe?

16 Zaburzenia wnioskowania Efekt fałszywej powszechności Wszyscy tak myślą/tak robią Reaktancja psychologiczna Zakazany owoc Konserwatyzm poznawczy Unikanie nowych rozwiązań Niedocenianie znaczenia niepewności Przekonanie, że wszystko można zaplanować

17 Zaburzenia wnioskowania Myślenie życzeniowe Przesadny optymizm Efekt kwaśnych winogron Jak się nie ma, co się lubi Samospełniające się proroctwa Efekt Pigmaliona Merton o bankructwach banków Odrzucanie cudzych pomysłów Not invented here syndrom, NIS

18 Reguły wpływu społecznego (Cialdini)

19 Zasady wpływu na ludzi Zaangażowanie i konsekwencja Lubienie i sympatia Społeczny dowód słuszności Autorytet Wzajemność Niedostępność

20 Reguła wzajemności Odwdzięczamy się osobom, które wyświadczyły nam jakieś dobro Otrzymywanie, przyjmowanie prezentów = zaciąganie pewnego długu Strategia: odmowa wycofanie; zasada kontrastu; wzajemność ustępstw

21 Zaangażowanie i konsekwencja Motywacja do bycia konsekwentnym; konsekwencja=cnota Uparte trwanie przy jednym=luksus podjętej decyzji Zaangażowanie wyzwala konsekwencję Angażujący charakter etykiet ( Ależ pan/pani hojny/-a! )

22 Społeczny dowód słuszności Zachowanie jest poprawne, o ile inni również tak postępują Albo wszyscy albo nikt; naśladownictwo Szczególne silna zasada gdy 1. nie wiemy, co zrobić; 2. osoby, które zachowują się w określony sposób są przez nas lubiane/podziwiane

23

24 Lubienie i sympatia Kogo i za co lubimy? atrakcyjność fizyczna; podobieństwo (komplementy pod naszym adresem); kontakt i współpraca (lubimy to, co znamy)

25 Autorytet Uległość względem autorytetu jest dobrze widziana Symbole i oznaki autorytetu - tytuły; wielkość; status (np. samochód, zegarek, ubranie ) Istota a symbole autorytetu

26 Niedostępność Bezpowrotnie przemijające okazje Ograniczona liczba dóbr Ograniczenie czasowej dostępności dóbr Większa wartość dóbr, które stają się niedostępne + zmiana sposób interpretacji informacji Efekt owczego pędu

27 Syndrom myślenia grupowego Częsty błąd, związany z pracą zespołu Złudzenie bezpieczeństwa Błędna stereotypizacja ludzi spoza grupy Autocenzura Złudzenie jednomyślności Bezpośrednia presja na członków grupy Przykłady Rozwiązania Atmosfera, adwokat diabła, organizacja pracy (np. burza mózgów)

28 Stupidologia w zarządzaniu Psychologia organizacji skrypty i prywatne teorie pracowników Simon, March ograniczona racjonalność Wybór pierwszego rozwiązania spełniającego kryteria, a nie poszukiwanie najlepszego Cohen, March, Olsen model kosza na śmieci Dostępne rozwiązania poszukują problemów, argumentów wspierających zastosowanie March, Feldman informacja jako sygnał i symbol, a nie podstawa decyzji Weick nadawanie sensu działaniom po ich wykonaniu (ang. sensemaking)

29 Filtry percepcyjne menedżerów Prahalad, Bettis dominująca logika menedżerska Procesy poznawcze członków zarządu wpływają na sposoby działania firmy Inne logiki: branży, instytucjonalna (kraju/kultury) Filtry wpływające na postrzeganie problemów, definiowanie i podejmowanie decyzji

30 Zarządzanie jako uczenie się Szkoła ewolucyjna w zarządzaniu strategicznym Strategia tworzona inkrementalnie, przyrostowo Cykle: działanie wyciąganie wniosków dostosowanie działań Stopniowe uczenie się i doskonalenie działań zamiast tworzenia dalekosiężnych planów strategicznych Przypadek Hondy (Richard Pascale) Podatność na błędy decyzyjne