2. CELE I STRATEGIE ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ

Transkrypt

1 2. CELE I STRATEGIE ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ 2.1. Ewolucja orientacji gospodarczych W opisie zmian zachodzących w wytwarzaniu produktów wyróżnia się trzy, przedstawione na rys. 2-1, podstawowe fazy (okresy): 1) era produkcji rzemieślniczej, charakterystyczna dla okresu przedsiębiorczości, 2) era masowej produkcji, charakterystyczna dla okresu industrializacji przemysłu, 3) era postindustrialna, charakterystyczna dla masowego (ewoluującego obecnie w kierunku zindywidualizowanego) marketingu. Rys Ewolucja orientacji gospodarczych Przejście z fazy produkcji rzemieślniczej do przemysłowej nastąpiło na początku XX wieku i umożliwiło wytwarzanie na dużą skalę standardowych produktów, w hierarchicznym systemie opartym na podziale zadań i funkcji. Okres ten, charakterystyczny dla rynku producenta, dominował w krajach rozwiniętych gospodarczo do lat 60. XX wieku. Funkcjonował w oparciu o zasadę wytwórz produkt i poszukaj nabywcę. Brak nasycenia rynku umożliwiał producentom preferowanie produkcji masowej wykorzystującej efekt ekonomii skali, co gwarantowało dużą jej rentowność i efektywność wytwarzania. Przełamanie rynku w rynek konsumenta stworzyło konieczność odejścia od klasycznej produkcyjnej w kierunku marketingowej koncepcji zarządzania. W erze rodzącej się 1

2 konkurencji 1 coraz większego znaczenia nabrała przeciwstawność poprzedniej zasady brzmiąca: znajdź nabywcę i wytwarzaj według jego życzeń. Zmiana podejścia oznaczała podwyższenie poziomu obsługi klienta i nadanie mu wysokiego priorytetu w hierarchii celów przedsiębiorstwa. Dla utrzymania wysokiej skuteczności rynkowej wiązało się to z koniecznością ponoszenia dodatkowych nakładów kosztem obniżenia efektywności wytwarzania. Stąd głównym celem powstających w tym okresie w krajach najbardziej rozwiniętych (szczególnie USA i Japonii) nowych koncepcji zarządzania działalnością gospodarczą było sprostanie nowym wyzwaniom rynkowym przy zachowaniu wysokiej efektywności wytwarzania. Skuteczność rynkowa przedsiębiorstwa, czyli stopień osiągania przez firmę założonych celów, zależy od stopnia dostosowania jej strategii do potrzeb i wymagań rynku. Wymagania rynku można opisać za pomocą tzw. kryteriów (atrybutów) konkurowania, związanych z szeroko pojętym poziomem obsługi klienta. Do podstawowych zalicza się [75, s. 327] 2 : jakość produktu (wyrobu i usługi) przewaga w prawidłowości, elastyczność dostaw (rodzajowa, ilościowa, terminowa) przewaga w zmienności, szybkość dostaw przewaga w dostępności, cenę przewaga w efektywności (produktywności). Czynniki te, to kluczowe składowe orientacji rynkowej determinujące konkurencyjność i rozwój przedsiębiorstwa, których zmianę preferencji przedstawiono na rys Rys Prorynkowa zmiana preferencji w obsłudze klienta 1 Okres dominacji rynku producenta i produkcji masowej nazywany jest potocznie, od nazwiska jej prekursora, erą Fordyzmu. Natomiast konkurencyjnego rynku klienta erą Porteryzmu. 2 Wśród dodatkowych bardziej szczegółowych mierników poziomu obsługi wymienia się: niezawodność dostaw, częstotliwość dostaw, kompletność dostaw, obsługę posprzedażną, wygodę i in. 2

3 Atrybut jakości, jako kryterium konkurencji, pojawiać się zaczął w gospodarkach rynkowych w późnych latach 70. XX wieku. Zauważalną tendencją jest aktualnie traktowanie jakości jako warunku koniecznego utrzymania się na rynku, a w mniejszym stopniu jako elementu wyróżniającego produkt. Przedmiotem zainteresowania wielu firm, uwypuklających czas jako kryterium konkurowania, staje się obecnie szybkość dostaw. Coraz częściej spotykanym przypadkiem jest wygrywanie zamówień dzięki zdolności do dostarczania produktów w krótkim czasie (krótszym od konkurentów). Wraz z postępującą zmianą rynku w rynek konsumenta zmianie ulega również zakres oddziaływania odbiorców na ostateczną postać produktu. Zmiany te stymulują potrzebę zwiększania elastyczności dostaw, celem zaspokajania coraz bardziej zmiennych i zróżnicowanych (w zakresie asortymentu, ilości i czasu) potrzeb rynku. Przedstawiona zmiana preferencji rynkowych w obsłudze klientów stawia przed systemem zarządzania przedsiębiorstwem określone wyzwania i wiąże się z koniecznością ponoszenia dodatkowych kosztów. Z drugiej strony równoczesna, spowodowana rosnącym nasyceniem rynku, konieczność kształtowania konkurencyjnych cen wyrobów i świadczonych usług, wymusza wszechstronną redukcję kosztów. Stąd zarządzanie współczesnym przedsiębiorstwem wymaga pogodzenia sprzecznych orientacji i wynikających z nich celów orientacji rynkowej (chęć zaspokojenia zmiennych i zróżnicowanych potrzeb klientów) oraz efektywnościowej (utrzymanie wysokiej rentowności produkcji poprzez redukcję kosztów), co przedstawiono na rys Rys Orientacje zarządzania przedsiębiorstwem w gospodarce rynkowej Równoważenie tych sprzecznych orientacji realizowane jest to zwykle drogą poszukiwania rozwiązań kompromisowych (trade-offs). W przypadku ogólnym problem sprowadza się do znajdowania optymalnego rozwiązania, poprzez przyjęcie jednego z celów (poziomu obsługi 3

4 lub wysokości nakładów) na określonym poziomie i optymalizacji (maksymalizacji lub minimalizacji) drugiego Cele i strategie przedsiębiorstwa Cele i strategie zarządzania obszarami funkcjonalnymi (w tym produkcji) wynikają z przyjętych celów zarządzania i kształtowanej strategii konkurencji przedsiębiorstwa jako całości. Dla omówienia tych zagadnień dotyczących obszaru produkcji niezbędne jest zatem krótkie ich scharakteryzowanie na poziomie przedsiębiorstwa. Prorynkowa i jednocześnie proefektywnościowa orientacja przedsiębiorstw powoduje przywrócenie istotnego znaczenia takim kategoriom ekonomicznym jak: cena, kapitał, zysk. Zmiana orientacji przedsiębiorstw rzutuje na zmianę hierarchii celów, wywołującą konieczność poszukiwania rezerw efektywnościowych w systemie produkcyjnym. Cele przedsiębiorstwa, strategiczne i operacyjne, w wymiarze ekonomicznym i rzeczowym, są pod wpływem tych orientacji i uwarunkowań (rys. 2-4.) Rys Ekonomiczny i rzeczowy wymiar celów przedsiębiorstwa Przeciwstawność orientacji i zmiana hierarchii celów zarządzania przedsiębiorstwem rzutuje na kształtowanie w nim, również przeciwstawnych, podstawowych strategii (kierunków) konkurencji strategii różnicowania (wyróżniania) oraz strategii niskich kosztów [68, s. 60], co zobrazowano na rys

5 Rys Podstawowe strategie (kierunki) konkurencji przedsiębiorstwa Strategia różnicowania (wyróżniania) ukierunkowana jest na zwiększanie poziomu obsługi drogą wyróżniania świadczeń dla klienta poprzez oferowanie wysokiej jakości produktów oraz zwiększanie elastyczności i szybkości dostaw, co pociąga za sobą zwiększenie nakładów na uzyskanie tych atrybutów. Przeciwstawna strategia niskich kosztów (inaczej przywództwa kosztowego) zmierza z kolei do oferowania klientom standardowych tanich produktów o konkurencyjnych cenach, co wiąże się z koniecznością redukcji kosztów wytwarzania 3. W ramach strategii różnicowania (wyróżniania) oferowanych wyrobów i usług wyróżnia się dwa pojęcia: dyferencjacja wytwarzanie odmiennych produktów (wyrobów i świadczonych usług) od oferowanych przez konkurencję, poprzez nadanie im cech zwiększających poziom obsługi i umożliwiających wyznaczanie wyższych cen, dywersyfikacja rozszerzanie i różnicowanie zazwyczaj asortymentu produktów celem zwiększenia elastyczności wytwarzania i zmniejszenia ryzyka w prowadzeniu wąskoprofilowej działalności gospodarczej. Jednym z podstawowych problemów w tym zakresie jest szerokość oferowanego asortymentu produktów. Podejmowane w tym zakresie decyzje powinny równoważyć dwa problemy: jeżeli oferowany asortyment jest wąski, przedsiębiorstwo może wykorzystać znane standardowe procedury i efekt ekonomii skali, ale może utracić część klientów na rzecz konkurentów oferujących inne bądź bardziej urozmaicone wyroby, jeżeli oferowany asortyment jest szeroki, przedsiębiorstwo może zaspokoić zróżnicowane wymagania klientów, lecz pogorszy efektywność wytwarzania wynikającą z ekonomii skali i standaryzacji produkcji. 3 Przeciwstawność podstawowych kierunków konkurowania znana jest jako alternatywa M. Portera. 5

6 Organizacje zazwyczaj starają się zawężać asortyment i koncentrować na wąskim zakresie rodzaj0wym produktów. Małe zróżnicowanie produktów daje przedsiębiorstwu następujące korzyści: standaryzację wyposażenia umożliwiającą uzyskiwanie wysokiej produktywności, uproszczenie procesów planowania i sterowania realizacją produkcji, korzyści ekonomii skali produkcji (niskie jednostkowe koszty wytwarzania). Z drugiej strony zmienne i zróżnicowane potrzeby rynku (szczególnie przy nasyconych rynkach) wymuszają zwiększanie elastyczności produkcji poprzez rozszerzanie oferty asortymentowej. Wynika stąd konieczność poszukiwania kompromisu pomiędzy celami producentów, a zróżnicowanymi potrzebami i wymaganiami klientów Cele i strategie produkcji Cele i strategie zarządzania produkcją oraz innymi obszarami funkcjonalnymi (przede wszystkim marketingu i finansów) wynikają z przyjętych celów ogólnych i strategii konkurowania przedsiębiorstwa i muszą być z nimi zbieżne. Uwzględnienie w kształtowaniu tych wielkości na poziomie przedsiębiorstwa orientacji rynkowej i efektywnościowej rzutuje również na sprzeczność celów i strategii w obszarze działalności operacyjnej. Cele zarządzania produkcją i sposoby ich osiągania przedstawiono na rys Rys Cele zarządzania produkcją i sposoby ich osiągania 6

7 W sytuacji rynku konsumenta, wraz ze wzrostem zrozumienia konieczności dostosowania produkcji do zróżnicowanych i zmiennych potrzeb klientów, hierarchicznie nadrzędnym celem działalności produkcyjnej staje się maksymalizacja poziomu obsługi odbiorców, co wymaga dodatkowych nakładów i związanych z tym kosztów. Z drugiej strony rosnąca konkurencja cenowa wymusza również na przedsiębiorstwach poprawę efektywności gospodarowania poprzez wszechstronną redukcję kosztów. Efektywność gospodarowania w obszarze produkcji przejawia się w efektywnym (racjonalnym) gospodarowaniu zasobami produkcyjnymi: zdolnością produkcyjną (czasem pracy maszyn/urządzeń i pracowników) oraz zasobami materiałowymi (kapitałem obrotowym związanym w zapasach materiałowych). Występuje tutaj dodatkowa wewnętrzna sprzeczność dotycząca sposobów poprawy tej efektywności: maksymalne wykorzystanie zdolności produkcyjnej jest charakterystyczne dla produkcji dużych ilości przy wąskim asortymencie, ale tworzącej duże zapasy (produkcja na magazyn), niskie zapasy (lub ich brak) są charakterystyczne dla produkcji małych ilości przy szerokim asortymencie, ale z nierównomiernie i nie w pełni wykorzystaną zdolnością produkcyjną (produkcja na zamówienie) 4. W rozwiązaniu opisanej sprzeczności okazało się, że istotnie większy potencjał poprawy efektywności gospodarowania tkwi w poprawie gospodarowania kapitałem obrotowym zaangażowanym w zapasach materiałowych, co uwzględnia większość współczesnych koncepcji zarządzania produkcją. Realizacja celów zarządzania produkcją znajduje odzwierciedlenie w doborze właściwych strategii produkcyjnych, jako narzędzia ich osiągania. Współczesne strategie zarządzania produkcją przedstawiono na rys Kształtowane strategie produkcyjne zależą od przyjętej na poziomie przedsiębiorstwa hierarchii i rangi atrybutów konkurencyjności, będących wynikiem aspiracji i systemu wartości Top Management u. Przy czym współcześnie wyróżnia się w tym zakresie dwa główne kierunki w budowaniu strategii. Konieczność dostosowania działalności produkcyjnej do potrzeb klientów i maksymalizacja poziomu ich obsługi tworzy priorytet dla strategii produkcji reaktywnej, elastycznej w zakresie asortymentu, ilości i terminów dostaw oraz szybko reagującej na zmienne i zróżnicowane potrzeby rynku. Współczesną koncepcją zarządzania produkcją, która ją realizuje jest tzw. zwinna produkcja (Agile Production) [55, s.14]. 4 Średnie wykorzystanie dysponowanego czasu pracy maszyn i urządzeń w przemyśle kształtuje się na poziomie 67%. 7

8 Równoczesna konieczność poprawy efektywności produkcji drogą redukcji kosztów kreuje strategię produkcji efektywnej. Do kluczowej współczesnej koncepcji zarządzania produkcją ją realizującą należy przede wszystkim koncepcja japońskiego wytwarzania - tzw. odchudzona produkcja (Lean Production), zwana zamiennie odchudzonym wytwarzaniem (Lean Manufacturing) 5. Rys Podstawowe strategie zarządzania produkcją Współcześnie zmierza się do poszukiwania kompromisu w realizacji przedstawionych przeciwległych strategii produkcyjnych, poprzez kreowanie odpowiednich relacji typu firmaklient - tzw. środowisk produkcyjnych Środowisko produkcyjne Każde przedsiębiorstwo, w zależności od profilu działalności, typu produkcji oraz charakteru popytu rynku na wytwarzane produkty, funkcjonuje określonym (jednym lub kilku) środowisku produkcyjnym. Wybór właściwego środowiska i jego dopasowanie do charakteru wymagań rynku ma istotny wpływ na kształtowanie strategii produkcji i struktury przepływów materiałowych w przedsiębiorstwie. Środowisko produkcyjne najogólniej oznacza relację występującą między przedsiębiorstwem (jako dostawcą) a klientem (jako odbiorcą) [76, s. 158]. W rynku producenta podstawę różnicowania w tym zakresie rozwiązań, jak również adekwatnych im metod zarządzania produkcją, stanowiły dość długo dwie klasyczne relacje: produkcja na magazyn PNM oraz produkcja na zamówienie PNZ. 5 Strategia Lean Production (Lean Manufacturing) została wykształcona dość wcześnie w Japonii w przemyśle motoryzacyjnym. Natomiast strategia Agile Production (Agile Manufacturing), mająca krótszy rodowód, w USA w latach 90. XX wieku. 8

9 Produkcja na magazyn PNM (Make to Stock MTS). Cechą charakterystyczną produkcji na magazyn jest występowanie bufora (magazynu) rozdzielającego firmę od odbiorców, z którego zaspokajane są potrzeby klientów (rys. 2-8). Rys Ilustracja produkcji na magazyn W środowisku PNM przepływ materiałowy w przedsiębiorstwie jest uruchamiany w oparciu prognozy popytu rynku i finalizowany w postaci zapasu wyrobów końcowych w magazynie Potrzeby odbiorców zaspokajane są z zapasu oczekujących wyrobów, a w przypadku sygnału o zużyciu zapasu firma wznawia produkcję celem jego uzupełnienia. Rezultatem jest brak wpływu klienta na ostateczną postać nabywanego produktu. Stąd relację tą w praktyce określa się lapidarnie jako sprzedawanie tego, co się wyprodukowało. Środowisko PNM jest charakterystyczne dla produkcji powtarzalnej (masowej, wielkoseryjnej). Funkcjonuje w oparciu o, w miarę stabilne i możliwe do przewidzenia zapotrzebowanie rynku na standardowe wyroby, przy dużej skali produkcji i małym jej zróżnicowaniu. Niemniej związane jest z ryzykiem utworzenia nadmiernego, trudno zbywalnego, zapasu wyrobów gotowych w przypadku nieprzewidzianych zmian popytu rynku. Produkcja na zamówienie PNZ (Make to Order MTO). Cechą charakterystyczną produkcji na zamówienie jest występowanie bezpośredniego powiązania firmy z odbiorcą w relacji przedsiębiorstwo-klient, umożliwiającego indywidualne traktowanie każdego wpływającego zamówienia (rys. 2-9). Rys Ilustracja produkcji na zamówienie W środowisku PNZ przepływ materiałowy w przedsiębiorstwie jest uruchamiany i kończony na poziomie zakupu surowców i materiałów podstawowych do produkcji w oparciu o prognozy przewidywanego ich zużycia, a produkcja rozpoczyna się po przyjęciu zamówienia i ustaleniu parametrów produktu oraz odbioru (termin dostawy, cena itp.). Rezultatem jest duży zakres 9

10 wpływu klienta na ostateczną postać produktu, a relację tą w praktyce określa się lapidarnie jako wytwarzanie tego, co się formalnie sprzedało. Środowisko PNZ jest charakterystyczne dla produkcji niepowtarzalnej (jednostkowej, małoseryjnej). Zorientowane jest na wytwarzanie małych (zgodnych z zamówieniami) ilości wyrobów przy dużym ich zróżnicowaniu asortymentowym produktów uwzględniających indywidualne potrzeby klientów ( skastomizowanych ). Przedstawione dwa klasyczne środowiska produkcyjne były wystarczające i spełniały z powodzeniem swoje zadania (z dominacją produkcji na magazyn) w rynku producenta. W rynku klienta, w miarę wzrostu jego wymagań w zakresie elastyczności i szybkości dostaw oraz ceny, okazały się niewystarczające. Stąd praktyka gospodarcza ostatnich kilkudziesięciu lat wyłoniła szereg dodatkowych współczesnych środowisk, rozszerzających i wzbogacających możliwe relacje przedsiębiorstwa z klientem. Zalicza się do nich przede wszystkim: montaż na zamówienie MNZ, wykończenie na zamówienie WNZ oraz specyficzną konstrukcję na zamówienie KNZ (rys. 2-10) 6. Rys Współczesne środowiska produkcyjne. Kształtowanie współczesnych środowisk produkcyjnych ukierunkowane zostało na szukanie rozwiązań kompromisowych między wymaganiami orientacji rynkowej (elastyczność i szybkość 6 Niektóre klasyfikacje idą jeszcze dalej, pogłębiając typologię środowisk wewnątrz przedsiębiorstwa, jak np. produkcja na kontrakt (Make to Contract) lub rozszerzając ją na kanały dystrybucji np. produkcja i dystrybucja na centralny lub lokalny magazyn (Production + Distribution to Central or Local Stock), kompletowanie na zamówienie (Kit to Order) i pakowanie na zamówienie (Wrapp to Order, Package to Order). 10

11 dostaw) i efektywnościowej (niskie koszty). W tradycyjnym rozumieniu ekonomiki wytwarzania wysoka seryjność produkcji (większe ilości przy węższym asortymencie) to jej wysoka efektywność i odwrotnie. W myśl tej dewizy przyjęto zasadę, że każdy wyrób należy różnicować w jak najpóźniejszej fazie procesu produkcyjnego lub złożenia montażowego co ideowo przedstawiono na rys Rys Idea odraczania różnicowania wyrobów końcowych. Przyjęta zasada, nosząca nazwę odraczanie (postponement), umożliwia zwiększanie elastyczności dostaw w postaci znacznego różnicowania oferty końcowej dla klienta, zachowując jednocześnie możliwość produkcji elementów składowych wyrobów w dużych partiach, redukujących jednostkowe koszty wytwarzania (ekonomia skali produkcji). Rezultatem jej wykorzystania w wewnętrznym łańcuchu logistycznym przedsiębiorstwa są środowiska: montaż i wykończenie na zamówienie 7. Montaż na zamówienie MNZ (Assemble to Order - ATO). Środowisko montaż na zamówienie, stanowiące rozwiązanie pośrednie między produkcją na magazyn i na zamówienie, utożsamiane jest z możliwością tworzenia dużej liczby możliwych konfiguracji wyrobów końcowych. W relacji tej, z uwagi na chęć zwiększenia elastyczności dostaw, przepływ materiałowy w przedsiębiorstwie jest uruchamiany w oparciu o prognozy przewidywanego zapotrzebowania i zakończony na poziomie komponentów (zespołów) wyższych rzędów montażowych (tzw. moduły o charakterze opcjonalnym). Wytworzone i oczekujące półwyroby stanowią platformę różnicowania wyrobów w fazie montażu końcowego. Rezultatem jest zwiększenie zakresu wpływu klienta na ostateczną postać produktu. 7 W zewnętrznym łańcuchu dostaw w fazie dystrybucji zasada odraczania jest wykorzystywana w środowiskach: kompletowanie i pakowanie na zamówienie. Z uwagi na zakres tematyczny przedmiotu środowiska: te, przynależne fazie dystrybucji, nie zostały scharakteryzowane. 11

12 Środowisko MNZ jest charakterystyczne dla produkcji seryjnej (dla modułów opcjonalnych) oraz jednostkowej (dla wyrobów końcowych). Typowe przykłady to: montaż zestawów komputerowych, montaż samochodów, budownictwo blokowe itp. Wykończenie na zamówienie WNZ (Finish to Order - FTO). Specyficzne środowisko pośrednie między produkcją na magazyn a montażem na zamówienie. W relacji tej przepływ materiałowy w przedsiębiorstwie jest uruchomiony i sfinalizowany w oparciu o prognozy popytu rynku do zapasu bazowych wyrobów gotowych, lecz bez fazy wykończeniowej. Faza ta realizowana jest na konkretne zamówienie klienta. Rezultatem jest ograniczony zakres wpływu odbiorcy na ostateczną postać produktu. Środowisko WNZ jest charakterystyczne dla produkcji seryjnej dla wyrobów bazowych. Typowe przykłady to: indywidualne wykończenie w przemyśle meblarskim, budownictwie mieszkaniowym itp. Znajduje również zastosowanie w fazie dystrybucji (np. dodatkowe wyposażenie samochodu w salonie sprzedaży). Konstrukcja na zamówienie KNZ (Engineering to Order - ETO). Konstrukcja na zamówienie stanowi rozszerzenie (przedłużenie) środowiska produkcji na zamówienie o projektowanie wyrobu, realizowane w oparciu o specyficzne wymagania klienta. Opracowanie konstrukcji (a w dalszej kolejności technologii wykonania wyrobu) rozpoczyna się po przyjęciu zamówienia, następnie zamawiane są materiały oraz wytwarzany wyrób. Rezultatem jest największy zakres wpływu klienta na ostateczną postać konfiguracji końcowej produktu. Z uwagi na przynależny mu etap projektowania produktu środowisko KNZ jest w praktyce najczęściej przynależne sferze zarządzania projektami (przedsięwzięciami), a nie dyskretnymi procesami produkcyjnymi. Z pojęciem środowiska produkcyjnego i zasadą odraczania jest ściśle związana istota tzw. punktu oddzielenia zamówienia klienta (Customer Order Decoupling Point) 8, który oznacza miejsce spotkania prognoz z zamówieniami klientów na drodze przepływu materiałowego w przedsiębiorstwie (rys. 2-12). Jak widać z rysunku część przepływu materiałowego przed punktem oddzielenia jest planowana w oparciu o prognozy potrzeb i realizowana z wyprzedzeniem na magazyn. Natomiast druga część, poza tym punktem, jest realizowana w oparciu o indywidualne zamówienia klientów. Lokalizacja punktu oddzielenia charakteryzuje zatem głębokość wstecznej penetracji zamówieniami klientów przepływu materiałowego w przedsiębiorstwie. 8 Inaczej określany jako punkt rozdziału, punkt ingerencji klienta w konfigurację wyrobu, punkt graniczny itp. 12

13 Rys Punkt oddzielenia zamówienia klienta Rezultatem realizacji części przepływu materiałowego do punktu oddzielenia zamówienia są wytworzone i oczekujące zapasy (wyrobów końcowych, zespołów, materiałów w zaopatrzeniu lub u dostawców). Stąd spotykanym również w tym zakresie w praktyce zamiennym określeniem jest punkt oddzielenie zapasu (Stock Decoupling Point), udzielające odpowiedzi na pytanie: do jakich zapasów sięgają zamówienia klientów lub (odwrotnie) z jakimi zapasami przedsiębiorstwo oczekuje na klientów? (rys. 2-13). Rys Punkt oddzielenia zapasu 13

14 Z charakterem omawianych zagadnień jest również związana (zaznaczona na rysunku) tzw. zasada pchania (push) i ssania (pull) 9. w sterowaniu przepływami materiałowymi. Zasada pchania polega na wyprzedzającym tworzeniu zapasu produktów w systemie logistycznym na podstawie prognozy popytu (zapotrzebowania). Natomiast zasada ssania na wyciąganiu produktów z systemu na podstawie bieżących aktualnych potrzeb. Nietrudno zatem zauważyć, że przed punktem oddzielenia przepływ materiałowy w przedsiębiorstwie jest kształtowany w oparciu o zasadę pchania, natomiast za tym punktem o zasadę ssania. Przedstawione rodzaje środowisk produkcyjnych wywierają ponadto istotny wpływ na sposoby modelowania procesów produkcyjnych i struktur produktowych oraz strategii produkcji. Przedstawione na rys typy struktur produktów obrazują, zależne od środowiska produkcyjnego, relacje występujące między różnorodnością rodzajową materiałów wejściowych do produkcji i komponentów wyrobów, a różnorodnością asortymentową produkcji końcowej przedsiębiorstwa 10. Rys Środowisko produkcyjne a typy struktur produktów przedsiębiorstwa. Struktura typu A, charakterystyczna dla środowiska PNM, cechuje się ustabilizowaną małą różnorodnością produktów końcowych i szerokim zakresem rodzajowym materiałów wejściowych. Odwrotne relacje występują w strukturze typu V, charakterystycznej dla środowiska PNZ. Montaż na zamówienie (stanowiący połączenie środowiska PNM i PNZ) wyróżnia się szerokim zakresem rodzajowym zarówno materiałów wejściowych jak i produktów końcowych, przy niewielkiej liczbie rodzajów modułów opcjonalnych wyższych rzędów montażowych. 9 Szerszy opis istoty systemu push i pull znaleźć można w częściach dotyczących japońskich koncepcji zarządzania produkcją (strategia Just In Time, system Kanban). 10 Wyróżniane również typy struktur to struktura typu I (np. fabrykaty wytwarzane w procesach ciągłych) oraz typu T (np. pakowanie na zamówienie). 14

15 Przedstawione relacje i ich charakter znajdują odzwierciedlenie w kształtowaniu strategii produkcji i (pośrednio) strategii konkurencji przedsiębiorstwa. Rys ilustruje wpływ środowisk na trzy kluczowe atrybuty konkurencji: elastyczność i szybkość dostaw oraz redukcja kosztów produkcji umożliwiająca konkurencją cenową. Rys Środowisko produkcyjne a konkurencyjność przedsiębiorstwa Część procesów produkcyjnych realizowanych przed punktem oddzielenia zamówienia ukierunkowana jest na wykorzystanie strategii produkcji efektywnej. Natomiast część za tym punktem na strategię produkcji reaktywnej. Środowiskami tworzącymi rozwiązania kompromisowe między celami rynkowymi przedsiębiorstwa (wysoki poziom obsługi klientów) i wewnętrznymi (efektywność gospodarowania) są przede wszystkim środowiska pośrednie: montaż na zamówienie i wykończenie na zamówienie. Środowiska oferujące dużą elastyczność asortymentową i szybkość dostaw na poziomie zadowalającym potrzeby rynku, przy równoczesnej znacznej redukcji kosztów produkcji. Wiele współczesnych przedsiębiorstw nie funkcjonuje w jednym, jednoznacznie określonym środowisku produkcyjnym. Relacje te przyjmują często formy hybrydowe (mieszane). Zwykle powtarzalną standardową część asortymentu wytwarzanych wyrobów, stanowiącą podstawowy profil działalności przedsiębiorstwa wytwarza się (wykorzystując efekt ekonomii skali), w większych ilościach na magazyn. Inne, mniej powtarzalne asortymenty na zamówienie lub w relacjach pośrednich. Taki mieszany typ środowiska, uwzględniający zarówno produkcję na zapas jak i zgodną z potrzebami klientów, określa się jako produkcję częściowo opartą na prognozach. 15