WYBRANE ASPEKTY ZARZĄDZANIA BIZNESEM

Transkrypt

1

2 WYBRANE ASPEKTY ZARZĄDZANIA BIZNESEM Redaktor naukowy: Prof. dr hab. Jerzy Olszewski prof. nadzw. UEP Autorzy rozdziałów: Mgr Aleksandra Fudali Dr inż. Ireneusz Miciuła Mgr Krzysztof Miciuła Dr Krystyna Serafin Justyna Kozłowska Dr inż. Krzysztof Gąsiorowski Dr Bogumiła Smolorz Mgr Monika Trojanowska Mgr Agnieszka Raczek Mgr Henryk Wojtaszek Dr Jolanta Kubicka Szczecin 2015 ebook 1

3 Tytuł monografii naukowej: Wybrane aspekty zarządzania biznesem Seria: Zarządzanie strategiczne Professional Nr 1 Redaktor naukowy: Prof. dr hab. Jerzy Olszewski prof. nadzw. UEP Autorzy rozdziałów: Mgr Aleksandra Fudali, Dr inż. Ireneusz Miciuła, Mgr Krzysztof Miciuła, Dr Krystyna Serafin, Justyna Kozłowska, Dr inż. Krzysztof Gąsiorowski, Dr Bogumiła Smolorz, Mgr Monika Trojanowska, Mgr Agnieszka Raczek, Mgr Henryk Wojtaszek, Dr Jolanta Kubicka Recenzent naukowy: Dr hab. Arkadiusz Świadek prof. UZ Komitet Naukowy: Prof. UG dr hab. Sylwia Pangsy-Kania, Prof. dr hab. Włodzimierz Szpringer, Prof. zw. dr hab. Jerzy Kisielnicki, Prof. UW dr hab. Grzegorz Karasiewicz, Dr hab. Arkadiusz Świadek prof. UZ Korekta językowa, skład oraz druk: Mgr Jacek Storm Format: B-5 Ilość stron: 172 Objętość arkuszy: 11,042 Forma książki: druk, ebook ISBN Druk ISBN ebook Wydawnictwo: Naukowe Wydawnictwo IVG biuro@wydawnictwoivg.pl Miejsce i Rok Wydania: Szczecin 2015 rok Drukarnia: groupivg.com Copyright by Groupivg.com 2015 POLAND Printed in Poland by groupivg.com biuro@groupivg.com 2 ebook

4 Spis treści Wstęp 6 Mgr Aleksandra Fudali I Czy możemy planować, zarządzać i kontrolować przyszłością organizacji we współczesnych czasach? 7 Wstęp Zarządzanie współczesną organizacją Proces zarządzania organizacją Strategiczne myślenie Planowanie w organizacji Pojęcie i istota strategii Kontrolowanie organizacji 41 Zakończenie 43 Bibliografia 45 Informacja o autorze 48 Dr inż. Ireneusz Miciuła, Mgr Krzysztof Miciuła II Analiza teorii dotyczących gospodarki przestrzennej 49 Streszczenie 49 Wprowadzenie Teoria von Thünena Lokalizacja przedsiębiorstwa przemysłowego według A. Webera Przestrzenna substytucja według A. Predöhla Ogólna teoria gospodarki przestrzennej według A. Löschema 55 Podsumowanie 56 Analysis theory regarding the economy spatial 57 Abstract 57 Bibliografia 57 Informacja o autorach 57 Mgr Krzysztof Miciuła Dr inż. Ireneusz Miciuła III Analiza rynków finansowych przy pomocy równań (linii) CML i SML 58 Wprowadzenie Kierunki doskonalenia metod szacowania kosztu kapitału własnego Linia rynku kapitałowego CML Równanie SML 64 Podsumowanie 68 Bibliografia 68 Informacja o autorach 68 Dr Krystyna Serafin IV CSR we współczesnej organizacji 69 Wprowadzenie Społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstw Budowanie odpowiedzialnej organizacji Kierownik jako decydent działań społecznie odpowiedzialnych Ranking odpowiedzialnych firm Ranking FOB za 2012 rok Ranking FOB za 2013 rok 77 ebook 3

5 Podsumowanie 79 Bibliografia 80 Informacja o autorze 81 Justyna Kozłowska V Fuzje i przejęcia w Polsce jako element zarządzania strategicznego przedsiębiorstwem 82 Wprowadzenie Pojęcie fuzji i przejęć Motywy zawierania fuzji i przejęć Rynek fuzji i przejęć w Polsce 85 Podsumowanie 88 Bibliografia 89 Informacja o autorze 89 Dr inż. Krzysztof Gąsiorowski VI Metody restrukturyzacji przedsiębiorstw oraz ich uwarunkowania 90 Wstęp Transformacja systemowa w Polsce Restrukturyzacja przedsiębiorstw Rodzaje restrukturyzacji Zachowania i reakcje Związków Zawodowych Metody restrukturyzacji przedsiębiorstw Benchmarking Reeingineering Lean management Kaizen Total Quality Management Outplacement Outsourcing Realizacja programów rekonwersji zawodowej w Polsce 105 Podsumowanie 105 Recapitulation 106 Bibliografia 106 Informacja o autorze 107 Dr Bogumiła Smolorz VII Zintegrowane systemy zarządzania w polskiego górnictwa węgla kamiennego 108 Wprowadzenie Analiza stanu polskiego górnictwa węgla kamiennego Kierunki doskonalenia zintegrowanego systemu zarządzania kopalniami węgla kamiennego Proces restrukturyzacji w Lubelskim Węglu Bogdanka S.A. w Puchaczowie 116 Podsumowanie 118 Integrated Management Systems in Polish coal mining 119 Summary 119 Bibliografia 120 Informacja o autorze ebook

6 Mgr Monika Trojanowska VIII Kapitał intelektualny przedsiębiorstwa analiza wybranych klasyfikacji 121 Wprowadzenie Ujęcia definicyjne kapitału intelektualnego Komponenty kapitału intelektualnego a kapitał ludzki Firma Skandia a kapitał intelektualny Bariery w zarządzaniu kapitałem intelektualnym 128 Podsumowanie 129 Bibliografia 129 Informacja o autorze 130 Mgr Agnieszka Raczek Mgr Henryk Wojtaszek IX Analiza procesu rekrutacyjnego w przedsiębiorstwie komercyjnym 131 Wstęp Rekrutacja Etapy rekrutacji Proces rekrutacji Selekcja Analiza procesu rekrutacyjnego w wybranym przedsiębiorstwie 133 Podsumowanie 136 Bibliografia 136 Informacja o autorach 137 Dr Jolanta Kubicka X Trajektorie internacjonalizacji korporacji chińskich i indyjskich we wczesnej fazie ich Internacjonalizacji 138 Wstęp Proces internacjonalizacji korporacji EMNCs jako late- internationalizers Początek internacjonalizacji chińskich korporacji Etapy internacjonalizacji chińskich korporacji Motywy i bariery internacjonalizacji chińskich korporacji w świetle rozwoju ich strategii we wczesnej fazie internacjonalizacji Globalna ekspansja chińskich korporacji Proces internacjonalizacji korporacji indyjskich Trajektorie internacjonalizacji korporacji chińskich i indyjskich Podstawowe pytania w świetle koncepcji trajektorii internacjonalizacji Koncepcja i typy trajektorii internacjonalizacji Trajektorie internacjonalizacji korporacji chińskich i indyjskich w ujęciu porównawczym 149 Podsumowanie 154 Trajectories of internationalization of chinese and indian corporations in the early phase of their internationalization 155 Summary 155 Bibliografia 155 Informacja o autorze 159 Wykaz bibliografii 160 ebook 5

7 Wstęp Szanowni Czytelnicy, mamy przyjemność zaprezentować Państwu książkę naukową pt.: Wybrane aspekty zarządzania biznesem. Książka zawiera wybrane artykuły naukowe przygotowane przez pracowników naukowych z Uniwersytetu Szczecińskiego WNEiZ, Uniwersytetu Ekonomicznego w Katowicach WZ, Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu, Koszalińskiej Wyższej Szkoły Nauk Humanistycznych w Koszalinie, Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie, WZ Politechniki Częstochowskiej oraz Instytutu Organizacji i Systemów Produkcyjnych Politechniki Warszawskiej. Poszczególne tematy artykułów poruszają wybrane kwestie, które są istotne w tej problematyce, takie jak: zarządzanie współczesną organizacją, strategiczne myślenie, planowanie, strategia, decyzje strategiczne, kontrolowanie, controling; analiza funkcjonujących teorii optymalnych lokalizacji dla działalności rolniczej i przemysłowej; model wyceny aktywów kapitałowych (CAPM), który pozwala zobrazować zależność pomiędzy ryzykiem rynkowym a oczekiwaną stopą zwrotu; odpowiedzialność społeczna (i ekologiczna) przedsiębiorstw (Corporate Social Responsibility CSR); fuzje i przejęcia w Polsce; proces transformacji systemowej oraz restrukturyzacja przedsiębiorstw; zintegrowane systemy zarządzania polskiego górnictwa węgla kamiennego; kapitał intelektualny przedsiębiorstwa; analiza procesu rekrutacyjnego w przedsiębiorstwie; trajektorie internacjonalizacji korporacji chińskich i indyjskich. Mamy nadzieję, że to wydanie spotka się z pozytywnym przyjęciem i pomoże czytelnikom w zrozumieniu, a także ocenie rozmaitych kwestii z zakresu zarządzania biznesem. Autorzy 6 ebook

8 Mgr Aleksandra Fudali I Czy możemy planować, zarządzać i kontrolować przyszłością organizacji we współczesnych czasach? Zarządzanie strategiczne - działanie polegające na tworzeniu systemowych gwarancji przetrwania organizacji w bliżej nieokreślonych, a jednocześnie w krytycznie istotnych dla przetrwania warunkach. K. Obłój Wstęp Aktualne warunki funkcjonowania organizacji w turbulentnym otoczeniu na rynku światowym przy wykorzystaniu nowoczesnej technologii informacyjnej powodują znaczny wzrost zakresu i stopnia złożoności zarządzania organizacją. W miarę pogłębiania się skomplikowania świata, zarządzanie staje się sztuką zdobywania wiedzy i umiejętności niezbędnych do przetrwania oraz rozwoju w zmieniającym się otoczeniu. Rangę podstawowego zasobu przyznaje się wiedzy, a uczenie się jest życiową koniecznością podmiotów rynkowych. Współczesne przedsiębiorstwa działają w warunkach, gdzie jedynym pewnym zjawiskiem są zmiany. Widoczne jest przyspieszanie rozwoju technologii, rosnące wymagania jakościowe, ciągła konieczność walki z konkurencją, dla której przestają istnieć wszelkie granice. Szybkość i intensywność tych zmian w otoczeniu organizacji stale wzrasta, stawiając przed przedsiębiorstwami, które chcą im dotrzymywać kroku, wysokie wymagania. Organizacje mogą odnosić się do przemian i nowości w różny sposób, traktując je jako zagrożenie, sprzymierzeńca lub też jako rzeczy nie do ominięcia. W latach 90 XX w. Peter M. Senge [2012] opublikował książkę, która stała się swoistym zarysem nowoczesnego myślenia o organizacji koncentrującej się na podnoszeniu poziomu elastyczności i innowacyjności poprzez permanentne uczenie się. Według tego autora organizacjami, które zwyciężą w przyszłości, będą te, które odkryły, jak wykorzystać ludzkie zaangażowanie i możliwości uczenia się na wszystkich szczeblach zarządzania. Istotna będzie więc zdolność ciągłego przyswajania nowych idei i technologii oraz tworzenia własnych rozwiązań. W ten sposób wiedza staje się jedynym, znaczącym zasobem organizacji, spychając wszystkie pozostałe do roli uzupełniających ją czynników wytwórczych. Wzrost zainteresowania problematyką uczenia się w teorii nauk o zarządzaniu wiąże się z wejściem społeczeństwa w erę wiedzy. Dzięki jej upowszechnianiu i wykorzystaniu zdobywa się przewagę konkurencyjną [Kudelska]. Kluczowe kategorie przyszłości w zarządzaniu to różnorodność i elastyczność, adaptatywność, zdolność do reagowania na otoczenie i ukierunkowanie na spełnienie oczekiwań klienta, tak aby nasze produkty i usługi satysfakcjonowały jego potrzeby. Szybko zmieniające się technologiczno-społeczno-ekonomiczne otoczenie stwarza nowe wyzwania dla kreowania systemów zarządzania. Ciągle wzrastająca złożoność ebook 7

9 technologiczna oraz potrzeba dyfuzji informacji i wiedzy wymagają wdrożenia nowych rozwiązań w zakresie technologii umożliwiającej jej użytkowanie. W obrębie istniejących organizacji okazują się one poza zasięgiem możliwości starego, sztywnego, hierarchicznego systemu podejmowania decyzji [Jamali 2005, s ]. Złożoność technologiczna współczesnych systemów wytwarzania i zarządzania implikuje potrzebę posiadania wyższego poziomu wiedzy potrzebnej pracownikowi i zaangażowania multidyscyplinarnego [Briges 1996; Boyett, Boyett 2000]. Przedsiębiorstwa działające w gospodarce opartej na wiedzy odczuwają potrzebę intensywnego wykorzystania efektów szybkiego rozwoju nauki, technologii, organizacji i zarządzania oraz całego zakresu szczególnych umiejętności i dynamicznie rozwijających się kompetencji. Pracownicy wiedzy słusznie traktują stary system zarządzania jako rozwiązanie, które w niedostatecznym stopniu wykorzystuje ich wiedzę i umiejętności oraz nie uwzględnia ich gotowości do kreowania nowych rozwiązań, podejmowania inicjatywy i odpowiedzialności. Współcześni pracownicy chcieliby, aby kierownictwo w coraz większym stopniu zwracało uwagę na ich zasługi, sukcesy, wartości, sens działania i samorealizację [Stallings 2000, s. 3 14]. Jednocześnie trzeba stwierdzić, że również klienci są coraz lepiej wykształceni, bardziej wysublimowani, bardziej dociekliwi i krytyczni, a więc w sumie bardziej wymagający, jeśli chodzi o wydatkowanie pieniędzy na zakup produktów i usług [Chapman 2001, s ]. Tak więc nowe produkty powinny charakteryzować się wysoką jakością typu i wykonania, być wytwarzane przy niskich kosztach własnych przy równoczesnym krótkim cyklu ich życia na nieustannie zmieniającym się rynku globalnym [Grudzewski, Hejduk 2011]. 8 ebook 1.1. Zarządzanie współczesną organizacją W późnych latach XIX wieku Max Weber nawoływał do wprowadzenia zmian w obrębie przedsiębiorstw - użycia struktur hierarchicznych, podziału pracy, niepersonalnej administracji, formalizmu w decyzjach. Kluczowym elementem sukcesu takiej formy było zaprojektowane i zgodne ze ścisłymi zasadami zarządzanie. Wraz z napływem wielkich korporacji w początkach XX wieku pojawiło się zainteresowanie innymi koncepcjami, takimi jak: przywództwo, teoria organizacji, profesjonalizacja zarządzania. Początkowe lata XX wieku w zarządzaniu przynależały między innymi do takich autorów, jak: F. Taylor, H. Fayol, M. Follet, H. Simon, A. Maslow, D. Mc Gregor oraz ich idei, które zwracały uwagę na czynnik ludzki oraz aspekty społeczne w zarządzaniu. Stały się podstawą dla rozwoju teorii zarządzania, która miała odpowiadać na zmieniające się warunki zorganizowanego działania człowieka [Hejduk i in. 2010]. Lesław Martan [1991, s. 45] definiuje zarządzanie jako...świadome powodowanie zmienności lub niezmienności stanów systemu". Natomiast Zygmunt Rytel [1947, s. 17] uważa, że jest to...organizowanie działalności i czuwanie nad jej przebiegiem w celu osiągnięcia zamierzonych wyników". Kierowanie, administrowanie, zarządzanie to różne postacie działania - celowego zachowania się, polegającego na świadomym wywoływaniu zmian w otoczeniu przez człowieka lub grupę ludzi, lub też nieingerowaniu w zachodzące procesy. W ujęciu prakseologicznym rozmyślne niedziałanie jest także celowym zachowaniem się. Zatem,

10 działaniem jest także powstrzymywanie się od ingerowania w funkcjonujący system sterowany dopóki działa on zgodnie z celami organizacji. Na przykład jeśli firma działa sprawnie nie poprawiamy jej organizacji, a jedynie korygujemy działania poszczególnych komórek lub osób odpowiedzialnych za produkcję (usługi) odpowiednio do sygnałów płynących z rynku. Le Chatelier stwierdził, że właściwie zorganizowane działanie zawiera określony zestaw czynności składających się na cykl organizacyjny. Obejmuje on: ustalenie celu, zbadanie środków i warunków niezbędnych do jego osiągnięcia, a następnie ich przygotowanie do zorganizowanego działania, wykonanie obmyślonego planu i na koniec - kontrola jego wykonania. Fayol zdefiniował zarządzanie jako zespół funkcji: planowania, organizowania, rozkazywania, koordynowania i kontrolowania. Z kolei zarządzanie strategiczne tworzy dziedzinę nauki relatywnie nową, jednak poprzez wzrost poziomu niepewności, coraz częściej przywiązuje się do niej większą wagę, jako do czynnika determinującego sukces organizacji. W ciągu ostatnich lat wyłoniło się kilka głównych nurtów myślenia o zarządzaniu strategicznym, które uwypuklały inne czynniki. W ten sposób powstały paradygmaty i szkoły myślenia strategicznego. Pomimo pewnych niespójności tych podejść wspólnym mianownikiem tych koncepcji było pojęcie strategii, które w rozumieniu strategii zarządzania organizacją posiada następujące właściwości: różne działania, swoboda wyborów, zgodność, ciągłość, różne procesy myślenia strategicznego [Krawiec 2011, s ]. Analiza poszczególnych koncepcji zarządzania strategicznego uzasadnia pogląd sformułowany przez M. Moszkowicza, mówiący o tym, że koncepcja zarządzania strategicznego implikuje model przedsiębiorstwa dynamicznego oraz elastycznego, skłonnego do ryzyka, zdolnego do wprowadzania nawet ryzykownych i kontrowersyjnych zmian, dokonywanych w sposób systemowy w przekroju całego przedsiębiorstwa. Zatem, cechą wyróżniającą zarządzanie strategiczne jest nie tylko poszukiwanie informacji dla celów bezpośrednich, ale również, a może przede wszystkim, tworzenie procedur decyzyjnych traktujących organizację, jako system zależności pomiędzy jego aspektami wewnętrznymi a otaczającą je rzeczywistością [Ławniczak]. Współczesna gospodarka nazywana przez niektórych, dla podkreślenia odmienności wobec sytuacji w przeszłości, nową gospodarką stawia nowe wymagania przedsiębiorcom i strategom. Oddziaływanie dzisiejszych trendów w rozwoju gospodarczym na kształt i perspektywy zarządzania strategicznego ujawnia się głównie na trzech płaszczyznach [Kaleta, Witek-Crabb]: złożoności uwarunkowań gospodarczych oddziałujących na przedsiębiorstwa, współzależności zjawisk gospodarczych, zmienności i nieprzewidywalności warunków gospodarczych. Złożoność uwarunkowań oznacza, że ilość zjawisk, procesów, czynników gospodarczych oddziałujących na przeciętne przedsiębiorstwo, a często przesądzających o jego losie jest nieporównywalna z tym, z czym spotykano się wcześniej. Niegdyś przedsiębiorca, zwłaszcza mniejszy i lokalny, mógł się skupić na własnym obszarze specjalizacji, nie wnikając w niuanse polityki gospodarczej, zwłaszcza w odległych krajach, nie musiał śledzić rynków walutowych ani surowcowych, ani ebook 9

11 rozumieć specyfiki wyrafinowanych instrumentów finansowych. Dziś tego typu luki w wiedzy uniemożliwiają skuteczne zarządzanie przedsiębiorstwem, a w szczególności zarządzanie strategiczne, co więcej, dotyczy to wszystkich bez wyjątku przedsiębiorców, a nie tylko najbardziej nowoczesnych koncernów globalnych. Globalizacja spowodowała, bowiem, iż nawet tradycyjne przedsiębiorstwa lokalne poddane zostały oddziaływaniu wszystkich złożonych mechanizmów współczesnej gospodarki. Trendem szczególnie wyrazistym we współczesnej gospodarce jest radykalne zwiększenie tempa zmian w niej zachodzących. Trendy gospodarcze, które kiedyś trwały, bądź ewoluowały latami, a nawet dziesięcioleciami, dziś zmieniają się z miesiąca na miesiąc, a w skrajnym przypadku nawet z dnia na dzień. Zarządzając strategicznie dzisiejszymi przedsiębiorstwami, zmuszeni jesteśmy uwzględnić, coraz więcej zjawisk współczesnej gospodarki. Co więcej, wzrostowi ich liczebności towarzyszy zacieśnianie się ich wzajemnych związków. A na domiar złego wszystkie one są coraz mniej stabilne i coraz trudniej przewidywalne. Są to nowe i niesłychanie znaczące wyzwania dla współczesnego zarządzania strategicznego [Kaleta, Witek-Crabb]. We współczesnych realiach rosnącego natężenia konkurencji coraz większego znaczenia nabiera unikalność przedsiębiorstwa. Coraz intensywniej dzisiejsza praktyka gospodarcza potwierdza stare, ogólnie znane formuły w rodzaju przeciętność jest pierwszym krokiem ku zbędności lub wyróżniaj się lub zgiń. Faktycznie dziś coraz więcej przedsiębiorstw o mocnej, solidnej pozycji rynkowej, oferującej dobrej jakości produkty przegrywa z konkurentami unikalnymi, lepszymi, choćby pod wybranymi względami. Wystarczy przywołać, jako przykład problemy Hewlett Packarda, który mimo połączenia z innym potentatem branży komputerowej firmą Compaq przegrywa ze sprawniejszym, przynajmniej w dziedzinie metod dystrybucji Dellem, czy kłopoty General Motors w rywalizacji z wyraźnie lepszą na kilku polach (kosztów, technologii) Toyotą. Znacząca, warunkująca sukces unikalność przedsiębiorstwa nie może zostać wykreowana w krótkiej perspektywie czasowej. Wymaga zazwyczaj dłuższego czasu, konsekwencji w realizacji działań, a zatem ma charakter strategiczny. W tych warunkach można przyjąć, że czołowym zadaniem strategii staje się kreowanie owej unikalności. To oznacza, że sama strategia musi być unikalna, a więc niestereotypowa, łamiąca schematy, idąca pod prąd tendencjom dominującym w sektorze. Koncepcje rozwoju dzisiejszych przedsiębiorstw są strategicznymi tylko w takim stopniu, w jakim są unikalne, a przez to tworzą unikalne pozycje rynkowe przedsiębiorstw [Kaleta 2004]. Zarządzanie w XXI wieku przyjęło nową orientację. W coraz większym stopniu jest ono oparte na zdolności radzenia sobie z ciągłą zmianą, a nie na stabilności, jest organizowane wokół sieci, a nie na hierarchii, budowane na zmiennych kooperantach, partnerach i aliansach, a nie na samowystarczalności, kreowane na przewadze technologicznej. Nowe organizacje to sieci ściśle utkanych pajęczyn, które są oparte raczej na wirtualnej aniżeli na pionowej (wertykalnej) integracji, raczej na współzależności aniżeli na niezależności, raczej na masowej trosce o klienta aniżeli na masowej produkcji [Grudzewski 2006, s ]. Prognozuje się, że w nadchodzącym wieku kluczem do sukcesu nadal będzie jakaś nowa metoda lub koncepcja zarządzania. Każda z nich oferuje pewne możliwości, tworzy wyzwania ale ma również jakieś niedoskonałości. Warto zdawać sobie sprawę 10 ebook

12 z tego, że za pomocą nowych metod i koncepcji nie da się przezwyciężyć wszystkich problemów. Dla egzystencji i rozwoju przedsiębiorstwa ważne jest, aby współczesny menedżer posiadał wiedzę o różnych nowych i najnowszych koncepcjach zarządzania, ale także, by potrafił wybrać z nich te, które są możliwe do zastosowania w praktyce, uwzględniając specyfikę danej firmy. W XXI wieku w nowych rozwiązaniach w zakresie zarządzania widzi się nowe możliwości dla organizacji. Myśl przewodnia oznaczająca wychodzenie poza dotychczasowe ramy, wyznacza główny kierunek wszelkich podejmowanych w przedsiębiorstwie działań [Knap-Stefaniuk]. W nowej więc globalnej rzeczywistości gospodarczej przedsiębiorstwa aby przetrwać i utrzymać się na rynku muszą umieć przewidywać i trafnie oceniać swoją sytuację, tj. zdolność efektywnego działania i zdolność rozwoju w stale zmieniającym się otoczeniu, a także ciągle podejmować decyzje określające: sposób, formę, tempo realizacji, zakres, głębokość i kompleksowość zmian strukturalnych. Są to, bowiem aktualne wyznaczniki nie tylko przetrwania przedsiębiorstwa i przywracania mu równowagi z ewoluującym otoczeniem, ale też formułowania przez niego ekspansywnych (dynamicznych) zamierzeń zapewniających sprawne funkcjonowanie, uzyskanie przewagi konkurencyjnej oraz dalszy rozwój. Oznacza to, że w nowej, globalnej gospodarce przedsiębiorstwa zmuszone zostały nie tylko do poszukiwania i tworzenia przedsięwzięć adaptacyjnych lub antycypacyjnych do coraz bardziej turbulentnego otoczenia, ale również do takiej przebudowy systemowej i zmian swojej struktury, która pozwoli im nabywać nowych cech, procedur i działań niezbędnych do przeobrażeń, ekspansywności oraz wdrażania nowoczesnych metod zarządzania [Borowiecki]. A zatem zarządzanie strategiczne to proces informacyjno-decyzyjny (wspomagany funkcjami planowania, organizacji i kontroli), którego celem jest rozstrzyganie o kluczowych problemach działalności przedsiębiorstwa, o jego przetrwaniu i rozwoju ze szczególnym uwzględnieniem oddziaływań otoczenia i węzłowych czynników własnego potencjału wytwórczego [Dwojacki 1998]. Istotą zarządzania strategicznego jest zapewnienie sukcesu przedsiębiorstwa w horyzoncie strategicznym. Sukcesem jest zwiększanie wartości, gwarantujące stabilny rozwój przedsiębiorstwa. Podstawowymi funkcjami zarządzania strategicznego są: badanie otoczenia, prognozowanie kierunków zmian i rozwoju zachodzących w nim procesów i zjawisk, analiza sytuacji i możliwości tkwiących wewnątrz przedsiębiorstwa, rozwijanie własnego potencjału, dokonywanie wyboru i realizowanie określonych związków przedsiębiorstwa z otoczeniem. Organizacje powoływane na czas nieokreślony mają własny cel, niezależny od misji, bądź celów, dla których zostały powołane przetrwać, jak najdłużej w zmiennym środowisku. Z punktu widzenia tego celu organizację postrzega się, jako podmiot tworzący wartości dla jej kontrahentów społecznych (interesariuszy) oraz wymieniający z nimi te wartości na inne wartości (np. zasoby, akceptację społeczną) niezbędne jej do przetrwania i rozwoju. Ponadto większość organizacji gospo- ebook 11

13 darczych i wiele organizacji społecznych na otwartym rynku konkuruje z innymi podmiotami. Zapewnienie długoterminowego przetrwania organizacji jest zadaniem zarządzania strategicznego. Do zarządzania strategicznego zalicza się zazwyczaj następujące zadania [pl.wikipedia.org/wiki/zarządzanie_strategiczne]: formułowanie wizji, misji i celów strategicznych organizacji, konkretyzację strategii (ang. Strategy Deployment), zazwyczaj do postaci polityki kierownictwa, zapewnienie kluczowych zasobów: finansowanie organizacji, zapewnienie personelu, kształtowanie harmonijnych relacji z kluczowymi kontrahentami społecznymi, formułowanie strategii walki konkurencyjnej i kierowanie (albo co najmniej nadzór nad) realizacją tej strategii, zarządzanie ryzykiem, często zaliczane do zarządzania finansowego, zarządzanie zmianą, zarządzanie rozwojem organizacji, zarządzanie z wizją, zarządzanie kryzysowe, zarządzanie wartością firmy, formułowanie polityki przejęć i fuzji (ang. Mergers and Acquisitions, w skrócie M&A) oraz realizacja tej polityki. Niekiedy do zarządzania strategicznego zaliczana jest także rachunkowość zarządcza, która właściwie jest metodologią oceny stanu zarządzania, stosowaną także do symulacyjnej analizy planów strategicznych i średnioterminowych celów strategicznych organizacji. W niektórych organizacjach do zarządzania strategicznego zalicza się także utrzymywanie kontaktów z kluczowymi klientami (ang. Key Account(s)). Rozpowszechniony jest tradycyjny pogląd, że do zadań zarządzania strategicznego należy także kształtowanie struktur organizacji, które powinny być podporządkowane strategii (celom strategicznym). W praktyce trudno znaleźć dowody na to, że powiązanie takie zawsze jest konieczne. Niemniej jednak, z uwagi na wymogi prawa handlowego lub innego (np. cywilnego) w wielu krajach zarządy organizacji odpowiedzialne są za kształtowanie struktur organizacyjnych oraz podejmowanie decyzji w sprawach funduszy, np. funduszu zapasowego i funduszu rozwoju, czy funduszu socjalnego. Klasyczne, racjonalne podejście do zarządzania strategicznego zakłada świadome i planowe stosowanie zbioru metod i technik wspierających decyzje podejmowane przez ścisłe kierownictwo. Decyzje te muszą być dostosowane do zmieniających się uwarunkowań, determinowanych poprzez skomplikowane i zmienne otoczenie. Zarządzanie strategiczne redukuje w znacznym stopniu niepewność, której źródłem jest otoczenie przedsiębiorstwa. Zarząd ma szansę na opanowanie tej niepewności dzięki traktowaniu jej, jako stałego elementu swoistej gry z otoczeniem o przetrwanie i rozwój [Żółtowska 2009]. Jak już wspomniano wcześniej, zarządzanie strategiczne jest aplikacją pewnego cyklu organizacyjnego, na który składają się następujące etapy [wikipedia.pl]: 12 ebook

14 Planowanie strategiczne. W ramach planowania strategicznego ustalane są cele działań, co wymaga diagnozy stanu przeszłego i teraźniejszego oraz prognozy stanu przyszłego. Dla uświadomionych celów określany jest plan działania, na podstawie pogłębionej analizy strategicznej. Etap planowania strategicznego stanowi konceptualną część zarządzania strategicznego, dla której opracowano szereg formalnych modeli i technik. Wdrażanie strategii. W procesie wprowadzania strategii w życie następuje przygotowanie zasobów i warunków działania oraz urealnienie wystąpienia przewidzianych w planie warunków. Plan nie może być wdrażany zbyt rygorystycznie, konieczne jest odniesienie do rzeczywistych warunków i wymagań, możliwych do rozpoznania dopiero na etapie realizacji. W etapie tym następuje przede wszystkim: operacjonalizacja celów, czyli zawężenie zakresu, przetłumaczenie celów wyższego rzędu na cele niższego rzędu; konstruowanie odpowiedniej struktury organizacyjnej i systemu zarządzania oraz kształtowanie budżetów. Nadzór strategiczny. Kontrola jest monitorowaniem działań przedsiębiorstwa w celu zapewnienia ich zgodności z założeniami, jak również w celu korygowania odchyleń. Należy tu podkreślić rolę Systemu Wczesnego Ostrzegania stanowiącego podsystem Strategicznego Systemu Informacyjnego, który jest nieodłączną częścią zarządzania. Wspomaganie nadzoru odbywa się poprzez ujawnienie z pewnym wyprzedzeniem różnego rodzaju problemów, które mogą być szansą lub zagrożeniem dla dalszego postępu w realizacji celów. Zarządzanie strategiczne wymaga zatem: diagnozowania strategicznego, formułowania strategii, wdrożenia i kontroli. Spośród licznych definicji, określających, czym jest zarządzanie strategiczne można wyodrębnić pewne kluczowe aspekty, do których zaliczamy [Żółtowska 2009]: wątek przyszłości, horyzontu planowania: strategie nadają ogólny, długoterminowy kierunek rozwoju przedsiębiorstwa na przestrzeni kilku, kilkunastu lat (zależnie od dynamiki branży, w której działa przedsiębiorstwo); wątek celów: wartości, misja, wizja i cele strategiczne stanowią wielkości orientujące, do których dobierane są odpowiednie działania strategiczne, wyrażające kierunek i sposób reakcji na zmiany wewnętrzne i zewnętrzne; przedmiot zarządzania: zarządzanie strategiczne stara się zintegrować funkcje i procesy organizacyjne w szeroką, spójną strategię, koordynując różne elementy funkcjonalne przedsiębiorstwa; traktuje przedsiębiorstwo jako całość; podmiot zarządzania: zarządzaniem strategicznym zajmuje się, tzw. wierzchołek strategiczny, czyli np. rada nadzorcza i zarząd, czy kluczowi menadżerowie (top management). Proces zarządzania strategicznego rozpoczyna analiza otoczenia oraz potencjału (zasobów) firmy z perspektywy osiągnięcia założonych celów strategicznych. Zmienność i burzliwość współczesnego otoczenia przedsiębiorstw często prowadzi do ich modyfikacji. Kolejnym krokiem jest zbudowanie na podstawie wyników przeprowadzonej analizy strategii, zarówno na poziomie danego przedsiębiorstwa (korporacji), jak i na poziomie strategicznych jednostek biznesu oraz poszczególnych funkcji strategię marketingową, personalną, finansową, techniczną i technologiczną, ebook 13

15 badawczo rozwojową, itd. Często na tym etapie buduje się kilka wariantów strategicznych, a następnie, przy doborze odpowiednich kryteriów, wybiera się opcję najlepszą w danej sytuacji rynkowej. Później następuje implementacja strategii, obejmująca przełożenie strategii na konkretne programy działania, dostosowanie struktury organizacyjnej do potrzeb nowej strategii, ustalenie sposobu kontroli stopnia jej realizacji oraz wskazanie liderów wdrażanych zmian. Innymi słowy implementacja strategii to uzyskiwanie nowego stanu przedsiębiorstwa w relacji do nowego stanu otoczenia (nowa sytuacja strategiczna) i uzyskiwania nowych osiągnięć [Zakrzewska Bielawska 2012]. Z takiej perspektywy zarządzanie strategiczne spełnia w każdym przedsiębiorstwie istotne funkcje, które służą redukcji niepewności i zwiększają prawdopodobieństwo przetrwania w burzliwym otoczeniu. Najważniejszymi jego funkcjami są: badanie i prognozowanie otoczenia, ocena sytuacji i możliwości tkwiących wewnątrz organizacji, rozwijanie własnego potencjału firmy oraz wybór i realizacja strategii określających relacje przedsiębiorstwa z otoczeniem. Właściwe rozwinięcie tych funkcji i ich wykorzystanie w praktyce powinno zapewnić przedsiębiorstwu nie tylko poprawne sformułowanie swojej misji i wizji. Powinno także stworzyć strategiczne zasoby umożliwiające ich urzeczywistnienie. Aby było to możliwe, zarządzanie strategiczne nie może opierać się na stosowaniu sztywnych reguł postępowania. Musi być elastyczne, uwzględniając nawet czynnik intuicji w podejmowaniu decyzji [Penc Pietrza 2003]. Nie może być ono realizowane w sposób racjonalny a priori (z góry). Menedżerowie podążający ku czemuś, potrafią odnaleźć drogę prowadzącą do sukcesu. Jednak na ogół nie robią tego sami, lecz współdziałają z innymi ludźmi. Są, zatem zmuszeni do dostosowania się do wymagań i ograniczeń wypływających z dążeń swoich własnych i innych współdziałających ludzi. Dokonywane wybory są więc funkcją wzajemnego dostosowania się partnerów. Jeszcze inaczej rzecz ujmując, można powiedzieć, że o ile racjonalność a priori zakłada zarządzanie strategiczne w zgodzie z modelem demokracji (wszyscy podporządkowują się uchwalonemu prawu), o tyle wzajemne dostosowanie się partnerów, nazywane racjonalnością a posteriori, oznacza zarządzanie strategiczne w zgodzie z modelem rynkowym [Urbanowska Sojki, Banaszyk, Witczak 2007]. Każdy proces zarządzania strategicznego powinien odnosić się do następujących trzech kwestii [Żółtowska 2009]: Gdzie przedsiębiorstwo znajduje się w danym momencie, gdzie chciałoby się znaleźć (co chce osiągnąć) oraz jak chce się tam znaleźć? Metody i techniki zarządzania strategicznego wyrażają podstawowe założenie, iż przedsiębiorstwo pozostaje w interakcji z otoczeniem, które jest dla niego źródłem zarówno zagrożeń, jak i możliwości rozwoju. Samo, zaś przedsiębiorstwo dysponuje określonymi mocnymi stronami oraz słabościami. Tak określona idea, zwana powszechnie analizą SWOT (strenght sweaknesses - opportunities - threats), stanowi podstawę określenia strategii. Efektem formalnym zarządzania strategiicznego jest zapisany plan długoterminowy zawierający [Żółtowska 2009]: sformułowanie misji przedsiębiorstwa, pozwalającej na identyfikację firmy w otoczeniu wewnętrznym i zewnętrznym (tożsamość firmy), sformalizowanie wartości ważnych dla firmy oraz wizję jego działalności; misja przedsiębiorstwa 14 ebook

16 wpływa na proces zarządzania strategicznego w tym sensie, że stanowi podstawę przy ocenie i szacowaniu strategicznych czynników sukcesu danej firmy, nie ma jednak bezpośredniego przełożenia na konkretne decyzje czy działania; sformułowanie celi strategicznych korporacji, czyli określenie strategicznie istotnych dziedzin działalności (biznesów) wraz z docelową pozycją konkurencyjną dla każdego z biznesów; oznacza to, że definiowane są nie tylko kategorie produktów i obszary geograficzne, ale też oczekiwana pozycja konkurencyjna, określana głównie przez poziom udziału w rynku (względny lub bezwzględny); strategia korporacji może też zawierać priorytety lub cele inwestycyjne dla każdego z biznesów; strategia korporacji jest konieczna do określenia w przedsiębiorstwach, które wytwarzają produkty/usługi w różnych sektorach lub (i) na różnych rynkach geograficznych; sformułowanie strategii biznesu, czyli określenie źródeł przewagi konkurencyjnej oraz ogólnego stylu konkurowania (np. przywództwo kosztowe lub dywersyfikacja), jak również zasięgu działalności (np. cały rynek lub nisza); poza ogólna strategią biznesu istotne jest określenie szczegółowo metod rozwijania, utrzymania i wykorzystywania: kluczowych czynników sukcesu dla oferty rynkowej, pozwalającej na osiągnięcie docelowej pozycji rynkowej (oferta rynkowa wymaga specyfikacji np. poziomu jakości, standardu obsługa klienta, intensywności reklamy, strategii cenowej); przewagi konkurencyjnej bazującej na zasobach (fizycznych takich jak: zakłady produkcyjne, maszyny, lokalizacje, sprzęt komputerowy, sieci telekomunikacyjne; oraz nie fizycznych takich jak: systemy informacyjne, systemy zarządzania np. zasobami ludzkimi, procesy produkcyjne, licencje, patenty, know-how, baza klientów, reputacja, motywacja i kompetencje kadry, od których zależy atrakcyjność oferty rynkowej; strategia biznesu może stanowić podstawę do sformułowania kryteriów implementacji, ze względu na wymagane skonkretyzowanie i mierzalność definiowanych celów; strategia implementacji celi (dla każdego czynnika sukcesu), powinna zawierać ustalenia kto będzie zaangażowany w realizację, poszczególne etapy, kamienie milowe i zakresy czasu, wielkość przeznaczonego budżetu; sformułowanie procedur kontroli i modyfikacji. Metodyka analizy strategicznej obejmuje cztery fazy badania [Czermiński, Grzybowski i Ficoń 1999]: Ocena aktualnej strategii zarządzania, Analiza otoczenia konkurencyjnego, Badanie organizacji i funkcjonowanie firmy, Analiza wariantów strategicznych. Metodyka ta zmierza w dwóch kierunkach [Czermiński, Grzybowski i Ficoń 1999]: pierwszy dotyczy sporządzenia diagnozy realizacji przyjętej przez firmę strategii zarządzania, jak również oceny działalności zewnętrznej oraz stanu wewnętrznego firmy, ebook 15

17 drugi poszukuje modyfikacji istniejącej strategii zarządzania lub też odstąpienia od niej i opracowania innego wariantu strategicznego wraz z planem nowego przedsięwzięcia. Kierunki te wzajemnie się dopełniają, ponieważ na podstawie ustaleń diagnostycznych, wyprowadzonych w pierwszych trzech fazach metodyki, można przejść do prac nad opracowaniem wariantów strategicznych. Analiza strategiczna jest podstawowym instrumentem zarządzania firmą. Dzięki jej stosowaniu możliwe staje się uchwycenie dynamiki systemu w kontekście oddziaływań otoczenia, a to jest istotą planowania strategicznego [Bartosik, Stabryła 1995]. Analiza strategiczna jest podstawowym zadaniem kierownictwa poprzedzającym proces planowania strategicznego firmy [Czermiński, Grzybowski i Ficoń 1999]. Planowanie strategiczne, pod którym kryje się wiele czynności, takich jak: tworzenie planów, budżetowanie czy mierzenie osiągnięć okazuje się bardzo użyteczne ale ograniczone. Jest to zadanie techniczne, które pozwala odpowiedzieć na część kwestii związanych z organizacyjną efektywnością czy znaleźć rozwiązanie dla dylematów strategicznych. Stąd też, wydaje się, że tę lukę pozwala wypełnić właśnie myślenie strategiczne, które określane jest mianem połączonego podejścia, obejmującego wizjonerstwo, umiejętność tworzenia alternatywnych scenariuszy i przewidywania zmian otoczenia. Pozwala ono, zatem na szersze spojrzenie na organizację i jej przyszły rozwój. Na myślenie strategiczne składają się [Radomska 2014]: rozumienie strategicznych celów organizacji, stawianie ich jako priorytetów w pracy operacyjnej, umiejętność powiązania codziennych zadań z realizacją strategii i perspektywą długoterminową, tworzenie planów rozwoju bazujących na priorytetach strategicznych, rozwijanie strategii na podstawie przyjętej wizji [Fairholm 2009, s. 3 4]. Jest to zatem jedna z kompetencji menedżerskich, oparta raczej na filozofii niż zagadnieniach technicznych (na których skupia się planowanie strategiczne), której posiadanie pozwala na wywieranie wpływu na zestaw wartości funkcjonujących w organizacji, wspieranie obiegu informacji oraz akceptację niejasności i niemierzalności pewnych aspektów rozwoju przedsiębiorstwa, a tym samym niesprowadzanie jego koncepcji rozwoju jedynie do danych technicznych, na których bazują wszelkie plany [Fairholm 2009, s. 8 9]. W ostatnich latach można zauważyć istotną zmianę w funkcjonowaniu i organizacji podmiotów gospodarczych oraz pozostałych organizacji. Powodem tych zmian jest m.in. wdrażanie nowych technologii informatycznych i interaktywnej administracji. We współczesnej organizacji stosowane są następujące cztery podstawowe typy systemów informatycznych [Kisielnicki]: Systemy transakcyjne. Systemy te nie wymagają specjalnego sprzętu ani też oprogramowania. W zasadzie wszystkie dostępne na rynku komputery mogą być użyte dla realizacji tego typu systemów. Bardziej rozbudowane systemy wymagają dużych i szybkich pamięci masowych, którymi są najczęściej różnej klasy dyski. Można wydzielić takie systemy, które wspomagają funkcjonowanie orga- 16 ebook