ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI I PROCESAMI część trzecia

Transkrypt

1 1 ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI I PROCESAMI część trzecia

2 AGENDA 2 Tworzenie planu działania Syndrom studenta Kryteriów testowania kompletności struktury podziału zadań Zależność ilość zasobów a czas trwania Prognozowanie czasu trwania działania

3 3 Wszystko niech odbywa się godnie i w należytym porządku Pierwszy list do Koryntian (14,40)

4 4 Etapy cyklu realizacji projektu: (5-Phase Project Management) 2. Stwórz plan działania, Określ działania w ramach projektu, Oszacuj czas realizacji projektu, Zdefiniuj wymagane zasoby, Stwórz i przeanalizuj diagram sieci projektu.

5 5 Określ działania w ramach projektu 6 kryteriów testowania kompletności struktury podziału zadań: 1. Zaawansowanie wykonania zadań i jego ukończenie musi być mierzalne, 2. Musi być jasno zdefiniowane od czego działanie się zaczyna i na czym się skończy, 3. Działanie musi być zakończone konkretnym rezultatem,

6 6 Określ działania w ramach projektu 6 kryteriów testowania kompletności struktury podziału zadań: 4. Musi być oszacowywany czas i koszty wykonania działania 5. Czas trwania nie powinien przekraczać akceptowalnych limitów 6. Działania powinny być od siebie niezależne (tzn. w czasie realizacji jednego działania drugie działanie od niego nie zależy, np. mogą być realizowane równolegle albo jeden po drugim)

7 Praca TERMIN Problemy, pułapki w realizacji projektu 7 Typowa bezczynność według zasady: Czym bliżej terminu Im mam tym intensywniej więcej czasu pracuje tym więcej wg. zasady: go marnotrawię na ostatnią chwilę Syndrom studenta Źródło: Opracowanie własne Czas

8 Praca 1 TERMIN 2 TERMIN Problemy, pułapki w realizacji projektu 8 Przesunięcie terminu Sytuacja się powoduje często powtarza znów spadek intensywności intensyfikujemy pracy ( chwytamy pracę wg. zasady: tzw. oddech ) na ostatnią chwilę Syndrom studenta Źródło: Opracowanie własne Czas

9 9 Tworzenie struktury podziału pracy Podejście z góry na dół Tzn. dzielimy projekt na części zaczynając od celu głównego, a następnie schodzimy na coraz niższe poziomy struktury podziału prac, aż uznamy, że dalszy podział jest bezcelowy

10 10 Tworzenie struktury podziału pracy Budowa domu Wybór lokalizacji Ściany Wykończenie wewnętrzne Fundamenty Pokrycie dachowe Media Zieleń ogrodo wa Wyposażenie domu Gaz Woda Prąd Rys. Struktura zadaniowa budowy domu (fragment). Montaż instalacji Inspekcja (odbiór) Prace wykończeniowe

11 11 Określ działania w ramach projektu 1. Zaawansowanie wykonania zadań i jego ukończenie musi być mierzalne Musze umieć udzielić informacji, o stanie realizacji zadania. Np. Wykonałem 4 zadania z 6 co stanowi zaawansowanie na poziomie 67%, zużyłem na to 2/3 przewidzianego czasu

12 12 Określ działania w ramach projektu 2. Musi być jasno zdefiniowane od czego działanie się zaczyna i na czym się skończy. Podajemy jakie zdarzenia rozpoczyna działanie a jakie kończy. Np. Tworzenie dokumentacji projektu, rozpoczyna informacja o zakończeniu testów, a kończy raport akceptujący dokumentację.

13 13 Określ działania w ramach projektu 3. Działanie musi być zakończone konkretnym rezultatem. Jest to wyraźny sygnał zakończenia działania. Np. Montaż instalacji gazowej musi zakończyć się uzyskaniem pozytywnego odbioru uprawnionego do inspekcji podmiotu.

14 14 Określ działania w ramach projektu 4. Musi być oszacowywany czas i koszty wykonania działania. Np. Najłatwiej jest prognozować czas i koszty pojedynczych działań a następnie sumować je uzyskując szacowany czas i koszt całkowity

15 15 Określ działania w ramach projektu 5. Czas trwania nie powinien przekraczać akceptowalnych limitów Np. Dobrze jest podzielić projekt na działania trwające mniej więcej 2 tygodnie. W ten sposób unikniemy sytuacji, że działania które się opóźniają zagrażają realizacji całego projektu.

16 16 Określ działania w ramach projektu 6. Działania powinny być od siebie niezależne Tzn. Gdy dane działanie się rozpocznie to powinno trwać nie przerwanie i nie zależeć od innych działań. W ten sposób unikamy marnotrawstwa czasu i potrzeby pracochłonnej koordynacji na poziomie poszczególnych zadań.

17 17 Prognozowanie czasu trwania działania, zależność zasoby a długotrwałość Okrągłe liczby zawsze kłamią Samuel Johnson, angielski krytyk Liczby nie zawsze oddają fakty Ezop, grecki pisarz

18 18 Prognozowanie czasu (1) Czas trwania działania i rzeczywisty czas pracy to dwie różne rzeczy Np. Wysyłam projekt do akceptacji przez mojego klienta. Klient ma 10 dni na akceptacje i odesłanie uwag. Rzeczywisty czas mojej pracy to ok. 30 min, ale czas trwania działania to co najmniej 10 dni (jeżeli klient zaakceptuje projekt za pierwszym razem) Źródło: Wysocki Robert K., Mcgary Rudd, Efektywne zarządzanie projektem str

19 19 Prognozowanie czasu (2) Czas pracy a czas zegarowy to dwie różne rzeczy Np. Załóżmy, że zgodnie z prognozą, działanie wymaga 10 godz. skoncentrowanej i nieprzerwanej pracy. Ile czasu zegarowego zajmie to w normalnych warunkach pracy? Źródło: Wysocki Robert K., Mcgary Rudd, Efektywne zarządzanie projektem str

20 20 Prognozowanie czasu (3) Czas pracy a czas zegarowy to dwie różne rzeczy Np. Zapewne więcej niż 10 godz. Ponieważ nieprzerwana praca przez 100 % czasu jest mało prawdopodobna. Praca zwykle jest przerywana: ami, telefonami, spotkaniami, przerwami na kawę, rozmowami towarzyskimi itd. Źródło: Wysocki Robert K., Mcgary Rudd, Efektywne zarządzanie projektem str

21 21 Prognozowanie czasu (4) Czas pracy a czas zegarowy to dwie różne rzeczy Badania ankietowe pokazują, że zwykle na efektywną pracę można poświecić nie więcej niż 60 75% czasu. Zatem przy 75% poziomie wykorzystania czasu pracy na działanie, 10-godzinna praca może być wykonana w 13 godz. i 20 min. Obliczenia: 0,75x = 10 godz. = 13,333 godz. Źródło: Wysocki Robert K., Mcgary Rudd, Efektywne zarządzanie projektem str

22 22 Prognozowanie czasu (5) Czas pracy a czas zegarowy to dwie różne rzeczy Praca jest również nieciągła ze względu na nieplanowane przerwy, Np. Praca wielu specjalistów, jest przerywana przez pilne awarie, konsultacje z klientami w sprawach serwisowych (obsługi posprzedażnej), przerwy w dostawie prądu, czy wizyta szefa w sprawie niezwiązanej z bieżącym projektem Źródło: Wysocki Robert K., Mcgary Rudd, Efektywne zarządzanie projektem str

23 Czas pracy (P) a czas Czas trwania działania pracy (T) (P) P = T Pojawiają 10 się nieplanowane przerwy 8 np. pilne zgłoszenie Wykorzystujemy efektywnie ok. 75% czasu P = 0,75 T Nieplanowane przerwy to ok. 33% czasu trwania działania Czas trwania działania (T) Rys. Czas trwania działania i rzeczywisty czas pracy Źródło: Wysocki Robert K., Mcgary Rudd, Efektywne zarządzanie projektem str. 146

24 24 Prognozowanie czasu (6) Podsumujmy! Zatem, jeżeli wykorzystujemy efektywnie 75% czasu na działanie, a 33% czasu zajmują nam nieprzewidziane przerwy to, 10 godzinną pracę wykonamy w około 20 godzin Obliczenia: 0,75x = 10 godz. / (1-0,33) x = 19,9 godz. Źródło: Wysocki Robert K., Mcgary Rudd, Efektywne zarządzanie projektem str

25 25 Ilość zasobów a czas trwania (1) Na czas trwania wpływa ilość wykorzystanych zasobów Zależność ta nie jest jednak zawsze liniowa (proporcjonalna) Zasoby Czas trwania

26 26 Ilość zasobów a czas trwania (2) Zależność ta nie jest jednak zawsze liniowa (proporcjonalna) Przykłady: - Wynoszenie krzesła z pokoju, - Kopanie dołu

27 27 Ilość zasobów a czas trwania (3) Przykłady: - Wynoszenie krzesła z pokoju Czy zwiększenie liczby osób z jednej do 2 zmniejszy czas o połowę? Czy zwiększenie liczby osób do 4 zmniejszy czas o kolejne 50%

28 28 Ilość zasobów a czas trwania (4) Przykłady: - Kopanie dołu o wymiarach 5m x 2m x 1m Czy zwiększenie liczby osób z jednej do 2 zmniejszy czas o połowę? Czy zwiększenie liczby osób do 20 zmniejszy czas do 5 % długotrwałości odpowiedniej dla 1 osoby?

29 29 Ilość zasobów a czas trwania (5) Podsumujmy! Istnieje pewien punkt, w którym każde zwiększenie ilości zasobów przestaje powodować skracanie czasu trwania działania i wręcz prowadzi do jego wydłużenia W ekonomii powiemy, że krańcowa efektywność zasobów spada

30 30 Ilość zasobów a czas trwania (6) Podsumujmy! Menadżer projektu musi umieć dobrać odpowiednią liczbę zasobów do danego działania pamiętając, że czym więcej osób tym: większa potrzeba komunikacji i koordynacji, wzrost ryzyka związany ze złą współpracą ludzi (spowodowaną różnymi nawykami, stylem pracy, antypatiami, nieobecnością w pracy czy ryzykiem, że ktoś popełni istotny błąd)

31 31 Wybrane metody prognozowania czasu trwania działania

32 32 Metody prognozowania czasu (1) Nie jest łatwo prognozować czas trwania działania niezależnie czy masz doświadczenie w wykonywaniu podobnych działań, czy nie Prognozowanie czasu trwania to prawie jak zgadywanie oparte na pewnych przesłankach (omówionych w kolejnych punktach prezentacji)

33 33 Metody prognozowania czasu (2) Metoda 1 Wykorzystanie podobieństwa do innych działań Dysponując czasami podobnych zadań z zakończonych projektów, możemy wykonać wystarczająco precyzyjne prognozy. Należy wsiąść pod uwagę różnice w warunkach realizacji danej czynności

34 34 Metody prognozowania czasu (3) Metoda 2 Analiza danych historycznych Budując bogatą bazę danych historycznych o zrealizowanych projektach (organizacyjną księgę projektów) zapisujemy informacje o: prognozach i realnych czasach trwania działań, wielkości i rodzaju użytych zasobów okolicznościach specjalnych, które mogły wpłynąć na czas realizacji.

35 35 Metody prognozowania czasu (4) Metoda 3 Rady ekspertów Jeżeli nasz projekt jest na tyle nowatorski, że nie był jeszcze realizowany i nie posiadamy żadnych danych historycznych w firmie to warto poszukać osoby, które mają doświadczenie w podobnych pracach. Mogą to być zewnętrzni eksperci z zaprzyjaźnionych firm lub Twoi dostawcy.

36 36 Metody prognozowania czasu (5) Metoda 4 Technika delficka Jest to technika grupowa, w której prognozę tworzymy na podstawie sumy wiedzy członków zespołu Opisujemy projekt i jego działania a następnie każdy z członków zespołu przedstawia własną prognozę czasu trwania działania

37 37 Metody prognozowania czasu (6) Metoda 4 Technika delficka Następnie przedstawiamy wyniki na histogramie, oraz prosimy o uzasadnienie swoich opinii przez ekspertów, którzy podali najdłuższe i najkrótsze czasy trwania działania W drugiej rundzie znów prosimy ekspertów o podanie prognoz czasu trwania działania

38 38 Metody prognozowania czasu (7) Metoda 4 Technika delficka I raz jeszcze prosimy o uzasadnienie swoich opinii przez ekspertów, którzy podali najdłuższe i najkrótsze czasy trwania działania W trzeciej rundzie znów prosimy ekspertów o podanie prognoz czasu trwania działania, a uzyskany wynik jest właściwą prognozą

39 39 Najkrótszy prognozowany czas Metody prognozowania czasu (7) Najdłuższy prognozowany czas (histogram oddaje Metoda 4 również liczbę odpowiedzi wysokość słupka) Technika delficka Runda pierwsza Prognoza czasu trwania

40 40 Zmian rozkładu głosów Metody prognozowania czasu (8) Metoda 4 Technika delficka Inny rozrzut prognoz po argumentacji ekspertów Runda druga Prognoza czasu trwania

41 Metody prognozowania czasu (9) Metoda 4 Technika delficka 41 Kolejna zmiana rozkładu głosów Powstanie wyraźnie dominującej prognozy Runda trzecia Prognoza czasu trwania

42 42 Metody prognozowania czasu (10) Metoda 5 Metoda 3 punktów Czas trwania działania jest zmienną losową. To znaczy, że gdybyśmy to same działanie powtórzyli wiele razy to uzyskane czasy trwania były by różne. Odchylenie od średniego czasu trwania działania mogą być większe lub mniejsze, co należy oszacować.

43 43 Metody prognozowania czasu (11) Metoda 5 Metoda 3 punktów Określamy 3 warianty czasu trwania działania: Optymistyczny, (możliwie najkrótszy) Pesymistyczny, (Np. najdłuższy odnotowany w przeszłości) Najbardziej prawdopodobny (Np. najczęściej odnotowywany).

44 44 Najmniejsza zanotowana Najczęściej wartość występujący czas realizacji (najkrótszy czas realizacji) Metoda (typowy 5 czas realizacji) Metody prognozowania czasu (12) Metoda 3 punktów Najdłuższy czas realizacji (najdłuższa zanotowana wartość) O optymistyczna P pesymistyczna N najbardziej prawdopodobna E oczekiwany czas trwania O N E P Czas trwania Rys. Graficzna interpretacja wyników w metodzie 3 punktowej

45 45 Metody prognozowania czasu (13) Metoda 5 Metoda 3 punktów O optymistyczna P pesymistyczna N najbardziej prawdopodobna Obliczenia: E oczekiwany czas trwania E O 4N P 6

46 46 Metody prognozowania czasu (14) Metoda 5 Metoda 3 punktów Przykład: Wariant optymistyczny działania to 2 tyg. najczęściej odnotowywany to 3 tygodnie, a najdłuższy jaki wystąpił to 7 tygodni E 3, 5tygodnia 6

47 Sprawdź się! Zadania do samodzielnej realizacji Wyjaśnij zjawisko syndromu studenta. Jaki ma on wpływ na planowanie długotrwałości wykonania poszczególnych etapów projektu oraz efektywność wykorzystania czasu? Jak można ograniczyć wpływ tego zjawiska? 2. Wyjaśnij logikę podejścia z góry na dół w procesie tworzenie struktury podziału pracy. Podaj przykład takiego podziału.

48 Sprawdź się! Zadania do samodzielnej realizacji Wyjaśnij czym się różni czas trwania działania a rzeczywisty czas pracy. Jak wpływa ta różnica na proces planowania? 4. Wyjaśnij dlaczego zwiększanie liczby zasobów zwykle nie skraca proporcjonalnie czasu trwania działania. 5. Jakie problemy dla menadżera projektu rodzi duża liczba zasobów skierowana do realizacji jednego zadania?

49 Sprawdź się! Zadania do samodzielnej realizacji 49 6.Jakie należy gromadzić informację aby prognozy były skuteczne w metodzie analizy danych historycznych? 7.Wyjaśnij przebieg budowy prognozy czasu trwania działania w technice delfickiej.

50 Sprawdź się! Zadania do samodzielnej realizacji Dla poniższych danych przy użyciu metody 3 punktów zaprognozuj czas dojazdu do pracy. Dzień: Czas (w minutach) Dzień: Czas (w minutach) Dzień: Czas (w minutach) Pon. 25 Pon. 19 Pon. 21 Wtorek 18 Wtorek 34 Wtorek 10 Środa 22 Środa 22 Środa 24 Czwartek 17 Czwartek 26 Czwartek 22 Piątek 26 Piątek 28 Piątek 38 Sobota 8 Sobota 19 Sobota 9 Źródło: Opracowanie własne

51 Bibliografia 51 Bibliografia wykorzystana do przygotowania prezentacji 1. Wysocki Robert K., Mcgary Rudd, Efektywne zarządzanie projektem, wydanie III, Helion, Gliwice Kercher Harold, Zarządzanie projektem Studium przypadków, Helicon Trzaskalski Tadeusz (red.), Wybrane zagadnienia zarządzania projektem, AE Katowice Kompendium wiedzy o zarządzaniu projektami: Third Edition, Management Training & Development Centre, Warszawa Troch Michał, Zarządzanie projektami, PWE, Warszawa Kerzner Harold, Advanced Project Management, Helion, Warszawa 2005

52 POZNAŃ UL. E. ESTKOWSKIEGO 6 Rektorat tel Dziekanat tel Księgowość tel Kadry tel fax rektorat@wsl.com.pl DZIĘKUJEMY ZA UWAGĘ