Przyczyny niepowodzeń projektów informatycznych

Transkrypt

1 Przyczyny niepowodzeń projektów informatycznych January 24, 2011

2 Rodzaje Zakończenia (Wyniku) Projektów Sukces - projekt zakończony: zgodnie z harmonogramem, zgodnie z budżetem, spełniajacy wszystkie swoje ustalone funkcje. Projekt Upośledzony - projekt zakończony: niezgodnie z harmonogramem, niezgodnie z budżetem, nie spełniajacy wszystkich zakładanych funkcji. Projekt Upadły - projekt wstrzymany przed ukończeniem.

3

4 The Standish Group "Chaos Report"

5

6

7

8

9 Czynniki najbardziej wpływajace na sukces projektów Zaangażowanie Użytkownika Wsparcie kierownictwa Jasne określenie wymagań Właściwe planowanie Realistyczne oczekiwania Mniejsze kamienie milowe Kompetentni pracownicy "Ownership" Jasno sprecyzowane cele Ciężko pracujaca, skupiona załoga

10 Czynniki najbardziej wpływajace na upośledzenie projektów Brak zaangażowania Użytkownika Niekompletne wymagania i specyfikacje Zmiany wymagań i specyfikacji Brak wsparcia kierownictwa Technologiczna niekompetencja Brak zasobów Nierealistyczne oczekiwania Niejasne cele Nierealistyczne ramy czasowe Nowe technologie

11 Czynniki najbardziej wpływajace na upadek projektów Niekompletne wymagania i specyfikacje. Brak zaangażowania Użytkownika. Brak zasobów. Nierealistyczne oczekiwania. Brak wsparcia kierownictwa. Zmiany wymagań i specyfikacji. Brak planowania. Projekt przestał być potrzebny.

12 Leon A. Kappelman, Robert McKeeman i Lixuan Zhang EARLY WARNING SIGNS OF IT PROJECT FAILURE: THE DOMINANT DOZEN (Wczesne oznaki upadku projektu IT: Dominujacy tuzin) 2006

13 Podział czynników ryzyka Czynniki ryzyka dziela się na: socjalne (ludzie) zarzadzania projektem (procesy) techniczne (produkty)

14 Czynniki socjalne Wstęp Brak wsparcia kierownictwa. Słaby Project Manager. Brak udziału i zaangażowania interesariuszy. Słabe zaangażowanie Teamu. Członkom Teamu brak potrzebnej wiedzy i/lub umiejętności. Eksperci sa zbyt zajęci.

15 Czynniki zarzadzania projektem Brak udokumentowanych wymagań i/lub kryteriów sukcesu. Brak procesu zarzadzania zmianami. Nieefektywne harmonogramowanie i/lub zarzadzanie. Załamanie komunikacji pomiędzy interesariuszami. Zasoby przeniesione do ważniejszego projektu. Brak Business Case.

16 Edward Yourdon "Death March : The Complete Software Developer s Guide to Surviving "Mission Impossible" Projects" 1997

17 Death March Project Wstęp Projekt skazany na niepowodzenie ma: O połowę za krótki deadline. O połowę za mały Team. O połowę za mały budżet. Dwa razy za dużo funkcjonalności.

18 Czynniki Specjalne 1 Death March Wstęp Niespodziewane regulacje rzadowe: W sprawie opodatkowania, ochrony środowiska... Deadline spowodowany wejściem nowego prawa.

19 Czynniki Specjalne 2 Death March Wstęp Niespodziewane kryzysy: Nagła utrata personelu. Nagła utrata zasobów. Kryzys ekonomiczny.

20 Czynniki Specjalne 3 Death March Wstęp Gry polityczne: Świadomie błędne decycje podejmowane z myśla o korzyściach politycznych dotyczace budżetu dotyczace harmonogramu dotyczace zasobów Świadome sabotowanie projektu.

21 Czynniki Psychologiczne 1 Death March Naiwne, nierealistyczne obietnice: Zaniżanie kosztów/czasu potrzebnych do ukończenia projektu. Wiara kierownictwa w to, że koszt i czas realizacji projektu sa tylko kwestia negocjacji.

22 Czynniki Psychologiczne 2 Death March Naiwna wiara we własne siły: Członkowie Teamu zapytani o estymację ich zadania moga podawać zaniżone dane. Team Leader może podać zaniżone dane przesadnie wierzac w swój Team. Zapytani o estymację, członkowie Teamu moga wziać pod uwagę jedynie programowanie a nie prowadzenie dokumentacji, obsługę wyjatków, itp.

23 Wpływ Problemów z Teamem 1 Death March Problemy wewnatrz Teamu: Wewnętrzne konflikty. Brak skupienia Teamu na projekcie. Słabe zgranie Teamu. Niskie morale zbyt dużo pracy, nadgodzin niekompetentny PM nieszczery PM kiepskie warunki pracy nieadekwatne wynagrodzenie

24 Wpływ Problemów z Teamem 2 Death March Czynniki "Teamobójcze": Biurokracja - za dużo papierków. Rozproszenie fizyczne Teamu. Fragmentacja czasu pracy Teamu. Nierealny deadline. Rozdzielanie zgranego Teamu po zakończeniu projektu.

25 Oznaki, że z projektem jest źle. Death March Kluczowi członkowie Teamu odchodza. Wisielczy humor w Teamie. Duża aktywność ale brak postępów. Nienaturalna cisza ze strony klienta i kierownictwa.

26 Zalecenia w przypadku widma upadku projektu Death March Przenegocjować deadline (bardzo często niemożliwe) Przenegocjować wymagania (zarówno klient jak i Team nie będa zadowoleni) Odejść (Najzdrowsze dla psychiki)

27 Przykłady Wstęp Analiza wybranych przykładów wg. Standish Group Chaos Report

28 Przykłady California Departament of Motor Vehicles Cel projektu: rewitalizacja systemu wydawania rejestracji i prawa jazdy. Rok rozpoczęcia: 1987 Rok zakończenia: 1993 Status: Upadek Koszt: 43 mln $

29 Przykłady CONFIRM - American Airlines Wstęp Cel projektu: CONFIRM - system wypożyczania samochodów i rezerwacji hotelowej. Rok rozpoczęcia: 1988 Przewidywany czas zakończenia: czerwiec 1992 Rok zakończenia: lipiec 1992 Status: Upadek Przewidywany koszt: 55 mln $ Koszt: 125 mln $

30 Przykłady Hyatt Hotels Wstęp Cel projektu: System rezerwacji hotelowej. Zrealizowany przed czasem Zrealizowany mieszczac się w budżecie Z dodatkowa funkcjonalnościa Status: Sukces

31 Porównanie przykładów Wstęp

32 Inne przykłady Apple Taligent Wstęp Cel projektu: Taligent - obiektowo orientowany system operacyjny. Rok rozpoczęcia: 1989 Czas zakończenia: 1995 Status: Upadek

33 Inne przykłady E.T. dla Atari Wstęp Cel projektu: Gra komputerowa na bazie filmu Czas rozpoczęcia: Lipiec 1982 Czas zakończenia: Grudzień 1982 Status: Sukces? Koszt Produkcji : 125mln $ Zysk : 25mln $

34 Inne przykłady Duke Nukem Forever - 3D Realms Wstęp Cel projektu: Gra komputerowa, sequel Czas rozpoczęcia: 1997 Czas zakończenia: 2011? Status: W produkcji

35