PRZYCZYNY PORAŻEK I SUKCESÓW INFORMATYZACJI BIZNESU W ŚWIETLE BADAŃ EMPIRYCZNYCH
|
|
- Arkadiusz Lewicki
- 6 lat temu
- Przeglądów:
Transkrypt
1 PRZYCZYNY PORAŻEK I SUKCESÓW INFORMATYZACJI BIZNESU W ŚWIETLE BADAŃ EMPIRYCZNYCH Maria GALANT-PATER Streszczenie: Od zastosowań technologii informacyjnych (TI) usprawniających systemy informacyjne (SI) przedsiębiorstw oczekuje się, że będą czynnikiem zapewniającym wzrost przewagi konkurencyjnej. Liczba zastosowań TI i wydatki na nie ponoszone rosną w szybszym tempie niż wskaźniki procentowe liczby efektywnie zrealizowanych do liczby podejmowanych projektów TI. Warto poznać przyczyny sukcesów i porażek realizacji projektów TI, jakie są dostrzegane przez ich interesariuszy szczególnie decydentów ze sfery biznesu i ze sfery TI wspólnie zarządzających projektem. Słowa kluczowe: system informacyjny, zarządzanie projektami, krytyczny czynnik sukcesu. 1. Zarządzanie projektami TI Słownik języka polskiego definiuje projekt jako zamierzony plan działania, postępowania, pomysł, zamysł, zaś przedsięwzięcie jako przystąpienie do czegoś, zdecydowanie się na wykonanie czegoś. Semantycznie w języku polskim bardziej odpowiednim terminem na określenie zastosowania TI w organizacji jest przedsięwzięcie. Jego efektem jest projekt systemu informacyjnego wykorzystującego technologie informacyjne (informatyczne) do realizacji swoich funkcji. W literaturze przedmiotu powszechnie jednak stosowane jest określenie projekt: a) dla całego procesu zastosowania TI obejmującego opracowanie strategii, analizę wymagań, projektowanie, realizację i wdrażanie rozwiązań b) dla nazwania produktu fazy projektowania. Termin projekt TI stosowany w tekście oznacza przedsięwzięcie polegające na zastosowaniu TI dla potrzeb organizacji. Projekt to jednorazowe, wielozadaniowe zlecenie o określonych terminach rozpoczęcia i zakończenia, dobrze sprecyzowanym zakresie prac, budżecie oraz tymczasowym zespole, który rozwiązuje się po zakończeniu zlecenia [1]. Projekt (ang. Project) jest nowym przedsięwzięciem, nie mającym wzorca, nie realizowanym wcześniej. Dotyczy nowej sytuacji, wymaga nierutynowego podejścia [2]. W tej definicji mieszczą się wszelkie przedsięwzięcia również te zmierzające do zastosowania TI w dowolnej organizacji czy instytucji. W ich przypadku spełniony jest również warunek dodatkowy realizację projektu podejmuje się w celu rozwiązania konkretnego problemu. Projekty TI mają na celu likwidację niewydolności lub niedopasowania systemu informacyjnego do potrzeb organizacji. Są jedną z bardzo skutecznych dróg do uzyskania kwalifikacji dających przedsiębiorstwu przewagę nad konkurencją. Zastosowanie rozwiązań TI jest możliwe dzięki właściwemu zarządzaniu projektami, które ułatwia konceptualizację, doprecyzowanie, planowanie, harmonogramowanie i kontrolę wszystkich działań, które trzeba wykonać, aby osiągnąć cele projektu. Dla osiągnięcia pełnego sukcesu muszą być zachowane ograniczenia wyrażone przez wymagania dotyczące wydajności, czasu, kosztów i zakresu realizacji zadania. Jest to jednak możliwe tylko wówczas, gdy zespół ma 314
2 możliwość określenia jednego z nich pozostałe przyjmując jako narzucone. Niezależnie od skrupulatnego zdefiniowania ograniczeń (co jest warunkiem koniecznym, ale nie wystarczającym) niezbędne jest prawidłowe wskazanie problemu, który ma zostać rozwiązany drogą realizacji projektu TI. Niezbędna jest zgodność strategii jakie chcą zrealizować interesariusze projektu ze sfery biznesu i ze sfery TI. Każda z przyczyn sukces lub porażki projektu TI związana jest z posiadaniem lub brakiem wiedzy, umiejętności czy predyspozycji u interesariuszy projektu przede wszystkim decydentów i menadżerów reprezentujących sfery biznesu i TI. Obejmują one [1] (kursywą wskazano obszary szczególnie często przyczyniające się do osłabienia efektywności realizacji projektów TI): zarządzanie integracją projektu; ten obszar wiedzy umożliwia prawidłowe zaplanowanie, realizację i kontrolę projektu; zawiera w sobie również zastosowanie formalnej kontroli zmian projektu (bardzo częstych w projektach TI), zarządzanie zakresem projektu; zmiany zakresu projektu są często są przyczynami przerwania projektu; obejmuje autoryzację prac, opracowywanie deklaracji zakresu, która wyznacza granice projektu, dekompozycję prac na elementy dostarczające produktów cząstkowych, weryfikację planowej realizacji zakresu, oraz realizowanie właściwych procedur kontroli zmian zakresu, zarządzanie czasem w projekcie; opracowywanie harmonogramu, który można zrealizować, a następnie kontrolowanie terminowości prac, zarządzanie kosztami projektu, w którym obszar wiedzy obejmuje szacowanie kosztu zasobów: ludzkich, sprzętu, materiałów i innych środków wspomagających; oszacowane koszty są budżetowane i monitorowane tak, by utrzymywać projekt w ramach budżetu, zarządzanie jakością w projekcie; polega zarówno na zapewnianiu jakości (planowanie pod kątem spełnienia wymagań), jak i kontroli jakości (monitorowanie wyników pod kątem spełniania wymagań); zaniedbywanie lub rezygnowanie z zarządzania jakością w celu dotrzymania napiętych terminów realizacji prowadzi do wytworzenia produktu, który nie działa prawidłowo, zarządzanie zasobami ludzkimi w projekcie; ustalenie osób potrzebnych do wykonania zadań, określenie ich ról i obowiązków oraz struktury hierarchicznej, w jakiej będą funkcjonowały, ich pozyskanie, a następnie kierowanie nimi w trakcie realizacji projektu, zarządzanie komunikacją w projekcie; planowanie, realizację, kontrolę pozyskiwania i rozprowadzania informacji o wszystkich wymaganiach wszystkich interesariuszy projektu; w tym wymagań przyszłych użytkowników projektowanych systemów informacyjnych (wykazujących dużą zmienność, często trudnych w identyfikacji i dokumentacji przez co w dużej mierze przyczyniających się do porażek projektów) oraz informacji o stanie wykonania projektu, osiągnięciach, zdarzeniach, które mogą wpłynąć na decyzje i zachowania interesariuszy, zarządzanie ryzykiem w projekcie czyli systematyczny proces identyfikacji, analizy i reagowania na ryzyka w projekcie, dążący do zwiększanie prawdopodobieństwa i skutków zdarzeń korzystnych oraz zmniejszanie prawdopodobieństwa i skutków zdarzeń niekorzystnych dla osiągnięcia celów projektu, 315
3 zarządzanie zamówieniami w projekcie stanowiące logistyczny aspekt kierowania zleceniem; obejmuje podejmowanie decyzji o tym, co trzeba zamówić, przygotowywanie zapytań ofertowych lub cenowych, wybór dostawców, administrowanie kontraktami i zamknięcie ich, kiedy prace zostaną zakończone. Realizacja tak rozumianego projektu TI bazuje na podejściu systemowym, w którym wyróżnia się trzy podstawowe fazy: identyfikacji, analizy i syntezy [3]. Produkt powstający na etapie syntezy produkt finalny - jest projektem i wdrożeniem SI przedsiębiorstwa wykorzystującego rozwiązania TI. Efektywność funkcjonowania zaprojektowanego SI, ostatecznie zaimplementowanego z wykorzystaniem technologii informatycznych i wdrożonego w organizacji, mierzona jest stopniem zaspokojenia potrzeb użytkownika. Tym samym właściwości produktu finalnego projektu TI również rzutują na ocenę sukcesu lub porażki projektu. 2. Badania przyczyn sukcesów i porażek w realizacji przedsięwzięć 2.1. The Standish Group International Inc. - Chaos Report Często cytowanymi źródłami informacji o jakościowej i ilościowej identyfikacji niepowodzeń i sukcesów w realizacji przedsięwzięć informatycznych są raporty Standish Group [4, 5, 6, 7, 8, 9]. Grupa ta począwszy od 1985 roku gromadzi informacje o projektach informatycznych realizowanych w przedsiębiorstwach o różnej wielkości z wielu gałęzi gospodarki w tym bankowości, przemysłu, handlu i usług, opieki zdrowotnej, szkolnictwa. Dostarcza wiarygodnych diagnoz zastosowań TI oraz prognoz przyszłościowych trendów. Raport opublikowany w 1994 roku na podstawie badań bazujących na prowadzeniu wywiadów, które objęły 365 małych, średnich oraz dużych przedsiębiorstw wykorzystujących 8380 aplikacji i kolejne dostarczyły wielu ilościowych wskaźników dla trzech kategorii przedsięwzięć TI: P1. Przedsięwzięcia zakończone sukcesem, w których nie przekroczono czasu realizacji, planowanego budżetu, a produkt finalny ma wszystkie właściwości i spełnia wszystkie funkcje jakie na wstępie wyspecyfikowano. P2. Przedsięwzięcia zakończone częściowym niepowodzeniem, w którym produkt finalny jest kompletnym i działającym systemem lecz przekroczono budżet lub czas jego realizacji i zrealizowano mniej właściwości i funkcjonalności niż zakładano. P3. Przedsięwzięcia zakończone porażką, które zostały zaniechane na pewnym etapie realizacji. Raport z 1994 roku skupiał się również na identyfikacji zakresu porażek w realizacji projektów, głównych przyczyn porażek oraz kluczowych działań, które mogą to zjawisko zredukować. W kolejnych latach dane informujące o skali porażek w realizacji projektów wdrażających technologie informacyjne w USA przedstawia rys
4 16% 27% 26% 28% 34% 29% 35% 53% 33% 46% 49% 51% 53% 46% P1 P2 P3 31% 40% 28% 23% 15% 18% 19% Rys. 1. Procentowe wskaźniki określające liczby projektów zakończonych pełnym sukcesem (P1), częściową porażką (P2), których realizację przerwano (P3) źródło: opracowanie własne na podstawie [4, 5, 6, 7, 8, 9] Łatwo zaobserwować (rys.1) ponad dwukrotny wzrost liczby przedsięwzięć informatycznych zakończonych sukcesem (16% w roku 1994 wobec 35% w roku 2006) przy jednoczesny znacznym spadku przedsięwzięć, których realizacja zakończyła się zdecydowaną porażką (przerwaniem prac projektowo-wdrożeniowych) z 31% w 1994 roku do 19% w roku Pozwala na pewien umiarkowany optymizm w ocenie skuteczności i efektywności działań podejmowanych na styku biznesu i TI. Umiarkowany dlatego, że nadal prawie 70% przedsięwzięć jest nieudanych. Tabela 1 przedstawia zidentyfikowane w raporcie The Standish Group [4] zjawiska towarzyszące realizacji projektów TI zakończonych sukcesem i projektów, które nie zostały ukończone oraz odpowiednie wskaźniki procentowe określające intensywność ich występowania.. Tab. 1. Przyczyny sukcesów i porażek projektów TI Przyczyny sukcesu % % Przyczyny porażek odp. odp. Zaangażowanie klienta 15,9% Niekompletne wymagania 13,1% Wsparcie kierownictwa 13,9% Brak zaangażowania użytkowników 12,4% Jasno określone wymagania 13,0% Brak zasobów 10,6% Właściwe planowanie 9,6% Nierealistyczne oczekiwania 9,9% Realistyczne oczekiwania 8,2% Brak wsparcia ze strony kierownictwa 9,3% Mniejsze odstępy pomiędzy kamieniami milowymi projektu 7,7% Zmiany wymagań i specyfikacji 8,7% Kompetencje pracowników 7,2% Brak planowania 8,1% Odpowiedzialność 5,3% Rezygnacja z projektu 7,5% Jasno postawione cele i wymagania 2,9% Brak zarządzania 6,2% Ciężko pracujący, skupieni pracownicy 2,4% Brak zrozumienia technologii 4,3% Pozostałe 13,9% Pozostałe 9,9% 317
5 Tabela 2 prezentuje wykaz przyczyn częściowych porażek bądź niepełnych sukcesów projektów TI objętych badaniami. Listy z tabel 1 i 2 pozostają praktycznie bez zmian do dnia dzisiejszego. Tab. 2. Przyczyny częściowych porażek (niepełnych sukcesów) projektów TI Czynnik % odp. Brak informacji wejściowych od klienta 12,8% Niekompletne wymagania i specyfikacje projektu 12,3% Zmiana wymagań i specyfikacji projektu 11,8% Brak wsparcia ze strony kierownictwa 7,5% Brak kompetencji technologicznych 7,0% Brak zasobów 6,4% Nierealne oczekiwania 5,9% Niejasne cele 5,3% Nierealne ramy czasowe projektu 4,3% Nowe technologie 3,7% Pozostałe 23% Analiza wyników badań doprowadziła ponadto autorów do wniosku, że niezależnie od wielkości firmy, sytuacja w obszarze realizacji projektów TI nie jest optymistyczna. Wyróżniając wśród badanych firm trzy kategorie duże, małe i średnie można sporządzić proste zestawienie (tab. 3) ilustrujące wysoką częstość negatywnych zdarzeń i niską pozytywnych, która uzasadnia ten pesymizm. Tab. 3. Realizacja projektów TI w małych, średnich i dużych firmach Firmy Wariant zakończenia projektu Małe Średnie Duże Zakończenie sukcesem 28% 16% 9% Niepełny sukces 50,4% 46,7% 61,5% Zaniechanie realizacji 21,6% 37,1% 29,5% Średnie przekroczenie budżetu o: 214% 182% 178% Średnie przekroczenie czasu o: 239% 202% 230% Zgodność produktu końcowego z założeniami 74% 65% 42% Jim Johnson, jeden z założycieli The Standish Group, stwierdził w 2001 [6], że istnieją trzy główne przyczyny poprawy wskaźnika procentowego projektów ukończonych sukcesem i do nich należą: coraz powszechniej stosowana praktyka dekomponowania projektów na mniejsze aplikacje; dostrzegalny, ogólny wzrost umiejętności i kompetencji kierowników projektów oraz postęp nauki w dziedzinie zarządzania projektami (dostrzeżenie różnic między klasycznym zarządzaniem przedsiębiorstwem, a zarządzaniem projektem); upowszechnianie standardów i narzędzi wspomagających zarządzanie projektami. W kolejnych raportach i komentarzach do nich jako czynnik poprawiający statystyki wskazał między innymi [8]: 318
6 odejście od koncepcji kamieni milowych w realizacji zadań projektowych na rzecz bieżącej, dynamicznej identyfikacji sytuacji problemowych i reagowania w sposób uprzedzający ewentualnej porażce projektu, Internet platformę wymiany doświadczeń interesariuszy projektów TI, zdecydowaną poprawę skuteczności metod i technik związanych z analizą wymagań wynikającą ze zwiększenia zaangażowania głównych interesariuszy projektu TI przyszłych użytkowników SI metodyki zwinne (ang. agile), rosnące kwalifikacje menadżerów uczestniczących w realizacji projektu TI i reprezentujących zarówno stronę biznesową jak i TI; obie strony wiedzą coraz więcej o sobie, lepiej się rozumieją; pewien udział ma w tym powszechna akceptacja koncepcji procesów biznesowych oraz prowadzony w organizacjach nadzór informatyczny (ang. IT-Governance), technologie oprogramowania open source będące przede wszystkim źródłem tanich rozwiązań, pełnych innowacyjnych koncepcji, o wysokiej jakości, szybko nadążających za zmieniającymi się potrzebami Dynamic Markets Ltd. Raport: IT Projects: Experience Certainty W sierpniu 2007 roku Tata Consultancy Services, jedna z największych azjatyckich firm usługowych branży TI, opublikowała wyniki [10] i komentarze [11] badań zleconych firmie Dynamic Markets Limited, a dotyczących realizacji projektów TI. Badania te objęły 800 menedżerów TI średniego i wysokiego szczebla w dużych przedsiębiorstwach w ośmiu krajach z trzech kontynentów (Europa: Niemcy, Francja, Szwecja, Wielka Brytania; Azja: Singapur, Indie, Japonia oraz USA; każdy kraj reprezentowany był przez 100 respondentów). Najważniejsze uzyskane wyniki dotyczyły identyfikacji problemów jakie wystąpiły w trakcie realizacji projektów TI, w których menadżerowie ci byli interesariuszami (ze strony biznesu). Wskazano trzy główne kategorie problemów: związane z utrzymaniem reżimu kosztowego, terminową realizacją harmonogramu, jakością otrzymanego wyniku. Spośród ankietowanych, którym zadano bardziej szczegółowe pytania dotyczące trzech powyższych kategorii problemów 62 % doświadczyło problemów z harmonogramem, 49 % miało problemy z przekroczeniem budżetu, 47% oceniło koszty eksploatacji jako wyższe od oczekiwanych, 28% stwierdziło działanie niezgodne z oczekiwaniem, 25% zauważyło brak akceptacji ze strony użytkowników, 16% dostrzegło negatywny wpływ na istniejące systemy informacyjne, 13 % nie udało się uzyskać zamierzonej wartości dla biznesu i zwrotu z inwestycji. Wszyscy ankietowani zaobserwowali przynajmniej jeden z tych problemów, 76% dostrzegło przynajmniej dwa z nich, a 36% trzy lub więcej. Interesująco przedstawiają się wyniki po uwzględnieniu kryterium geograficznego (rys.2). Więcej problemów miały organizacje azjatyckie. Aż 85% wykazywało obecność przynajmniej jednego problemu (w Europie i USA odpowiednio 69% i 75%), a 16% wskazywało na obecność 5 lub większej ich liczby (w Europie i USA odpowiednio 5% i 3%). 319
7 47% 55% 39% 68% 65% 61% 46% EUROPA AZJA USA 34% 43% 44% 72% 19% 10% 8% 22% 5% 21% 16% 14% 22% 5% Przekroczenie budżetu Przekroczenie czasu Działanie niezgodne z oczekiwaniami Brak oczekiwanego zwrotu z inwestycji Brak akceptacji użytkowników Negatywny wpływ na istniejące SI Rys.2. Problemy towarzyszące implementacji nowych projektów TI źródło: opracowanie własne na podstawie [10] Koszty eksploatacji wyższe niż oczekiwano Wnioski jakie wyciągnięto z zebranego materiału badawczego mają mniej ogólną postać w zestawieniu z raportami Standish Group, ale za to pozwalają dokonać obserwacji potwierdzających charakter i skutki czynników zakłócających realizację projektów TI na różnych kontynentach. W ten sposób potwierdzając słuszność generalizacji dokonanej przez członków Standish Group i uznanie CHAOS Report z 1994 r. za kamień węgielny wszelkich dalszych badań w zakresie identyfikacji czynników sukcesów i porażek w realizacji projektów TI VitalSmarts & The Concours Group Raport: The Silence Fails Pod koniec 2005 roku zainicjowana została współpraca pomiędzy VitalSmarts i The Concours Group zmierzająca do opracowania formalnego systemu badań pozwalających na identyfikację błędów w realizacji projektów prowadzących do ich przerwania lub zakończenia niezgodnego z oczekiwanym. Analizami objęto ponad 2200 projektów, o budżetach zaczynających się od dziesiątek tysięcy do miliardów dolarów. Niestety tylko część objętych badaniami projektów była projektami bezpośrednio realizującymi wdrożenia rozwiązań TI w biznesie. W populacji analizowanych projektów znalazły się takie o jakich jest mowa w pkt. 1, były projektami, które mimo iż nominalnie dotyczyły np. reorganizacji firmy, wdrożenie systemu jakości itp., były pośrednio związane ze zmianami w systemach informacyjnych realizujących je organizacji. Można więc zestawiać wyniki tych badań z prezentowanymi wcześniej doniesieniami raportów The Standish Group. Wyniki analiz zaprezentowano w raporcie The Silence Fails [12, 13]. Według autorów raportu obszarami krytycznymi w realizacji projektów są: wstępne planowanie projektu; jeżeli jest ono zbyt szczegółowe (z dokładnością do harmonogramu z datami i zasobami) i nie przystaje do rzeczywistej realizacji, skazując projekt na niepowodzenie; 320
8 brak zaangażowania sponsora projektu; jeżeli sponsorzy projektów inicjujący działanie nie zapewniają następnie odpowiedniego wsparcia grupie realizującej projekt, poświęcają za mało czasu i energii, aby doprowadzić projekt do końca, to projekt ten nie zostanie zakończony w sposób w pełni satysfakcjonujący biznesowych interesariuszy projektu; niewłaściwie realizowana priorytetyzacja zadań (projektów); ignorowanie priorytetów zadań w trakcie realizacji projektu przez członków zespołu; które w efekcie doprowadza w 78 % do przekroczenia budżetu, w 87% do nie dotrzymania terminów realizacji, w dwóch trzecich zespołów prowadzi do osłabienia morale zespołu, a w 80% uniemożliwia spełnienie oczekiwań sponsora; ukrywanie faktycznego stanu projektu; lider projektu i członkowie zespołu nie sygnalizują występujących w projekcie problemów i czekają, aż ktoś inny to powie lub zapyta, co w efekcie w efekcie doprowadza w 78% do przekroczenia budżetu, w 86% do nie dotrzymania terminów realizacji, a w 74% uniemożliwia spełnienie oczekiwań funkcjonalnych lub jakościowych produktu; porażka zespołu; jeżeli członkowie zespołu nie posiadają odpowiedniej wiedzy, która wymagana jest do realizacji projektu lub też nie chcą czy też nie są w stanie zaangażować się w efektywną realizację projektu, co zdarza się w około 80% projektach i te projekty w 82% kończą się z przekroczonym budżetem, opóźnieniami, a ich produkty finale są złej jakości. Przeprowadzone badania wykazały, że jeżeli jedna z powyższych sytuacji nie zostanie odpowiednio przeanalizowana i nie zostaną wyciągnięte z niej odpowiednie wnioski w stosunku do prowadzonego projektu, to prawdopodobieństwo zakończenia tego projektu porażką (zdefiniowaną jako przekroczenie zaplanowanego budżetu i czasu oraz niespełnienie wszystkich wymagań klienta co do jakości i funkcjonalności wytworzonego produktu) wzrasta nawet do 85%. Jednocześnie zdaniem większości ankietowanych, jeśli zarządzanie krytycznymi obszarami projektu jest realizowane w sposób prawidłowy, to prawdopodobieństwo porażki spada o 50-70%. W praktyce jednak niepożądane zjawiska w obszarach krytycznych realizacji projektów, wskazanych w raporcie, występują w zdecydowanie zbyt wielu przypadkach (rys. 3.). 3. Uwagi końcowe W 2008 roku Tom DeMarco, klasyk podejścia strukturalnego w projektowaniu systemów informacyjnych, ekspert zarządzania projektami, wraz z grupą współpracowników z grupy Atlantic Systems Guild opublikował kolejną w szystkie 4 lub w ięcej 3 lub w ięcej 2 lub w ięcej 1 lub w ięcej obszerną pozycję podsumowującą działalność grupy i poświęconą wzorcom zachowań w zespołach projektowych biznes-ti [14]. Zdefiniowano ich prawie 90 (a poszukuje się kolejnych). Wśród nich są również wzorce przedstawione w raporcie Silence Fails Obejmują one zachowania pojedynczych interesariuszy projektu jak i całych zespołów realizujących zadania projektowe i zarządzających tą realizacją. 18% 38% 60% 80% 91% Rys. 3. Wskaźnik procentowy liczby respondentów, którzy w realizowanych przez siebie projektach zetknęli się z jednym lub większą liczbą sytuacji krytycznych źródło: opracowanie własne na podstawie [13] 321
9 Tworzą one, zdaniem autorów, grupy [15] wzorców zachowań indywidualnych, menadżerów projektu, zespołów projektowych, zachowań organizacyjnych, wzorców związanych ze stosowaniem metod i narzędzi, kulturą organizacji, zarządzaniem cyklem życia systemu, zarządzaniem jakością, wzorców planistycznych i projektowych oraz najważniejszych - wzorców wymagań sponsorów projektu, Najliczniejsze grupy wzorców to wzorce związane z kulturą organizacji i wymaganiami sponsorów projektu. Podkreśla to niejako służebną rolę sfery TI w stosunku do sfery biznesu. Wzorce są doskonałą formą przekazywania doświadczeń z realizacji wcześniejszych projektów, zapisem uwag i ocen zrealizowanych działań. Zmuszają do retrospektywnej analizy specyfiki zakończonych projektów i agregacji poczynionych spostrzeżeń. Mogą stanowić platformę ułatwiającą porozumienie sfery biznesu ze sferą TI. Być może Standish Group w swym następnym kanonicznym raporcie z badań nad przebiegiem realizacji projektów TI wskaże psychologiczno-socjologiczne wzorce, dostrzeganie ich występowania w praktyce i skuteczne eliminowanie wpływu złych wzorców oraz lansowanie wzorców zwiększających możliwość osiągnięcia pełnego sukcesu, jako istotny czynnik poprawiający statystyki udanych realizacji projektów TI. Pierwszy krok w tym kierunku został już uczyniony. Świadczą o tym interpretacje wyników studiów Silence Fails. W zaprezentowanych powyżej wynikach badań brakuje analiz dotyczących bezpośrednio zarządzania ryzykiem w projektach TI. Wiedza z tego zakresu jest niezbędna dla skutecznej i efektywnej realizacji każdego innowacyjnego projektu, którego rezultatem ma być zapewnienie czy też wzrost przewagi konkurencyjnej sponsora projektu nad jego konkurentami [1]. Jeżeli w tym kierunku poczynione zostaną postępy i zarządzanie ryzykiem w projektach TI stanie się tak popularne jak trend agile we wszystkich fazach realizacji projektów, to wzrost procentowego udziału projektów TI zakończonych pełnym sukcesem wśród wszystkich podejmowanych, dający się zauważyć w ostatnim dziesięcioleciu, stanie się jeszcze znaczniejszy. Być może również takim czynnikiem stanie się nadzór informatyczny zwany także ładem informatycznym. Stanowi on bowiem integralną składową ładu korporacyjnego. Kluczowe zagadnienia z obszaru nadzoru informatycznego obejmują strategię TI, dostarczanie wartości spełniającej wyspecyfikowane wymagania, zarządzanie ryzykiem, zarządzanie zasobami oraz pomiar wydajności. Każde nowe zjawisko, podejście, metoda czy technika działania na gruncie realizacji projektów TI prędzej czy później, jeżeli tylko sprawdzi się w praktyce, znajdzie się wśród czynników o których mówi się, że są czynnikami sukcesu. Literatura 1. Lewis J. P.: Podstawy zarządzania projektami. Zdobywanie kwalifikacji pozwalających wyprzedzić konkurencję, Helion, Gliwice, Frączkowski K.: Zarządzanie projektem informatycznym. Projekty w środowisku wirtualnym. Czynniki sukcesu i niepowodzeń projektów, Oficyna Wydawnicza Politechniki Wrocławskiej, Wrocław, Kendall K. E., Kendall J. E.: Systems Analysis and Design, Prentice_Hall International, Inc.,
10 4. Czarnecka-Chrobot B.: Pomiar rozmiaru funkcjonalnego systemu informatycznego sposób na chaos permanens, Konferencja PTI Mrągowo, Materiały konferencyjne, listopad 2004, 5. The CHAOS Chronicles, Standish Group, West Yarmouth, Massachusetts, January 1995, 6. Johnson J., Boucher K. D., Connors K., Robinson J.: Project Management: The Criteria for Success Software Magazine, luty, 2001, 7. Johnson J.: Savings in Open Source Confirmed, Software Magazine, czerwiec 2008, 8. McQuaid P.A.: Why Software Project Management is so Challenging, CONQUEST, Materiały konferencyjne, Berlin, 2006, 9. Rubinstein D.: Standish Group Report: There s Less Development Chaos Today, SDTimes, marzec 2007, IT Projects: Experience Certainity. Independeny Market Research Report, Dynamic Markets Limited, Abergavenny sierpień, 2007, Documents/independant_markets_research_report.pdf. 11. Neemuchwala A.A.: Evolving TI from Running the Business to Changing the Business. Delivery, TATA Consultancy Services, EXECUTIVE SUMMARY. The Five Crucial Conversations for Flawless Execution, VitalSmarts, 2006, SilenceFailsExecutiveSummary.pdf. 13. Silence Fails: The Five Crucial Conversations for Flawless Execution, VitalSmarts, 2006, DeMarco T., Hruschka P., Lister T., McMenamin S., Robertson J., Robertson S.: Adrenaline Junkies and Template Zombies: Understanding Patterns of Project Behavior, Dorset House, Cambridge, Robertson S.: Behaviour Patterns that Help &Hinder Business Analysis, Business Analyst Forum, Materiały konferencyjne, Wrocław 7-8 października Mgr inż. Maria GALANT-PATER Instytut Organizacji i Zarządzania Politechnika Wrocławska Wrocław, ul. Smoluchowskiego 25 tel.: (071) fax: (071) maria.galant-pater@pwr.wroc.pl 323
Wstęp do zarządzania projektami
Wstęp do zarządzania projektami Definicja projektu Projekt to tymczasowe przedsięwzięcie podejmowane w celu wytworzenia unikalnego wyrobu, dostarczenia unikalnej usługi lub uzyskania unikalnego rezultatu.
Wstęp do zarządzania projektami
Wstęp do zarządzania projektami Definicja projektu Projekt to tymczasowe przedsięwzięcie podejmowane w celu wytworzenia unikalnego wyrobu, dostarczenia unikalnej usługi lub uzyskania unikalnego rezultatu.
Wstęp do zarządzania projektami
Wstęp do zarządzania projektami Definicja projektu Projekt to tymczasowe przedsięwzięcie podejmowane w celu wytworzenia unikalnego wyrobu, dostarczenia unikalnej usługi lub uzyskania unikalnego rezultatu.
RAPORT Z POLSKIEGO BADANIA PROJEKTÓW IT 2010
RAPORT Z POLSKIEGO BADANIA PROJEKTÓW IT 2010 Odpowiada na pytania: Jaka część projektów IT kończy się w Polsce sukcesem? Jak wiele projektów sponsorowanych jest przez instytucje publiczne? Czy kończą się
Menedżerskie studia podyplomowe Zarządzanie firmą. Instrumentarium współczesnego menedżera
Menedżerskie studia podyplomowe Zarządzanie firmą. Instrumentarium współczesnego menedżera Zarządzanie projektami najlepsze światowe praktyki mgr Marcin Gałuszka Zajęcia 2 - Wrocław, 28.01.2012 AGENDA
MONITOROWANIE, KONTROLA I ZAMKNIĘCIA PROJEKTU. Dr Jerzy Choroszczak
MONITOROWANIE, KONTROLA I ZAMKNIĘCIA PROJEKTU Dr Jerzy Choroszczak Kontrola w zarządzaniu projektami Kontrola terminów przygotowania i wykonawstwa projektu Kontrola zużycia zasobów Kontrola kosztów przygotowania
Projekty BPM z perspektywy analityka biznesowego. Wrocław, 20 stycznia 2011
Projekty BPM z perspektywy analityka biznesowego Wrocław, 20 stycznia 2011 Agenda Definicja pojęć: Analiza biznesowa oraz analityk biznesowy Co kryje się za hasłem BPM? Organizacja zarządzana procesowo
Zarządzanie projektami - wstęp. Paweł Rola
Zarządzanie projektami - wstęp Paweł Rola dr inż. Jan Betta jan.betta@pwr.wroc.pl Budynek: B-4, p. 424 Materiały do wykładu i ćwiczeń: www.ioz.pwr.wroc.pl/pracownicy/betta/ Wprowadzenie Legenda: A. Używali
Zarządzanie projektami. Wykład 2 Zarządzanie projektem
Zarządzanie projektami Wykład 2 Zarządzanie projektem Plan wykładu Definicja zarzadzania projektami Typy podejść do zarządzania projektami Cykl życia projektu/cykl zarządzania projektem Grupy procesów
Harmonogramowanie projektów Wprowadzenie
Harmonogramowanie projektów Wprowadzenie TOMASZ ŁUKASZEWSKI INSTYTUT INFORMATYKI W ZARZĄDZANIU 2/42 Pojęcie projektu Istota projektu design Projekt project 3/42 4/42 Podstawy harmonogramowania projektów
PRINCE2. Metodyka zarządzania projektami. Na podstawie prezentacji R. Radzik, J. Binkiewicz, K. Kasprzak
PRINCE2 Metodyka zarządzania projektami Na podstawie prezentacji R. Radzik, J. Binkiewicz, K. Kasprzak Metodyka PRINCE2 PRINCE2 Project IN Controlled Environments v.2 Określa: Co należy zrobić Dlaczego
Wprowadzenie do zarządzania projektami
Wprowadzenie do zarządzania projektami Project Management dr Marek Wąsowicz Katedra Projektowania Systemów Zarządzania, UE Wrocław Wrocław, 23 października 2012 r. Zawartość modułu (4h): wskazanie możliwości
Zarządzanie projektami IT
Zarządzanie projektami IT Źródła Zarządzanie projektami, J. Betta, Politechnika Wrocławska, 2011 Zarządzanie projektami IT, P. Brzózka, CuCamp, styczeń 2011 Zarządzanie projektami IT w przedsiębiorstwie
Zarządzanie Projektami zgodnie z PRINCE2
Zarządzanie Projektami zgodnie z PRINCE2 Opis Metodyka PRINCE2 powstała na bazie doświadczeń z wielu lat dobrych praktyk zarządzania projektami. Metodyka ta oferuje elastyczne i łatwe do adaptacji podejście
Zarządzanie projektem prawnym w praktyce
Zarządzanie projektem prawnym w praktyce Po raz pierwszy kompleksowe szkolenie dla prawników Definiowanie, planowanie i skuteczna realizacja w pracy prawnika Prawnik = project manager Świadczenie usług
Krzysztof Wawrzyniak Quo vadis BS? Ożarów Mazowiecki, styczeń 2014
1 QUO VADIS.. BS? Rekomendacja D dlaczego? Mocne fundamenty to dynamiczny rozwój. Rzeczywistość wdrożeniowa. 2 Determinanty sukcesu w biznesie. strategia, zasoby (ludzie, kompetencje, procedury, technologia)
Opis Kompetencji Portfel Interim Menedżerowie i Eksperci
Opis Kompetencji Portfel Interim Menedżerowie i Eksperci Warszawa, kwiecień 2012 r. Carrywater Group S.A. www.carrywater.com Al. Jerozolimskie 65/79, 00-697 Warszawa, Centrum LIM, piętro XIV, lok. 14.07
ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI I PROCESAMI część pierwsza
1 ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI I PROCESAMI część pierwsza 2 AGENDA Pojęcia podstawowe: Co to jest projekt Co to jest program Parametry projektu Trójkąt zakresu projektu Sprawdź się! pytania i zagadnienia do
Głównym zadaniem tej fazy procesu zarządzania jest oszacowanie wielkości prawdopodobieństwa i skutków zaistnienia zidentyfikowanych uprzednio ryzyk.
Głównym zadaniem tej fazy procesu zarządzania jest oszacowanie wielkości prawdopodobieństwa i skutków zaistnienia zidentyfikowanych uprzednio ryzyk. Na tym etapie wykonuje się hierarchizację zidentyfikowanych
Komputerowe wspomaganie zarządzania projektami innowacyjnymi realizowanymi w oparciu o podejście. Rozdział pochodzi z książki:
Rozdział pochodzi z książki: Zarządzanie projektami badawczo-rozwojowymi. Tytuł rozdziału 6: Komputerowe wspomaganie zarządzania projektami innowacyjnymi realizowanymi w oparciu o podejście adaptacyjne
SKUTECZNY PROJECT MANAGER
Elżbieta Jędrych Paweł Pietras Maciej Szczepańczyk SKUTECZNY PROJECT MANAGER JAK W SPOSÓB SPRAWNY I EFEKTYWNY REALIZOWAĆ POSTAWIONE ZADANIA O CHARAKTERZE PROJEKTOWYM Monografie Politechniki Łódzkiej 2016
Zastosowania informatyki w gospodarce Projekt
Zastosowania informatyki w gospodarce Projekt dr inż. Marek WODA 1. Wprowadzenie Czasochłonność 2h/tydzień Obligatoryjne konto na portalu Assembla Monitoring postępu Aktywność ma wpływ na ocenę 1. Wprowadzenie
Zarządzanie projektami. Porównanie podstawowych metodyk
Zarządzanie projektami Porównanie podstawowych metodyk Porównanie podstawowych metodyk w zarządzaniu projektami PRINCE 2 PMBOK TENSTEP AGILE METODYKA PRINCE 2 Istota metodyki PRINCE 2 Project IN Controlled
BUDOWANIE PARTNERSTWA PONADNARODOWEGO. Wrocław, 13 maja 2010r.
BUDOWANIE PARTNERSTWA PONADNARODOWEGO Wrocław, 13 maja 2010r. ZASADY BUDOWANIA PARTNERSTWA PONADNARODOWEGO Zasady budowania partnerstwa Istotą partnerstwa jest: dobrowolność udziału uczestników (określenie
Działalność B+R Oferta Prowadzenie działalności B+R Wdrażanie wyników prac B+R Zarządzanie projektami B+R
Działalność B+R Oferta Prowadzenie działalności B+R Wdrażanie wyników prac B+R Zarządzanie projektami B+R DZIAŁALNOŚĆ BADAWCZA I ROZWOJOWA (B+R) Oferta Szkolenie z zakresu uruchomienia i korzyści prowadzenia
Analityk i współczesna analiza
Analityk i współczesna analiza 1. Motywacje 2. Analitycy w IBM RUP 3. Kompetencje analityka według IIBA BABOK Materiały pomocnicze do wykładu z Modelowania i Analizy Systemów na Wydziale ETI PG. Ich lektura
Model referencyjny doboru narzędzi Open Source dla zarządzania wymaganiami
Politechnika Gdańska Wydział Zarządzania i Ekonomii Katedra Zastosowań Informatyki w Zarządzaniu Zakład Zarządzania Technologiami Informatycznymi Model referencyjny Open Source dla dr hab. inż. Cezary
Zarządzanie projektami - narzędzia, software, dokumentacja, metodyka PMBOK
Zarządzanie projektami - narzędzia, software, dokumentacja, metodyka PMBOK Opis Szkolenie realizowane w ramach: Oferowane zajęcia umożliwiają uczestnikom poznanie najlepszych metod i narzędzi stosowanych
Zarządzanie projektami a zarządzanie ryzykiem
Ewa Szczepańska Zarządzanie projektami a zarządzanie ryzykiem Warszawa, dnia 9 kwietnia 2013 r. Agenda Definicje Wytyczne dla zarządzania projektami Wytyczne dla zarządzania ryzykiem Miejsce ryzyka w zarządzaniu
Narzędzia informatyczne wspierające przedsięwzięcia e-commerce
Narzędzia informatyczne wspierające przedsięwzięcia e-commerce Zarządzanie projektami e-commerce, Meblini.pl, UE we Wrocławiu Wrocław, 11-03-2018 1. Cykl życia projektu 2. Pomysł / Planowanie 3. Analiza
Program kształcenia i plan studiów podyplomowych: Zarządzanie projektami
Program kształcenia i plan studiów podyplomowych: Zarządzanie projektami edycja 15 opracowany zgodnie z Zarządzeniami Wewnętrznymi PWr nr 1/2012 i 15/2012 organizowanego przez Wydział Informatyki i Zarządzania
Etapy życia oprogramowania
Modele cyklu życia projektu informatycznego Organizacja i Zarządzanie Projektem Informatycznym Jarosław Francik marzec 23 w prezentacji wykorzystano również materiały przygotowane przez Michała Kolano
Zarządzanie projektem prawnym w praktyce
Zarządzanie projektem prawnym w praktyce Program 2 dniowy Po raz pierwszy kompleksowe szkolenie dla prawników Definiowanie, planowanie i skuteczna realizacja w pracy prawnika Terminy: Wrocław, 6-7 grudnia
Zaplanować projekt fundraisingowy i przeprowadzić go przez wszystkie etapy realizacji nie tracąc z pola widzenia założonych efektów;
Celem szkolenia Zarządzanie projektem fundraisingowym jest nabycie przez uczestników wiedzy, umiejętności oraz kompetencji w zakresie planowania i osiągania celów projektowych. Uczestnik pozna i nauczy
CTPARTNERS W LICZBACH ~100% 4,9 >500. kompleksowe obszary zarządzania IT w ofercie. osób przeszkolonych z zakresu IT
CTPARTNERS W LICZBACH 15 osób przeszkolonych z zakresu IT lat na rynku 40 000 4 kompleksowe obszary zarządzania IT w ofercie ~100% Zdawalności egzaminów po naszych szkoleniach szkoleń otwartych i zamkniętych
Organizacyjny aspekt projektu
Organizacyjny aspekt projektu Zarządzanie funkcjonalne Zarządzanie między funkcjonalne Osiąganie celów poprzez kierowanie bieżącymi działaniami Odpowiedzialność spoczywa na kierownikach funkcyjnych Efektywność
Etapy życia oprogramowania. Modele cyklu życia projektu. Etapy życia oprogramowania. Etapy życia oprogramowania
Etapy życia oprogramowania Modele cyklu życia projektu informatycznego Organizacja i Zarządzanie Projektem Informatycznym Jarosław Francik marzec 23 Określenie wymagań Testowanie Pielęgnacja Faza strategiczna
Zarządzanie projektami B+R jak to się robi w Polsce? Agnieszka Gryzik Ośrodek Przetwarzania Informacji Instytut Badawczy
Zarządzanie projektami B+R jak to się robi w Polsce? Agnieszka Gryzik Ośrodek Przetwarzania Informacji Instytut Badawczy Tematy badań 1 2 3 Zarządzanie projektami B+R w sektorze nauki Zarządzanie projektami
1/ Nazwa zadania: Dostawa, wdrożenie i serwis informatycznego systemu zarządzania projektami dla Urzędu Miejskiego Wrocławia wraz ze szkoleniem.
1/ Nazwa zadania: Dostawa, wdrożenie i serwis informatycznego systemu zarządzania projektami dla Urzędu Miejskiego Wrocławia wraz ze szkoleniem. 2/ Wykonawcy: Konsorcjum: Netline Group wraz z Premium Technology
Karta monitorowania wzmacniania umiejętności i kompetencji Praktycznych w obszarze zarządzanie zasobami ludzkimi
KZ_U01 Obserwacji, KZ_U01 Dokonywania interpretacji i wyjaśniania obserwacji zjawisk i zjawisk społecznych oraz procesów w zakresie wzajemnych relacji między zarządzania personelem zjawiskami społecznymi
PRINCE Foundation
PRINCE2 2009 Foundation Istota PRINCE2 Metodyka PRINCE2 stanowi doskonałą podstawę do realizacji wszelkich projektów w przedsiębiorstwach i organizacjach dowolnej wielkości i branży. Pozwala w zorganizowany
METODOLOGIA OCENY EFEKTYWNOŚCI PROJEKTÓW SYSTEMOWYCH DEMONSTRATOR+
METODOLOGIA OCENY EFEKTYWNOŚCI PROJEKTÓW SYSTEMOWYCH DEMONSTRATOR+ Autorzy: Bartosz Ledzion, Anna Borowczak, dr Seweryn Krupnik, dr Adam Płoszaj, dr Janusz Dudczyk, Monika Ledzion Badanie ewaluacyjne finansowane
"Projektowanie - wdrożenie - integracja - uruchomienie, czyli jak skutecznie zrealizować projekt inwestycyjny".
"Projektowanie - wdrożenie - integracja - uruchomienie, czyli jak skutecznie zrealizować projekt inwestycyjny". CZYNNIKI PROJEKTU Cel (zakres) projektu: wyznacza ramy przedsięwzięcia, a tym samym zadania
Praktyczne aspekty stosowania metody punktów funkcyjnych COSMIC. Jarosław Świerczek
Praktyczne aspekty stosowania metody punktów funkcyjnych COSMIC Jarosław Świerczek Punkty funkcyjne Punkt funkcyjny to metryka złożoności oprogramowania wyznaczana w oparciu o określające to oprogramowanie
Zarządzanie Projektami Wprowadzenie
Zarządzanie Projektami Wprowadzenie TOMASZ ŁUKASZEWSKI INSTYTUT INFORMATYKI W ZARZĄDZANIU 2/50 Pojęcie projektu Istota projektu design Projekt project 3/50 4/50 Zarządzanie Przedsięwzięciami - materiały
Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla ZKL
Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla ZKL dr Łukasz Sienkiewicz Instytut Kapitału Ludzkiego Seminarium naukowe Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla zarządzania organizacją Warszawa,
Poniższy program może być skrócony do 1 dnia lub kilkugodzinnej prezentacji.
ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI JAK ZAKOŃCZYĆ PROJEKT Z SUKCESEM Beata Kozyra 2018 2 dni Poniższy program może być skrócony do 1 dnia lub kilkugodzinnej prezentacji. Każdy projekt musi mieć cel, który można zmierzyć,
W. 3. Zarządzanie projektami: potrzeba str. 30. W. 4. Odpowiedź na zmieniające się warunki str. 32. W. 5. Systemowe podejście do zarządzania str.
Spis treści O autorach str. 15 Przedmowa str. 17 Podziękowania str. 21 Wprowadzenie str. 23 W. 1. Dawno, dawno temu str. 23 W. 2. Projekt - co to takiego? str. 26 W. 3. Zarządzanie projektami: potrzeba
Streszczenie pracy doktorskiej Koncepcja metody identyfikacji i analizy ryzyka w projektach informatycznych
Uniwersytet Szczeciński Wydział Nauk Ekonomicznych i Zarządzania mgr inż. Aleksandra Radomska-Zalas Streszczenie pracy doktorskiej Koncepcja metody identyfikacji i analizy ryzyka w projektach informatycznych
Matryca efektów kształcenia dla programu studiów podyplomowych ZARZĄDZANIE I SYSTEMY ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ
Podstawy firmą Marketingowe aspekty jakością Podstawy prawa gospodarczego w SZJ Zarządzanie Jakością (TQM) Zarządzanie logistyczne w SZJ Wymagania norm ISO serii 9000 Dokumentacja w SZJ Metody i Techniki
Wsparcie narzędziowe zarządzania ryzykiem w projektach
Wsparcie narzędziowe zarządzania ryzykiem w projektach Spotkanie 1 Zbigniew Misiak (BOC IT Consulting) Podyplomowe Studia Menedżerskie Zarządzanie projektami informatycznymi Czym się będziemy zajmować?
Nie o narzędziach a o rezultatach. czyli skuteczny sposób dokonywania uzgodnień pomiędzy biznesem i IT. Władysławowo, 6 października 2011 r.
Nie o narzędziach a o rezultatach czyli skuteczny sposób dokonywania uzgodnień pomiędzy biznesem i IT Władysławowo, 6 października 2011 r. Dlaczego taki temat? Ci którzy wykorzystują technologie informacyjne
DYPLOM POST-MBA: STRATEGICZNE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI
DYPLOM POST-MBA: STRATEGICZNE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI TERMIN od: TERMIN do: CZAS TRWANIA:12 dni MIEJSCE: CENA: 7600 zł netto Tempo i złożoność funkcjonowania organizacji sprawia, że udana realizacja firmowych
Zapewnij sukces swym projektom
Zapewnij sukces swym projektom HumanWork PROJECT to aplikacja dla zespołów projektowych, które chcą poprawić swą komunikację, uprościć procesy podejmowania decyzji oraz kończyć projekty na czas i zgodnie
Raport satysfakcji z wdrożonego ERP. Badanie opinii menedżerów przedsiębiorstw produkcyjnych średniej wielkości.
Strona 1 Spis treści Spis treści... 2 Wprowadzenie... 3 O badaniu... 5 Grupa docelowa... 5 Ankieta... 5 Uzyskana próba... 5 Przyjęte zasady interpretacji wyników... 7 Podsumowanie wyników... 8 Wyniki badania
Szkolenie 1. Zarządzanie projektami
UNIWERSYTET MARII CURIE-SKŁODOWSKIEJ W LUBLINIE Projekt Nowoczesny model zarządzania w UMCS umowa nr UDA-POKL.04.01.01-00-036/11-00 Pl. Marii Curie-Skłodowskiej 5, 20-031 Lublin, www.nowoczesny.umcs.lublin.pl
DLA SEKTORA INFORMATYCZNEGO W POLSCE
DLA SEKTORA INFORMATYCZNEGO W POLSCE SRK IT obejmuje kompetencje najważniejsze i specyficzne dla samego IT są: programowanie i zarządzanie systemami informatycznymi. Z rozwiązań IT korzysta się w każdej
PYTANIA PRÓBNE DO EGZAMINU NA CERTYFIKAT ZAAWANSOWANY REQB KLUCZ ODPOWIEDZI. Część DODATEK
KLUCZ ODPOWIEDZI Część DODATEK 8.1 9.4 PYTANIA PRÓBNE DO EGZAMINU NA CERTYFIKAT ZAAWANSOWANY REQB Na podstawie: Syllabus REQB Certified Professional for Requirements Engineering, Advanced Level, Requirements
Michał Gadomski. Grzegorz Poręcki
[Prezes Zarządu] [Wiceprezes Zarządu] Michał Gadomski Dr hab. Beata Czarnacka-Chrobot, prof. SGH [Wiceprezes Zarządu] Dr Bogusław Machowski [Członek Zarządu] Grzegorz Poręcki Misją PSMO jest podniesienie
Wprowadzenie dosystemów informacyjnych
Wprowadzenie dosystemów informacyjnych Projektowanie antropocentryczne i PMBoK Podejście antropocentryczne do analizy i projektowania systemów informacyjnych UEK w Krakowie Ryszard Tadeusiewicz 1 Właściwe
Zarządzanie projektami w NGO
Zarządzanie projektami w NGO Warsztaty dla Grupy Nowe Technologie Federacja Organizacji Służebnych MAZOWIA 4 września 2012 Projekt współfinansowany jest ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego
BAKER TILLY POLAND CONSULTING
BAKER TILLY POLAND CONSULTING Wytyczne KNF dla firm ubezpieczeniowych i towarzystw reasekuracyjnych w obszarze bezpieczeństwa informatycznego An independent member of Baker Tilly International Objaśnienie
Zarządzanie budowlanym projektem inwestycyjnym dla inwestycji publicznych i komercyjnych
I miejsce w rankingu firm szkoleniowych wg. Gazety Finansowej 5 6 lipca 2018r., Warszawa Centrum Zarządzanie budowlanym projektem inwestycyjnym Możliwe warianty inwestycji dla inwestorów Zarządzanie ryzykiem
Metodyka zarządzania projektami
Metodyka zarządzania projektami Prof. dr hab. inż. Andrzej Karbownik Gliwice 2015 r. Wykłady: Zarządzanie projektem Andrzej Karbownik https://woiz.polsl.pl/moodle/file.php?file=/185/wyklad.pdf 2 Wprowadzenie
PRAKTYKA ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI W OPARCIU O PMBOK GUIDE 5TH.ED.
PRAKTYKA ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI W OPARCIU O PMBOK GUIDE 5TH.ED. Możliwość uzyskania 23 punktów PDU Cel szkolenia: Celem szkolenia jest podniesienie efektywności działań uczestników szkolenia w projektach
Zarządzanie projektem budowlanym
Zarządzanie projektem budowlanym Praktyczny warsztat oparty na analizie case studies Termin: 22-23 listopada 2018 r. Warszawa Cena: 2100 zł + VAT Kontakt: Weronika Kowalczyk tel. +48 519 098 072 Weronika.Kowalczyk@pl.ey.com
Biuro projektu: ul. Kościuszki 4/6a, 35-030 Rzeszów, tel.: 17 852-02-12, www.irp-fundacja.pl/absolwentrzeszow, e-mail: absolwent@irp-fundacja.
Harmonogram szkolenia zawodowego: Zarządzanie projektami europejskimi Termin realizacji: 14.02.2011 10.03.2011 Miejsce realizacji: Szkoła policealna Wizażu i Stylizacji ul. Reformacka 4, Rzeszów Data Godziny
( SZKOŁA ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI W KOMUNIKACJI
( SZKOŁA ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI W KOMUNIKACJI Szkoła powstała z myślą o ludziach odpowiedzialnych za realizację kompleksowych projektów komunikacyjnych przy wykorzystaniu dostępnych zasobów, zarówno w
Część I - Załącznik nr 7 do SIWZ. Warszawa. 2011r. (dane Wykonawcy) WYKAZ OSÓB, KTÓRYMI BĘDZIE DYSPONOWAŁ WYKONAWCA DO REALIZACJI ZAMÓWIENIA
CSIOZ-WZP.65.48.20 Część I - Załącznik nr 7 do SIWZ Warszawa. 20r. (dane Wykonawcy) WYKAZ OSÓB, KTÓRYMI BĘDZIE DYSPONOWAŁ WYKONAWCA DO REALIZACJI ZAMÓWIENIA Wykonawca oświadcza, że do realizacji zamówienia
Metodyki zarządzania projektami PRINCE2
Metodyki zarządzania projektami PRINCE2 Zarządzanie projektem Kontroluj Planuj Monitoruj Deleguj 6 aspektów efektywności projektu Koszty Terminy Jakość Zakres Ryzyko Korzyści 4 zintegrowane elementy metodyki
SZCZEGÓŁOWY OPIS PRZEDMIOTU ZAMÓWIENIA
Załącznik Nr 1 do SIWZ SZCZEGÓŁOWY OPIS PRZEDMIOTU ZAMÓWIENIA Przedmiotem zamówienia jest usługa polegająca na pełnieniu niżej wymienionych funkcji w Zespole Zarządzającym projektu Szkoła Równych Szans
ZARZĄDZANIE WDRAŻANIEM INNOWACJI W FIRMIE
GRY STRATEGICZNE ZARZĄDZANIE WDRAŻANIEM INNOWACJI W FIRMIE Warsztaty z wykorzystaniem symulacyjnych gier decyzyjnych TERMIN od: TERMIN do: CZAS TRWANIA:2-3 dni MIEJSCE: CENA: Symulacyjne gry decyzyjne
Launch. przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów na rynek
Z przyjemnością odpowiemy na wszystkie pytania. Prosimy o kontakt: e-mail: kontakt@mr-db.pl tel. +48 606 356 999 www.mr-db.pl MRDB Szkolenie otwarte: Launch przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów
Autor: Artur Lewandowski. Promotor: dr inż. Krzysztof Różanowski
Autor: Artur Lewandowski Promotor: dr inż. Krzysztof Różanowski Przegląd oraz porównanie standardów bezpieczeństwa ISO 27001, COSO, COBIT, ITIL, ISO 20000 Przegląd normy ISO 27001 szczegółowy opis wraz
PRINCE2 czy PMI? Czyli o wyŝszości Świąt Wielkanocnych, nad Świętami BoŜego Narodzenia 11 maja 2010. Autor: Jolanta Łabędzka-Benisz. www.omec.
PRINCE2 czy PMI? Czyli o wyŝszości Świąt Wielkanocnych, nad Świętami BoŜego Narodzenia 11 maja 2010 Autor: Jolanta Łabędzka-Benisz www.omec.pl W A R S Z A W A R Z E S Z Ó W W R O C Ł A W 1 Agenda Wstęp
TRENING KOMPETENCJI MENEDŻERSKICH
TRENING KOMPETENCJI MENEDŻERSKICH Przykładowy program szkolenia Dzień Sesja 1: Wprowadzenie do zarządzania strategicznego Definicje i podstawowe terminy z zakresu zarządzania strategicznego Interesariusze
Wykaz osób w postępowaniu o udzielenie zamówienia publicznego nr 32-CPI-WZP-2244/13. Podstawa do dysponowania osobą
Załącznik nr 8 do SIWZ Wykaz osób w postępowaniu o udzielenie zamówienia publicznego nr 3-CPI-WZP-44/13 Lp. Zakres wykonywanych czynności Liczba osób Imiona i nazwiska osób, którymi dysponuje wykonawca
CTPARTNERS W LICZBACH ~100% 4,9 >500. kompleksowe obszary zarządzania IT w ofercie. osób przeszkolonych z zakresu IT
CTPARTNERS W LICZBACH 15 osób przeszkolonych z zakresu IT lat na rynku 40 000 4 kompleksowe obszary zarządzania IT w ofercie ~100% Zdawalności egzaminów po naszych szkoleniach szkoleń otwartych i zamkniętych
VENDIO SPRZEDAŻ kompleksowa obsługa sprzedaży. dcs.pl Sp. z o.o. vendio.dcs.pl E-mail: info@dcs.pl Warszawa, 16-10-2014
VENDIO SPRZEDAŻ kompleksowa obsługa sprzedaży dcs.pl Sp. z o.o. vendio.dcs.pl E-mail: info@dcs.pl Warszawa, 16-10-2014 Agenda Jak zwiększyć i utrzymać poziom sprzedaży? VENDIO Sprzedaż i zarządzanie firmą
Meandry komunikacji Biznes-IT
Meandry komunikacji Biznes-IT Paweł Grodzicki Carrywater Consulting Sp. z o.o. siedziba: Al. Jerozolimskie 65/79, Centrum LIM, XV piętro, 00-697 Warszawa, (22) 630 66 55 oddział: ul. Legnicka 46a lok.
Czynniki wpływające na porażkę projektu. 1. Niekompletne wymagania 13.1% 2. Brak zaangażowania użytkowników 12.4% 3. Brak zasobów 10.
Bez celu ani rusz Karolina Zmitrowicz Niepowodzenia projektów informatycznych to nieustannie wdzięczny temat pojawia się na konferencjach, szkoleniach, w prasie i innych publikacjach. Badaniem przyczyn
Zarządzanie projektami - Project Management - szkolenie II stopniowe
Zarządzanie projektami - Project Management - szkolenie II stopniowe SZKOLENIE ZAMKNIĘTE AKREDYTACJA WIELKOPOLSKIEGO KURATORA OŚWIATY (Decyzja nr 110.2.870.2015) WWW.AKADEMIACONTROLLINGU.PL Zarządzanie
Instrukcja budowy Harmonogramu Bazowego, Harmonogramu Operacyjnego i Harmonogramu Zamawiającego. opracowanie własne AQUANET S.A.
Instrukcja budowy Harmonogramu Bazowego, Harmonogramu Operacyjnego i Harmonogramu Zamawiającego. opracowanie własne AQUANET S.A. Wrzesień, 2017 1 SPIS TREŚCI I. Zakres opracowania... 3 II. Wprowadzenie...
ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing
ZARZĄDZANIE MARKĄ Doradztwo i outsourcing Pomagamy zwiększać wartość marek i maksymalizować zysk. Prowadzimy projekty w zakresie szeroko rozumianego doskonalenia organizacji i wzmacniania wartości marki:
Programowanie obiektowe
Programowanie obiektowe Laboratorium 1 - wprowadzenie do zarządzania projektami mgr inż. Krzysztof Szwarc krzysztof@szwarc.net.pl Sosnowiec, 22 luty 2017 1 / 29 mgr inż. Krzysztof Szwarc Programowanie
Zarządzanie i realizacja projektów systemu Microsoft SharePoint 2010
Zarządzanie i realizacja projektów systemu Microsoft SharePoint 2010 Geoff Evelyn Przekład: Natalia Chounlamany APN Promise Warszawa 2011 Spis treści Podziękowania......................................................
Cykl szkoleń z zarządzania projektami z certyfikacją IPMA poziom D - IV
Szkolenie zamknięte Cykl szkoleń z zarządzania projektami z certyfikacją IPMA poziom D - IV Opis szkolenia i cel Szkolenie ma na celu zapoznanie uczestników z metodyką zarządzani projektami oraz przygotować
Human Performance Improvementjak HR może podnieść efektywność organizacyjną firmy
Human Performance Improvementjak HR może podnieść efektywność organizacyjną firmy Katarzyna Meysztowicz k.meysztowicz@tangerine.biz.pl Tel.: 790 300 575 Agenda Od czego zależy efektywność organizacyjna
Zastosowanie symulacji Monte Carlo do zarządzania ryzykiem przedsięwzięcia z wykorzystaniem metod sieciowych PERT i CPM
SZKOŁA GŁÓWNA HANDLOWA w Warszawie STUDIUM MAGISTERSKIE Kierunek: Metody ilościowe w ekonomii i systemy informacyjne Karol Walędzik Nr albumu: 26353 Zastosowanie symulacji Monte Carlo do zarządzania ryzykiem
BUDOWANIE POZYCJI FIRMY NA KONKURENCYJNYM GLOBALNYM RYNKU
GRY STRATEGICZNE BUDOWANIE POZYCJI FIRMY NA KONKURENCYJNYM GLOBALNYM RYNKU Warsztaty z wykorzystaniem symulacyjnych gier decyzyjnych TERMIN od: TERMIN do: CZAS TRWANIA:2-3 dni MIEJSCE: CENA: Symulacyjne
MSF. Microsoft Solution Framework
MSF Microsoft Solution Framework MSF a PMI PMI - metodyka podobna dla każdego rodzaju projektów MSF metodyka przeznaczona dla projektów informatycznych mająca cechy PMI MSF metodyka utworzona na podstawie
Zarządzanie talentami w polskich przedsiębiorstwach - wyniki badań
Zarządzanie talentami w polskich przedsiębiorstwach - wyniki badań Informacja o badaniu Pomimo trudnej sytuacji na rynku pracy, zarówno polskie jak i międzynarodowe przedsiębiorstwa coraz częściej dostrzegają
Projekt Kompetencyjny - założenia
Projekt Kompetencyjny - założenia sem. V 2013 kgrudzi.kis.p.lodz.pl projekt kompetencyjny 1 System informatyczny zbiór powiązanych ze sobą elementów, którego funkcją jest przetwarzanie danych przy użyciu
ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI. Tomasz Janka KFDZOM Kołobrzeg, 21 września 2017
ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI Tomasz Janka KFDZOM Kołobrzeg, 21 września 2017 A CO JA Z TEGO BĘDĘ MIAŁ? Oszczędność pieniędzy Zwiększenie wydajności Szybsze wdrożenie Skrócenie procesu decyzyjnego Osiągnięcie
AL 1302 ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI W OPARCIU O METODYKĘ PRINCE2
AL 1302 ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI W OPARCIU O METODYKĘ PRINCE2 1. Definicja projektu: cechy projektu, przyczyny porażek projektów, czynniki sukcesu projektów, cele projektu, produkty projektu, cykl życia
Dopasowanie IT/biznes
Dopasowanie IT/biznes Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes HARVARD BUSINESS REVIEW, 2008-11-01 Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes http://ceo.cxo.pl/artykuly/51237_2/zarzadzanie.it.a.wzrost.wartosci.html
Małopolska Agencja Rozwoju Regionalnego S.A.
Małopolska Agencja Rozwoju Regionalnego S.A. Przestrzeń Twojego sukcesu! Projekt Określone w czasie działanie podejmowane w celu stworzenia niepowtarzalnego produktu lub usługi Projekt - cechy słuŝy realizacji
PROBLEMY WIELOKRYTERIALNE W ZARZĄDZANIU PROGRAMAMI INFORMATYCZNYMI
POZNAN UNIVE RSITY OF TE CHNOLOGY ACADE MIC JOURNALS No 80 Electrical Engineering 2014 Michał SZYMACZEK* Sławomir ISKIERKA** PROBLEMY WIELOKRYTERIALNE W ZARZĄDZANIU PROGRAMAMI INFORMATYCZNYMI Autorzy identyfikują
Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych
Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych www.streamsoft.pl Obserwować, poszukiwać, zmieniać produkcję w celu uzyskania największej efektywności. Jednym słowem być jak Taiichi Ohno, dyrektor
Optymalizacja. Czy organizacje biznesowe faktycznie chcą podnosić potencjał rozwojowy i rozwiązywać problemy?
Optymalizacja. Czy organizacje biznesowe faktycznie chcą podnosić potencjał rozwojowy i rozwiązywać problemy? Katarzyna Siewierska Trener i konsultant biznesu Instytut Rozwoju Biznesu Grzegorz Grela Trener