LOGISTYKA ZAOPATRZENIA I PRODUKCJI część czwarta

Transkrypt

1 1 LOGISTYKA ZAOPATRZENIA I PRODUKCJI część czwarta AUTOR: Dr inż. ŁUKASZ HADAŚ

2 AGENDA 2 Proces zaopatrzenia Procedury zakupowe Wielokryterialna ocena dostawców Wielokryterialna segmentacja pozycji asortymentowych (uwagi praktyczne) Trendy światowe w zaopatrzeniu Platformy zakupowe

3 Proces zaopatrzenia Proces zaopatrzenia

4 Proces zaopatrzenia Dział zaopatrzenia Nie Identyfikacja i ocena dostawców Identyfikacja potrzeb Specyfikacja Czy istnieje dostawca preferowany? Tak Wybór dostawcy Realizacja zamówienia Działy firmy Proces podstawowy Procesy pomocnicze Typ potrzeby Zamówienie odnawiające Zamówienie niestandardowe Typowy proces zaopatrzenia (wersja uproszczona)

5 Proces zaopatrzenia Procedury zakupowe

6 Proces zaopatrzenia Procedury zakupowe: 1. Ocena i analiza zapotrzebowania sprawdzić czy zapotrzebowanie na charakter standardowy (powtarzalny) czy jednorazowy, określić pilność zapotrzebowania, zdefiniować przedmiot zapotrzebowania (co naprawdę jest potrzebne i dla kogo?), sporządzić jasną specyfikację zapotrzebowania, sprawdzić termin dostawy, określić dostępną na rynku wielkość dostawy (standardowa wielkość zakupu, wielkość opakowania), sprawdzić warunki jakościowe i sposób kontroli jakości.

7 Proces zaopatrzenia Procedury zakupowe: 2. Zebranie ofert potencjalnych dostawców zidentyfikowanie wszystkich potencjalnych dostawców, zorientowanie się jakich informacji wymagają potencjalni dostawcy dla przygotowania swoich ofert, uzgodnienie warunków komunikowania się z potencjalnymi dostawcami (czy wystarczy wymiana dokumentów czy też konieczne są negocjacje z potencjalnym dostawcą, czy przygotowanie oferty potencjalnego dostawcy wymaga pomocy ze strony potencjalnego odbiorcy), forma arkusza zapytania ofertowego.

8 Proces zaopatrzenia Procedury zakupowe: 3. Ocena zebranych ofert Przy ocenie zebranych ofert należy brać pod uwagę następujące czynniki: opinia o potencjalnym dostawcy, kompletność i porównywalność poszczególnych ofert, gwarancje i dodatkowe usługi jakie zawiera oferta (n.p. problem opakowań) jasne zdefiniowanie warunków płatności (ile i kiedy należy zapłacić?) kwestie związane z transportem, warunki dostawy np. tzw. klauzule INCOTERMS 2010 (dostawy międzynarodowe)

9 Proces zaopatrzenia Procedury zakupowe: 4. Wybór dostawcy negocjować konkurencyjną cenę, lecz unikać zbyt silnych nacisków (zależne od strategii negocjowania) ustalić warunki komunikowania się w trakcie dostaw, zbyt długie negocjacje mogą mieć negatywny wpływ na termin dostawy należy cały czas pamiętać o terminie zapotrzebowania cena, warunki dostawy, dodatkowe usługi, perspektywy dalszej współpracy

10 Proces zaopatrzenia Procedury zakupowe: 5. Śledzenie realizacji dostawy należy ściśle przestrzegać ustalonych z dostawcą warunków komunikowania się, należy dokumentować wszystkie zdarzenia, jakie miały miejsce w trakcie dostawy, komunikować się nie tylko z dostawcą ale i z innymi uczestnikami procesu dostawy (przedsiębiorstwo transportowe), wcześnie wykrywać zagrożenia i nie dopuszczać do tego, by przekształcały się w istotne zakłócenia (zarządzanie eskalacją)

11 Proces zaopatrzenia Procedury zakupowe: 6. Ocena dostawy Po realizacji dostawy dane o jej przebiegu muszą zostać przeanalizowane zebrane i przechowywane. W miarę potrzeb podejmować należy działania korekcyjne, np. zmieniać organizację dostaw. Zgromadzone dane służą: do oceny celowości dalszych kontaktów z danym dostawcą, do zorientowania się w sytuacji na rynku dóbr, które były przedmiotem dostawy.

12 Proces zaopatrzenia Wielokryterialna ocena dostawców

13 Proces zaopatrzenia Procedura oceny dostawców wg metody punktowej 1. Określenie podstawowych kryteriów (parametrów oceny) 2. Przypisanie tym kryteriom wartości punktowych (np. w skali 1 do 10) 3. Ustalenie ważności (wag) tych kryteriów dla realizacji procesu zaopatrzenia 4. Wymnożenie wag przez wartości punktowe dla poszczególnych kryteriów 5. Obliczenie sumy kryterialno-ważonej dla poszczególnych dostawców 6. Wybór dostawcy według maksymalnej wartości tej sumy 7. Stworzenie rankingu dostawców: grupa rekomendowana, rezerwowa itd..

14 Proces zaopatrzenia 14 Kryterium oceny Cecha 1. Jakość materiału 1.1.Poziom jakości 1.2. Trwałość 1.3. Czystość 2. Cena 2.1. Poziom w stosunku do konkurencji 3. Terminowość dostaw 4.Usługi dodatkowe 2.2.Warunki płatności 2.3 Elastyczność 3.1. Długość cykli dostaw 3.2. Wiarygodność 3.3. Zachowanie wielkości dostaw 4.1.Własny transport 4.2. Usługi magazynowania

15 Proces zaopatrzenia 15 Kryterium oceny Cecha Dostawca A Dostawca B 1. Jakość materiału Cena Terminowość dostaw Usługi dodatkowe Ogółem X

16 Proces zaopatrzenia poziom ceny w stosunku do konkurencji 5 16 Popularny wykres radarowy, który umożliwia graficzną prezentację pokrycia analizowanych kryteriów utrzymywanie zapasów 4 dostawca A warunki płatności 3 własny transport 2 1 elastyczność 0 dotrzymywanie ustalonych terminów poziom jakości długość terminów trwałość czystosć dostawca A

17 Proces zaopatrzenia 17 poziom ceny w stosunku do konkurencji 5 utrzym yw anie zapasów 4 w arunki płatności 3 w łasny transport elastyczność dotrzym yw anie ustalonych term inów poziom jakości długość terminów trw ałość czystosć dostaw ca B

18 Proces zaopatrzenia Metoda skuteczna ale kluczowe jest: Określenie hierarchii kryteriów - Wprowadzenie kategorii Warunki konieczne do spełnienia Warunki dodatkowe (mają sens w ocenie gdy spełnione warunki konieczne) Określenie przedziałów mierzonych wielkości dla których przyznajemy punkty Wyznaczenie wag poszczególnym kryteriom np. w istotności lub według preferencji pierwszeństwa

19 Klasyfikacja dostawców Klasyfikacja dostawców przykład

20 Klasyfikacja dostawców Krok 1 określenie kryteriów oceny dostawców Dokonano wyboru 9 kryteriów oceny dostawców i ustalono ich ważność dla przedsiębiorstwa następująco: cena - S1 jakość surowca - S2 terminowość dostaw - S3 warunki płatności - S4 upusty cenowe - S5 warunki reklamacji i zwrotów - S6 podejście do wymagań klienta - S7 transport - S8 opakowanie - S9 Klasyczne kryteria oceny dostawców, które należy znać

21 Klasyfikacja dostawców Krok 2 określenie skali porównawczej kryteriów Cena - S1 Poziom I II III IV V Liczba punktów

22 Klasyfikacja dostawców Krok 2 określenie skali porównawczej kryteriów Jakość surowca - S2 Braki 0%-2% 3%-5% 6%-10% Liczba punktów

23 Klasyfikacja dostawców Krok 3 zestawienie punktacji dostawców D1 D2 D3 D4 D5 S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 SUMA

24 Klasyfikacja dostawców Krok 4 analiza wyników punktacji dostawców D1 D2 D3 D4 D5 S S S S S Trzech najlepszych dostawców to: D2, D5 i D3 S S S S SUMA

25 Klasyfikacja dostawców Krok 5 ustalenie wag dla kryteriów S1 S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 Częstość przewagi X X X X X X X X 8 Waga 0,222 S2 X X X X X X X 7 0,194 S3 X X X X X X 6 0,167 S4 X X X X X 5 0,139 S5 X X X X 4 0,111 S6 X X X 3 0,083 S7 X X 2 0,056 S8 X 1 0,028 S9 0,00 Suma 36 1,00

26 Klasyfikacja dostawców Krok 6 uwzględnienie wag w klasyfikacji S1 0,222 S2 0,194 S3 0,167 S4 0,139 S5 0,111 S6 0,083 S7 0,056 S8 0,028 S9 0,000 SUMA 1,000 Waga D1 D2 D3 D4 D5

27 Klasyfikacja dostawców Krok 6 uwzględnienie wag w klasyfikacji Waga D1 D2 D3 D4 D5 S1 0,222 0,444 0,222 2,222 1,556 1,111 S2 0,194 1,944 1,556 0,778 1,556 0,778 S3 0,167 0,833 1,333 0,833 1,667 0,833 S4 0,139 0,000 0,000 1,389 0,000 1,389 S5 0,111 0,222 0,667 0,222 0,222 0,444 S6 0,083 0,333 0,667 0,500 0,500 0,833 S7 0,056 0,278 0,556 0,278 0,000 0,556 S8 0,028 0,000 0,278 0,000 0,000 0,278 S9 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 SUMA 1,000 4,056 5,278 6,222 5,500 6,222

28 Klasyfikacja dostawców Krok 7 Porównanie klasyfikacji bez i z zastosowaniem wag Przyznane punkty (bez wag) Przyznane punkty z uwzględnieniem wag Waga D2 D3 D5 D2 D3 D5 S1 0, ,222 2,222 1,111 S2 0, ,556 0,778 0,778 S3 0, ,333 0,833 0,833 S4 0, ,000 1,389 1,389 S5 0, ,667 0,222 0,444 S6 0, ,667 0,500 0,833 S7 0, ,556 0,278 0,556 S8 0, ,278 0,000 0,278 S9 0, ,000 0,000 0,000 SUMA 1, ,278 6,222 6,222

29 Klasyfikacja dostawców Zadanie Z uwagi na toczące się dyskusje i spór pomiędzy Działem Logistyki, a Działem Finansów odnośnie określenia odpowiedniej hierarchii ważności poszczególnych kryteriów dokonano symulacji dwóch wariantów uwzględniających inną specyfikę ważności kryteriów

30 Klasyfikacja dostawców Zadanie W wariancie I pierwszorzędną rolę odgrywają kryteria jakościowe oraz logistyczno-operacyjne (terminowość, opakowanie, transport, możliwość zwrotów): jakość surowca terminowość dostaw opakowanie transport warunki reklamacji i zwrotów podejście do wymagań klienta cena upusty cenowe warunki płatności

31 Klasyfikacja dostawców Zadanie Częstość przewagi Waga Wariant I - logistyczny jakość surowca - S2 terminowość dostaw - S3 opakowanie - S9 transport - S8 warunki reklamacji i zwrotów - S6 podejście do wymagań klienta - S7 cena - S1 upusty cenowe - S5 warunki płatności - S4 S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 SUMA

32 Klasyfikacja dostawców Zadanie Częstość przewagi Waga Wariant I - logistyczny jakość surowca - S2 terminowość dostaw - S3 opakowanie - S9 transport - S8 warunki reklamacji i zwrotów - S6 podejście do wymagań klienta - S7 cena - S1 upusty cenowe - S5 warunki płatności - S4 S1 2 0,0556 S2 8 0,2222 S3 7 0,1944 S4 0 0,0000 S5 1 0,0278 S6 4 0,1111 S7 3 0,0833 S8 5 0,1389 S9 6 0,1666 SUMA 36 1

33 Klasyfikacja dostawców Zestawienie punktów z uwzględnieniem wag kryteriów S1 0,0556 S2 0,2222 S3 0,1944 S4 0,0000 S5 0,0278 S6 0,1111 S7 0,0833 S8 0,1389 S9 0,1666 SUMA 1 Waga D1 D2 D3 D4 D5

34 Klasyfikacja dostawców Zestawienie punktów z uwzględnieniem wag kryteriów Waga D1 D2 D3 D4 D5 S1 0,0556 0,111 0,056 0,556 0,389 0,278 S2 0,2222 2,222 1,778 0,889 1,778 0,889 S3 0,1944 0,972 1,556 0,972 1,944 0,972 S4 0,0000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 Najkorzystniejszy S5 0,0278 0,056 jest 0,167 dostawca 0,056 D2, 0,056 który 0,111 się charakteryzuje S6 0,1111 0,444 niskim 0,889 poziomem 0,667 braków 0,667 (4%), 1,111 dobrą terminowością dostaw, bardzo dobrą charakterystyką opakowań S7 0,0833 0,417 0,833 0,417 0,000 0,833 S8 0,1389 0,000 1,389 0,000 0,000 1,389 S9 0,1666 1,167 1,667 1,667 1,167 0,333 SUMA 1 5,389 8,333 5,222 6,000 5,917

35 Klasyfikacja dostawców Zadanie W wariancie II preferuje się dostawców oferujących korzystne warunki finansowe (niska cena, kredytowanie dostaw, upusty cenowe): cena upusty cenowe warunki płatności jakość surowca warunki reklamacji i zwrotów terminowość dostaw opakowanie transport podejście do wymagań klienta

36 Klasyfikacja dostawców Zadanie Częstość przewagi Waga Wariant II - finansowy cena - S1 upusty cenowe - S5 warunki płatności - S4 jakość surowca - S2 warunki reklamacji i zwrotów - S6 terminowość dostaw - S3 opakowanie - S9 transport - S8 podejście do wymagań klienta - S7 S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 SUMA

37 Klasyfikacja dostawców Zadanie Częstość przewagi Waga Wariant II - finansowy cena - S1 upusty cenowe - S5 warunki płatności - S4 jakość surowca - S2 warunki reklamacji i zwrotów - S6 terminowość dostaw - S3 opakowanie - S9 transport - S8 podejście do wymagań klienta - S7 S1 8 0,2222 S2 5 0,1389 S3 3 0,0833 S4 6 0,1667 S5 7 0,1944 S6 4 0,1111 S7 0 0,0000 S8 1 0,0278 S9 2 0,0556 SUMA 36 1

38 Klasyfikacja dostawców Zestawienie punktów z uwzględnieniem wag kryteriów S1 0,2222 S2 0,1389 S3 0,0833 S4 0,1667 S5 0,1944 S6 0,1111 S7 0,0000 S8 0,0278 S9 0,0556 SUMA 1 Waga D1 D2 D3 D4 D5

39 Klasyfikacja dostawców Zestawienie punktów z uwzględnieniem wag kryteriów Waga D1 D2 D3 D4 D5 S1 0,2222 0,444 0,222 2,222 1,556 1,111 S2 0,1389 1,389 1,111 0,556 1,111 0,556 Dostawca S3 0,0833 D3 okazał 0,417 się 0,667 najlepszym 0,417 0,833 partnerem 0,417 handlowym S4 0,1667 oferującym 0,000 optymalne 0,000 1,667 warunki 0,000 handlowe: 1,667 najniższą S5 0,1944 cenę, 0,389 warunki 1,167 płatności 0,389 (bardzo 0,389 dobre: 0,778 możliwość S6 bezgotówkowych 0,1111 0,444 0,889 rozliczeń 0,667 oraz 0,667 kredytowanie 1,111 zakupów), S7 upusty 0,0000 cenowe 0,000 0,000 (zadowalająca 0,000 0,000-3% 0,000 przy PLN) S8 0,0278 0,000 0,278 0,000 0,000 0,278 S9 0,0556 0,389 0,556 0,556 0,389 0,111 SUMA 1 3,472 4,889 6,472 4,944 6,028

40 Klasyfikacja dostawców Dodatkowe kryteria wyboru Warunki konieczne do spełnienia Warunki dodatkowe (mają sens gdy spełnione warunki konieczne) Wymagania koncernowe, Specyfika branży, Polityka dywersyfikacji zakupów, Budowanie długotrwałych relacji z dostawcami.

41 Klasyfikacja dostawców ZADANIE Stwórz własne narzędzie klasyfikacji źródeł zaopatrzenia (potencjalnych dostawców) dla każdego z rodzaju produktu i usługi 1. Wydziel kryteria wyboru (skonsultuj z innymi działami, odrzuć trudno mierzalne i mało istotne) 2. Dokonaj gradacji kryteriów ustal wagi (przygotuj różne wersje hierarchii różny zestaw wag przedstaw do akceptacji! 3. Stwórz bazę dostawców dla danej z kategorii 4. Dokonuj regularnej oceny dostawców i aktualności kryteriów

42 Kluczowe elementy efektywnego systemu ETAPY BUDOWY SYSTEMU ZAOPATRZENIA Zrozumieć rolę zaopatrzenia Strategiczna decyzja Buy or make strategia single or multi sourcing Wielokryterialna ocena pozycji asortymentowych Wielokryterialna ocena dostawców Proces wyboru dostawcy Ocena wskaźnikowa Operacyjne zarządzanie zapasami Wybór modelu planowania i koordynacji 42 Rys. Sekwencja budowy systemu logistyki zaopatrzenia (wersja uproszczona)

43 Proces zaopatrzenia Wielokryterialna segmentacja pozycji asortymentowych

44 Proces zaopatrzenia Wielokryterialna segmentacja pozycji asortymentowych Cel: 1. wydzielić kategorie pozycji (dokonać redukcji różnorodności) według właściwych kryteriów 2. a następnie ustalić i wdrożyć zasady postępowania z nimi Pamiętaj, że skuteczne działanie wymaga koncentracji!

45 Proces zaopatrzenia 80 80% Udział % w wartości sprzedaży Udział % pozycji asortymentowych A 20% 15% B 30% 5% C 50% Podział asortymentów materiałowych wg metody ABC

46 Proces zaopatrzenia Procedura podziału pozycji asortymentowych wg metody ABC obejmuje następujące kroki: Obliczenie rocznej wartości zużycia każdej pozycji asortymentowej, Posortowanie wartości zużycia w porządku malejącym, Zsumowanie wartości wszystkich pozycji, Obliczenie udziału każdej pozycji w wartości ogółem, Obliczenie skumulowanych udziałów procentowych, Ustalenie podziału na grupy A, B oraz C (wyróżnienie 80% wartości zużycia wyznacza pozycje kwalifikujące się do grupy A, złoży się na nią ok. 20% pozycji, pozostałe 15% wartości zużycia wyznaczy pozycje kwalifikujące się do grupy B, pozostałe pozycje tworzyć będą grupę C).

47 47 Materiał Zużycie ilościowe Cena x ,15 x ,90 x ,05 x ,80 x ,14 x ,00 x ,00 x ,25 x ,07 x ,90 Zużycie wartościowe Kolejność (ranking) Analiza ABC

48 48 Materiał Zużycie ilościowe Cena Zużycie wartościowe x , ,00 x , ,00 x , ,00 x , ,00 x , ,00 x , ,00 x , ,00 x , ,00 x , ,00 x , ,00 Kolejność (ranking) Analiza ABC

49 49 Materiał Zużycie ilościowe Cena Zużycie wartościowe Kolejność (ranking) x , ,00 6 x , ,00 5 x , ,00 10 x , ,00 1 x , ,00 4 x , ,00 9 x , ,00 3 x , ,00 7 x , ,00 8 x , ,00 2 Analiza ABC

50 Materiał Wartość zużycia Skumulowana wartość zużycia Skumulowana wartość zużycia procentowo 50 Klasa x ,8 % A x ,9 % A x ,3 % A x ,7 % B x ,9 % B x ,7 % B x ,4 % B x ,5 % C x ,3 % C x ,0 % C Analiza ABC

51 Proces zaopatrzenia Podstawą podziału według klasyfikacji XYZ jest charakter zużycia (zapotrzebowania): od pozycji wydawanych w dużych ilościach, o masowym charakterze grupa X, przez zużycie o średniej wielkości (w ujęciu ilościowym) grupa Y, do pozycje wydawane sporadycznie, jednostkowo grupa Z. Analiza XYZ

52 Proces zaopatrzenia Podział na grupy XYZ bywa także odnoszony do kryterium regularności zapotrzebowania lub/i dokładności prognozowania. Według tego ujęcia: w grupie X mieszczą się materiały charakteryzujące się regularnym zapotrzebowaniem, o niewielkich wahaniach, o wysokiej dokładności prognozowania, grupa Y to materiały o sezonowych wahaniach zapotrzebowania, lub wykazujące wyraźny trend popytu, dla których prognozy charakteryzują średnia dokładnością, grupa Z obejmuje materiały nieregularnym zapotrzebowaniu przy niskiej dokładności prognoz tego zapotrzebowania. Analiza XYZ

53 Proces zaopatrzenia Analiza CVA (ang. Customer Value Added) charakteryzuje się bardziej podmiotowym podejściem niż ilościowa analiza ABC. Wymaga opracowania szczegółowych kryteriów podziału wyrobów opartych na ich ważności dla ostatecznego kryterium (np. sprzedaży). Analiza CVA

54 Proces zaopatrzenia W ramach podziału asortymentu zgodnie z zasadą CVA można wyróżnić następujące grupy: Wyroby o najwyższym priorytecie (zawsze w zapasie). Wyroby ważne (dopuszczalne wystąpienie niewielkich braków magazynowych). Wyroby o średnim priorytecie (dopuszczalne wystąpienie okresowych braków). Wyroby o niskim priorytecie (potrzebne, ale mogą występować braki w magazynie). Analiza CVA

55 Proces zaopatrzenia ANALIZA 123 Innym kryterium, wg którego można dokonać podziału asortymentu na poszczególne grupy jest częstotliwość ich wydań. To kryterium ma szczególne znaczenie w przypadku określenia alokacji poszczególnych pozycji asortymentowych w strefie składowania (im częstsze wydania tym bliższa alokacji w stosunku do strefy kompletacji) Jednakże również z punktu widzenia zarządzania zapasami może być ono (kryterium segmentacji) bardzo przydatne Analiza 123

56 Proces zaopatrzenia 56 WYNIKI KLASTERYZACJI POSZCZEGÓLNYCH POZYCJI ASORTYMENTOWYCH Dobór metod zamawiania, parametrów poziomu obsługi oraz innych istotnych dla procesu

57 Dokładność prognozy X Y Z Wartościowość A B C wysoki poziom wartości zużycia, wysoka dokładność prognozy wysoki poziom wartości zużycia, średnia dokładność prognozy wysoki poziom wartości zużycia, niska dokładność prognozy Średni poziom wartości zużycia, wysoka dokładność prognozy Średni poziom wartości zużycia, średnia dokładność prognozy średni poziom wartości zużycia, niska dokładność prognozy 57 niski poziom wartości zużycia, wysoka dokładność prognozy niski poziom wartości zużycia, średnia dokładność prognozy niski poziom wartości zużycia, niska dokładność prognozy Analiza wielokryterialna ABC/XYZ

58 Dokładność prognozy X Wartościowość A B C JIT synchronizacja dostaw (metoda partia na partię) EWP 58 Model poziomu zamawiania Y EWP EWP SWP Z metoda partia na partię SWP Przegląd okresowy, (Stała liczba przedziałów potrzeb) Dobór metod zamawiania przykładowe rozwiązanie

59 Proces zaopatrzenia 59 Praktyka przemysłowa Kilka uwag: Wyniki prawie każdej analizy odbiegają od modelu 80/20 i zależą od branży oraz specyfiki działania przedsiębiorstwa Wyniki analizy są 80/20 - silne, słabe lub zaskakujące Zawsze zastanów się: Dlaczego wynik jest zbyt idealny okrągłe liczby zwykle kłamią! Czy możesz ufać danym? (zasada GIGO)

60 Proces zaopatrzenia 60 Praktyka przemysłowa Przykład firmy o dużym stopniu kastomizacji wyrobów: Źródło: współautor badań Nazwa firmy dane zastrzeżone

61 Proces zaopatrzenia Praktyka przemysłowa 61 Wyniki pokazują, że nie zawsze grupa AX jest najważniejsza. Tu kluczowe pozycje stanowi grupa AZ (duża wartość, nie regularne zapotrzebowanie) Przykład firmy o dużym stopniu kastomizacji wyrobów: Źródło: współautor badań Nazwa firmy dane zastrzeżone

62 Klasyfikacja dostawców JAK TO ZROBIĆ? Stwórz własne narzędzie do wielokryterialnej segmentacji pozycji asortymentowych dla każdego z rodzaju produktu i usługi 1. Nie zadawalaj się klasycznymi kryteriami (czy potrzebujesz innych?) 2. Zadbaj o jakość danych do analiz (odrzuć śmieci) 3. Przypisz politykę dostaw (ich wielkości, częstotliwość itd..) z uwzględnieniem innych zależności (np. zakupy łączone itp..) 4. Dokonuj regularnej oceny pozycji i aktualności kryteriów

63 Trendy Trendy w logistyce zaopatrzenia

64 Trendy Trendy w logistyce zaopatrzenia Kontrakty długoterminowe i konsolidacja procesów zaopatrzenia zamiast krótkotrwałej współpracy nastawionej na szybki zysk Większe korzyści dostrzega się w dobrej współpracy długoterminowej

65 Trendy Trendy w logistyce zaopatrzenia Redukcja liczby dostawców Przeciętnie w USA: Rok dostawców na zaopatrzeniowca Rok dostawców na zaopatrzeniowca Co pokazuje, że kontakty z dostawcami są ściślejsze

66 Trendy Trendy w logistyce zaopatrzenia Zaopatrzenie w skali globalnej Zaopatrzenie penetruje rynek dostawców na całym świecie (od Ameryki Południowej aż po Azję) Dostawców wyszukuje się wszędzie (głównie na rynkach rozwijających) w nadziei na redukcję kosztów

67 Trendy Trendy w logistyce zaopatrzenia Globalna ocena wydajności dostawców System decyzyjny oceny dostawców musi uwzględniać globalną lokalizację dostawców tak aby można było ocenić: korzyści ceny, czasu oczekiwania na dostawę, długie cykle zamawiania oraz ryzyko kursowe czy stabilność polityczną

68 Trendy Trendy w logistyce zaopatrzenia Outsourcing (technologie dostawcy) skrócenie cyklu życia i czasu wdrożenia wyrobu Dostawca bierze udział w procesie projektowania wyrobu (jego podzespołów) dzieląc się wiedzą i doświadczeniem

69 Trendy Trendy w logistyce zaopatrzenia Platformy zakupowe krótka charakterystyka funkcjonalności

70 KUPUJĄCY PLATFORMA SPRZEDAJĄCY Elektroniczne platformy zakupowe umożliwiają łatwiejsze zapanowanie nad dużą liczbą potencjalnych dostawców. = Źródło: Materiały firmy Open Nexus 70

71 KUPUJĄCY NEGOCJACJE SPRZEDAJĄCY Elektroniczne platformy zakupowe redukują czas oceny i wyboru zwycięzcy przetargu = Źródło: Materiały firmy Open Nexus 71

72 Brak czasu, natłok informacji w DZ Problem z systematyzacją ofert Natłok informacji wymaga wspomagania komputerowego w celu zapanowania nad nim 1. Zespół ON 2. Agresywna sprzedaż i przedstawiciele handlowi 3. Systematyzacja i organizacja ofert 4. Jakość towarów 5. Przepływ informacji 6. Niska rentowność 7. Koszt wdrożenia 8. Czas wdrożenia 9. Infrastruktura Źródło: Materiały firmy Open Nexus

73 Brak czasu, natłok informacji w DZ Problem z systematyzacją ofert 1. Zespół ON 2. Agresywna sprzedaż i przedstawiciele handlowi 3. Systematyzacja i organizacja ofert 4. Jakość towarów 5. Przepływ informacji 6. Niska rentowność 7. Koszt wdrożenia 8. Czas wdrożenia 9. Infrastruktura Proponowane rozwiązanie: Zapytania ofertowe on-line ułatwia komunikację pomiędzy kupcami a dostawcami, poprzez wykorzystanie elektronicznych formularzy zapytań ofertowych Źródło: Materiały firmy Open Nexus

74 Wielokryterialna konfiguracja systemu informatycznego (np. pozwala konfigurować kwestie poufności składanych ofert) Źródło: Materiały firmy Open Nexus

75 Problemy z jakością: 1. Zespół ON 2. Agresywna sprzedaż i przedstawiciele handlowi 3. Systematyzacja i organizacja ofert 4. Jakość towarów 5. Przepływ informacji 6. Niska rentowność 7. Koszt wdrożenia 8. Czas wdrożenia 9. Infrastruktura Proponowane rozwiązanie: Kwalifikacja dostawców Elektroniczne formularze dostawcy zapewniają powtarzalność oceny jakości Kwalifikacja dostawców umożliwia dokonywanie oceny dostawców pod kątem wybranych przez firmę (klienta) kryteriów. Każda firma ma możliwość stworzenia własnych pytań i zdefiniowania własnych formularzy kwalifikacji. Źródło: Materiały firmy Open Nexus

76 Pojedynczy formularz kwalifikacji może być przypisany do jednej lub do kilku grup dostawców. Źródło: Materiały firmy Open Nexus Przypisanie formularza kwalifikacji do grupy dostawców umożliwia wystawianie transakcji z kwalifikacją i transakcji wielokryterialnej, w której jednym z kryteriów jest ocena jakości wynikająca z kwalifikacji. 76 KLIMARCZYK&KOPACZ&MASADYŃSKI 76

77 Problemy z przepływem informacji: 1. Zespół ON 2. Agresywna sprzedaż i przedstawiciele handlowi 3. Systematyzacja i organizacja ofert 4. Jakość towarów 5. Przepływ informacji 6. Niska rentowność 7. Koszt wdrożenia 8. Czas wdrożenia 9. Infrastruktura Proponowane rozwiązanie: Obieg zamówień wewnętrznych Definiowanie w systemie obiegu informacji (Kto? Kiedy? O czym decyduje?) wspomaga procesy decyzyjne Źródło: Materiały firmy Open Nexus

78 Obieg zamówień wewnętrznych (OZW) Pracownik zgłaszający potrzebę Zatwierdzający merytorycznie Opiniujący Opiniujący Opiniujący Wniosek o wartość powyżej kwoty X PLN Menedżer 1 Wniosek o wartość do kwoty X PLN Menedżer 2 Menedżer 3 Obieg informacji w procesie decyzyjnym wspomagany elektronicznie Źródło: Materiały firmy Open Nexus Osoba odpowiedzialna za zakup

79 Obieg zamówień wewnętrznych (OZW) Pracownik zgłaszający potrzebę Zatwierdzający merytorycznie Opiniujący Opiniujący Opiniujący Wniosek o wartość powyżej kwoty X PLN Menedżer 1 Wniosek o wartość do kwoty X PLN Menedżer 2 Menedżer 3 Obieg informacji w procesie decyzyjnym wspomagany elektronicznie Źródło: Materiały firmy Open Nexus Osoba odpowiedzialna za zakup

80 Obieg zamówień wewnętrznych (OZW) Pracownik zgłaszający potrzebę Zatwierdzający merytorycznie Opiniujący Opiniujący Opiniujący Wniosek o wartość powyżej kwoty X PLN Menedżer 1 Wniosek o wartość do kwoty X PLN Menedżer 2 Menedżer 3 Obieg informacji w procesie decyzyjnym wspomagany elektronicznie Źródło: Materiały firmy Open Nexus Osoba odpowiedzialna za zakup

81 Problem poniesienia kosztu za oprogramowanie Pełna elastyczność 1. Zespół ON 2. Agresywna sprzedaż i przedstawiciele handlowi 3. Systematyzacja i organizacja ofert 4. Jakość towarów 5. Przepływ informacji 6. Niska rentowność 7. Koszt wdrożenia 8. Czas wdrożenia 9. Infrastruktura Moduł transakcyjny Obieg zamówień wewnętrznych Kwalifikacja dostawców Pulpit menedżerski Grupy dostawców Źródło: Materiały firmy Open Nexus

82 Infrastruktura Zdublowane połączenie z Internetem Firewall Podwójny loadbalancer Cisco ACE Ilość serwerów uzależniona od obciążenia Kopia zapasowa Bazy danych replikowane on-line Źródło: Materiały firmy Open Nexus 82

83 Bibliografia 83 Bibliografia uzupełniająca oraz wykorzystana do przygotowania prezentacji 1. Lysons Kenneth, Zakupy zaopatrzeniowe, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa Harrison Alan, Hoek Remko, Zarządzanie Logistyką, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa Pfohl Hans-Christian, Systemy logistyczne Postawy organizacji i zarządzania, Biblioteka Logistyka, Poznań Materiały firmy Open Nexus (

84 POZNAŃ UL. E. ESTKOWSKIEGO 6 Rektorat tel Dziekanat tel Księgowość tel Kadry tel fax rektorat@wsl.com.pl DZIĘKUJEMY ZA UWAGĘ