IX Kongres Ekonomistów Polskich

Transkrypt

1 Mariusz Zieliński Politechnika Śląska/Instytut Ekonomii i Informatyki IX Kongres Ekonomistów Polskich KAPITAŁ LUDZKI PRZEDSIĘBIORSTWA A PROCESY RESTRUKTURYZACYJNE Streszczenie: Coraz częściej przyjmuje się, że zasoby niematerialne stanowią o przewadze konkurencyjnej współczesnych przedsiębiorstw. Szczególną wagę przywiązuje się do zasobów ludzkich, traktowanych jako aktywa rozwojowe, twórcze, posiadające zdolność do ciągłego doskonalenia się. Wycena wartości zasobów ludzkich wiąże się z pojęciem kapitału ludzkiego, który jest traktowany jako element współtworzący wartość przedsiębiorstwa. W literaturze pojawia się wiele definicji kapitału ludzkiego, dla potrzeb opracownia przyjęto, że kapitał ludzki to zasób wiedzy, umiejętności, zdolności, kwalifikacji, postaw, motywacji i zdrowia, dążenie do realizacji celów, umiejętność pracy w zespole (kreatywność i innowacyjność zespołów pracowniczych). Pomiar wartości kapitału ludzkiego opiera się najczęściej na kosztach związanych z polityką personalną lub dochodach generowanych przez każdego pracownika. Jeśli założymy, że wartość kapitału ludzkiego przekłada się na wartość rynkową przedsiębiorstwa, pojawia się problem interpretacji zmian wartości przedsiębiorstwa na skutek procesów restrukturyzacyjnych. Procesy restrukturyzacyjne często wiążą się z redukcją personelu i/lub rozbiciem dotychczasowych zespołów. Ponieważ zarówno metoda kosztowa jak i dochodowa szacowania wartości kapitału ludzkiego opiera się na sumowaniu wartości pojedynczych pracowników, w okresie restrukturyzacji powinien następować spadek jego wartości. Tymczasem restrukturyzacja często znajduje uznanie w oczach inwestorów i doprowadza do wzrostu wartości przedsiębiorstwa na rynku co sugeruje, że w okresie restrukturyzacji inwestorzy posługują się innymi niż kosztowa i dochodowa metodami szacowania wartości kapitału ludzkiego. Można wyodrębnić dwa podstawowe cele artykułu. Pierwszym z nich jest określenie, jak zminimalizować straty wartości kapitału ludzkiego (wartości przedsiębiorstwa) w okresie restrukturyzacji, tj. jakie podjąć działania ograniczające konieczność redukcji personelu oraz koszty działań restrukturyzacyjnych. Drugim celem artykułu jest próba wyjaśnienia jakimi metodami wyceny wartości kapitału ludzkiego posługują się w warunkach restrukturyzacji zatrudnienia inwestorzy i jakich potrzebują informacji dla rzetelnego dokonania tej wyceny, a co za tym idzie- wyceny wartości przedsiębiorstwa. Opracownie ma charakter teoretyczny i bazuje na studiach literaturowych. Słowa kluczowe: kapitał ludzki, zatrudnienie, zarządzanie zasobami ludzkimi, procesy restrukturyzacyjne. Human capital of an enterprise and restructuring processes Summary: These days it is more commonly assumed that intangible resources determine the competitive advantage of contemporary enterprises. Special attention is paid to human resources treated as progressing, creative assets, having ability to develop continuously. Value pricing of human resources is connected with a notion of human capital which is treated as an element co-creating enterprise value. There are many definitions of human capital, thus for the purpose of the work it is accepted that human capital is a resource of knowledge, skills, abilities, qualifications, attitudes, motivation and health, leading to achieving objectives, ability to work in a team (creativity and innovativeness of employee teams). Value measurement of human capital is most often based on costs connected with personnel policy or income generated by each employee. If we assume that the value of human capital translates into the market value of an enterprise, there is an interpretation problem of enterprise value changes appearing due to restructuring processes. Restructuring processes are often connected with personnel reduction and/or dividing the previous teams. As both cost and income methods of value pricing of human capital base on adding the values of single employees, there should be a fall of the value noted during the restructuring period. In contrary, restructuring is commonly appreciated by investors and leads to enterprise value increase on the market what suggests that, during the restructuring period, investors use other methods of value pricing of human capital than the cost and income methods. In the article there may be two basic objectives determined. The first of them is to determine how to minimize the losses in human capital value (enterprise value) in the restructuring period, that is what actions should be taken in order to limit the necessity of personnel reduction and costs of restructuring activities. The second objective of the article is an attempt to explain what methods of value pricing of human capital are used by investors in the conditions of employment restructuring and what information is necessary to make a reliable pricing and what follows it enterprise value pricing. The work is of theoretical character and bases on literature studies.

2 Keywords: human capital, employment, human resources management, restructuring processes. 1. Restrukturyzacja zatrudnienia w przedsiębiorstwie Globalizacja procesów gospodarczych przyczynia się do nasilenia konkurencji krajowej i międzynarodowej, przyspieszenia zmian technologii, skrócenia cyklu życia produktu, a także do zmian o charakterze społecznym i politycznym 1. Przedsiębiorstwo do turbulencji w otoczeniu może dostosowywać się w sposób stopniowy lub radykalny. Zmiany stopniowe są reakcją na niewielkie zmiany w otoczeniu i polegają na bieżącym dostosowaniu do zmian poszczególnych elementów organizacji tj.: strategii, struktur, procesów, ludzi i relacji między nimi 2. Zmiany radykalne są konieczne gdy zaistnieją poważne zmiany w otoczeniu instytucjonalnym (zmiany w unormowaniach prawnych, technologiach, polityce państwa, zmiany cen surowców), skrócenie cyklu życia (rozwój nowych produktów) lub zmiany wewnętrzne w przedsiębiorstwie (zmiany wielkości przedsiębiorstwa, strategii, wywołane np. zmianą właścicieli i/lub zarządu) 3. Zmiany radykalne związane są z wprowadzeniem procesów restrukturyzacyjnych (zmieniających, łamiących strukturę) w przedsiębiorstwie 4. Restrukturyzacja przedsiębiorstwa jest definiowana jako ogół działań zmierzających do podniesienia sprawności i efektywności jego funkcjonowania, mających na celu unowocześnienie, poprawę elastyczności, konkurencyjności, innowacyjności i adaptacyjności przez dostosowania ekonomiczne, techniczne, produkcyjne, organizacyjne, prawne (właścicielskie) i kadrowe 5. Restrukturyzacja przedsiębiorstwa polega na radykalnej zmianie w co najmniej jednym z trzech wymiarów jego funkcjonowania, tj. w: zakresie działania, strukturze kapitałowej i organizacji wewnętrznej 6. Trzeci wymiar restrukturyzacji, którym jest restrukturyzacja organizacyjna, często jest wynikiem dostosowania organizacji do zmian wprowadzanych w zakresie działania i/lub strukturze finansowej. Na skutek zmian w strukturze organizacyjnej zmieniają się w szczególności: poziom i struktura zatrudnienia, konfiguracje zespołów pracowniczych i podporządkowania, podział zadań, koordynacja, integracja organizacyjna procesów, procedur, metod rozwiązywania problemów 7. Jednym z najistotniejszych elementów zmian organizacyjnych jest restrukturyzacja zatrudnienia, definiowana jako działania korygujące poziom i strukturę zatrudnienia, prowadzące do stanu zatrudnienia zapewniającego sprawne osiąganie celów przedsiębiorstwa 8. Restrukturyzacja zatrudnienia wymaga rzetelnego przygotowania m.in. z powodu poważnych konfliktów, które wywołuje wewnątrz przedsiębiorstwa, związanych z przesunięciami personelu, zmianami składu zespołów pracowniczych, a zwłaszcza ze zwolnieniami pracowników 9. Przedsiębiorstwo powinno zorganizować proces rekonwersji zawodowej pracowników, obejmującej adaptację na nowych stanowiskach pracy pracowników pozostających w przedsiębiorstwie oraz pomoc w przekwalifikowaniu i 1 Z. Sapijaszka, Restrukturyzacja przedsiębiorstwa. Szanse i ograniczenia, PWN, Warszawa 1997, s. 14; E. H. Bowman, H. Singh, M. Useem, R. Bhadury, When Does Restructuring Improve Economic Performance? California Management Review 1999, Vol. 41, No 2, s S. B. Srivastava, Organizational Restructuring and Social Capital Activation, University of California- Berkeley, November 2012, s Z. Sapijaszka, Restrukturyzacja przedsiębiorstwa op. cit., s S. Lachiewicz, A. Zakrzewska-Bielawska, Miejsce restrukturyzacji organizacyjnej i kadrowj w procesie przekształceń polskich przedsiębiorstw, [w:] S. Lachiewicz, A. Zakrzewska-Bielawska (red.), Restrukturyzacja organizacji i zasobów kadrowych przedsiębiorstwa, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005, s R. Grądzki, A. Zakrzewska-Bielawska, Restrukturyzacja organizacyjna przedsiębiorstw w aspekcie relacji zewnętrznych, [w:] A. Jaki, J. Kaczmarek, T. Rojek (red.), Restrukturyzacja. Teoria i praktyka w obliczu nowych wyzwań, Wydawnictwo UE w Krakowie, Kraków 2011, s. 307; S. Lachiewicz, A. Zakrzewska-Bielawska, Miejsce restrukturyzacji organizacyjnej i kadrowej op. cit, s E. H. Bowman, H. Singh, M. Useem, R. Bhadury, When Does Restructuring Improve Economic Performance op. cit., s Z. Sapijaszka, Restrukturyzacja przedsiębiorstwa op. cit., s S. Lachiewicz, A. Zakrzewska-Bielawska, Miejsce restrukturyzacji organizacyjnej i kadrowej op. cit., s P. Osterman, Work Reorganization in an Era of Restructuring: Trends in Diffusion and Effects of Employee Welfare, Industrial and Labor Relations Review 2000, Vol 53, No. 2, s. 182.

3 znalezieniu nowej pracy pracownikom odchodzącym z przedsiębiorstwa 10. Dużo istotniejszym zadaniem (m.in. ograniczającym zakres rekonwersji zawodowej) jest dążenie do ograniczenia skali zwolnień personelu, ze względu na negatywne ich konsekwencje (pogorszenie morale załogi, wizerunku przedsiębiorstwa, nasilenie konfliktów, niebezpieczeństwo pogorszenia stosunków z klientami, nadmiernego obciążenia osób pozostających w przedsiębiorstwie) 11. Z punktu widzenia ograniczenia skali zwolnień personelu, preferowaną sekwencją działań w okresie restrukturyzacji jest przeprowadzenie 12 : zmian jakościowych (poszerzenie zakresu zadań i przesunięcia personelu wewnątrz przedsiębiorstwa); zmian w organizacji czasu pracy (elastyczny czas pracy, zmiany w planowaniu urlopów, limitowanie godzin nadliczbowych, ilości zmian, praca w niepełnym wymiarze, skrócony czas pracy), pośredniej redukcji personelu (wstrzymanie przyjęć, rozszerzenie stosowania niestandardowych form zatrudnienia, rozszerzenie outsourcingu, rezygnacja z części poddostawców i rozszerzenie wytwórczości na własne potrzeby); dobrowolnych odejść z pracy na korzystnych warunkach i jako ostatniego kroku- bezpośrednich zwolnień personelu. W pierwszej kolejności przedsiębiorstwo powinno skupić się na przesunięciach między stanowiskami pracy oraz zmianach zakresu zadań związanych z likwidacją części stanowisk. Pracownicy, którym zmienia się zakres obowiązków, powinni otrzymać wsparcie w postaci kształcenia, przeszkolenia i wdrażania do zadań na nowych stanowiskach pracy. Dla ograniczenia kosztów tych działań, należy przesuwać pracowników na takie stanowiska, na których mogą wykorzystać swoją dotychczasową wiedzę 13. Skalę koniecznej redukcji personelu ograniczają także zmiany w organizacji czasu pracy. Wprowadzenie elastycznego czasu pracy i/lub zmian w sposobie planowania urlopów znajdują zastosowanie zwłaszcza w przedsiębiorstwach, których dotyczy sezonowość produkcji. Pracownicy mogą być zainteresowani zastosowaniem rocznego limitu godzin pracy, połączonym z planowaniem urlopów na okres sezonowego obniżenia produkcji. Rozwiązania te są o tyle korzystne dla pracowników, że nie powodują bezpośredniego spadku ich podstawowych wynagrodzeń 14. Zmiany w postaci redukcji pracy w godzinach nadliczbowych, skrócony czas pracy i przejście na niepełny wymiar czasu pracy, wiążą się natomiast z obniżeniem wynagrodzeń. Pośrednia redukcja personelu opiera się na wstrzymaniu przyjęć do pracy i preferowaniu przesunięć wewnętrznych dotychczasowego personelu jako metody obsady wakatów. Kolejnymi działaniami w tym obszarze, zmierzającymi do ograniczenia skali zwolnień, są zmiany w zakresie outsourcingu. Przedsiębiorstwo może zlecać własnym pracownikom zadania, które dotychczas były zlecane zewnętrznym kooperantom, może także ograniczyć zakres działań realizowanych w ramach przedsiębiorstwa i przesunąć część zadań oraz personelu poza przedsiębiorstwo, tworząc spółki córki (rozszerzając outsourcing). Spółki-córki przejmują dotychczasowych pracowników, mają z reguły zagwarantowane w okresie kilkuletnim zlecenia na wykonywanie określonych czynności ze strony spółki matki 15. Po wyczerpaniu wymienionych wyżej możliwości ograniczenia skali zwolnień, przedsiębiorstwo przechodzi do bezpośredniej redukcji personelu. W celu minimalizacji konfliktów na tle zwolnień należy określić sprawiedliwe kryteria zwolnień i skonsultować je z przedstawicielami załogi 16. Wśród kryteriów wykorzystywanych w procedurze redukcji personelu wymienia się najczęściej: ocenę wyników pracy i perspektyw rozwojowych, staż pracy oraz względy socjalne Metody wyceny kapitału ludzkiego 10 S. Ackroyd, R. Batt, P. Thompson, P. S. Tolbert, Work and Organization, Oxford University Press 2005, s ; M. E. Egeman, Dylematy zarządzania zasobami ludzkimi w procesach restrukturyzacji, Humanizacja Pracy 2000, nr 5, s A. Lipka, Ryzyko personalne. Szanse i zagrożenia zarządzania zasobami ludzkimi, Poltext, Warszawa 2002, s M. Zieliński, Zarządzanie kadrami w warunkach restrukturyzacji gospodarki regionu na przykładzie województwa śląskiego, [w:] Z. Wiśniewski (red.), Zarządzanie zasobami ludzkimi. Wyzwania u progu XXI wieku, Wydawnictwo UMK, Toruń 2001, s P. Osterman, Work Reorganization in an Era of Restructuring op. cit., s. 183; M. Zieliński, Zarządzanie kadrami w warunkach restrukturyzacji op. cit., s M. Zieliński, Zarządzanie kadrami w warunkach op. cit., s Z. Sekuła, Planowanie zatrudnienia, Oficyna Ekonomiczna. Dom Wydawniczy ABC, Kraków 2001, s Por.: K. Schwan, K. Seipel, Marketing kadrowy, C.H. Beck, Warszawa 1997, s Z. Sekuła, Planowanie zatrudnienia op. cit., s. 219.

4 Kapitał ludzki jest różnie definiowany w literaturze, w zależności od perspektywy rozpatrywania tego pojęcia. Dla potrzeb opracownia przyjęto, że kapitał ludzki to zasób wiedzy, umiejętności, zdolności, kwalifikacji, postaw, motywacji i zdrowia, mający istotne znaczenie w działalności gospodarczej i w związku z tym, będący źródłem przyszłych zarobków 18. Z perspektywy mikroekonomicznej, kapitał ludzki można odnieść do pojedynczego pracownika, a także do sumy pracowników tworzących zasoby ludzkie przedsiębiorstwa. W pierwszym ujęciu na kapitał ludzki składają się: wykształcenie, kwalifikacje, umiejętności i doświadczenie zawodowe, predyspozycje zawodowe, przedsiębiorczość, zapał i innowacyjność, decydujące o poziomie wynagrodzenia i możliwościach uzyskania pracy 19. W ujęciu drugim, kapitał ludzki stanowi element zasobów niematerialnych przedsiębiorstwa. Wraz z kapitałem strukturalnym (infrastrukturą organizacyjną tj.: systemami organizacyjnymi, narzędziami i filozofią zarządzania, kapitałem innowacyjnym) wspierającym produktywność pracowników, współtworzy on kapitał intelektualny przedsiębiorstwa obejmujący: wiedzę, doświadczenie, technologię, stosunki z klientami i umiejętności zawodowe, będące dla organizacji źródłem przewagi konkurencyjnej 20. Kapitał ludzki przedsiębiorstwa nie jest prostą sumą kapitałów ludzkich pojedynczych pracowników. Poza charakteryzującymi pojedynczych pracowników umiejętnościami, zdolnościami do uczenia się, motywacjami i dążeniem do realizacji celów, współtworzy go umiejętność pracy w zespole (kreatywność i innowacyjność zespołów pracowniczych) 21. Próby wyceny kapitału ludzkiego opierają się na traktowaniu pracowników jako aktywów przedsiębiorstwa. Najstarszymi sposobami wyceny zasobów ludzkich są metody kosztowe i dochodowe 22. Wśród metod kosztowych podstawowymi są: metoda kosztu historycznego (wartość kapitału ludzkiego obrazują nakłady poniesione na pozyskanie i dokształcanie pracownika) i kosztu odtworzenia (kapitał ludzki jest wart tyle, ile przedsiębiorstwo musiałoby wydać na zastąpienie obecnie zatrudnionego pracownika). Do szacowania wartość kapitału ludzkiego w metodzie kosztu historycznego wykorzystuje się koszty rekrutacji i selekcji oraz koszty szkoleń. W przypadku metody kosztu odtworzenia obrazem wartości kapitału ludzkiego są: koszt rekrutacji, selekcji i dokształcenia nowego pracownika oraz koszt odejścia dotychczasowego pracownika 23. Wadami kosztowych metod wyceny kapitału ludzkiego są m.in.: brak jednoznacznego związku między kosztem wytworzenia a jego ekonomiczną wartością, trudność wyodrębnienia kosztów o charakterze inwestycyjnym (np. brak uwzględnienia możliwości wykorzystania wiedzy przekazanej w trakcie szkoleń na stanowisku pracy), brak uwzględniania degradacji kapitału ludzkiego z czasem (np. dezaktualizacja posiadanej wiedzy) i utrudnione odniesienie kosztów do poszczególnych jednostek. Zaletą metod kosztowych jest natomiast możliwość korzystania z danych rzeczywistych publikowanych w rocznikach statystycznych, zestawieniach i analizach 24. Metoda dochodowa odnosi wartość kapitału ludzkiego do teraźniejszej wartości przyszłych wpływów przypadających na każdego pracownika. Wadami metody dochodowej są: utrudnione szacunki spodziewanych dochodów wypracowanych przez całe życie zawodowe zatrudnionego, ze względu na zmiany aktywów rzeczowych (surowce, technologia) i nierzeczowych, które będzie miał do dyspozycji pracownik, a które w istotny sposób wpływają na jego wydajność, a także brak pewności co do aktywności zawodowej i przyszłego stanu zdrowia pracownika 25. Zaletą metody dochodowej jest jej rynkowy charakter, tj. uwzględnienie preferencji pracodawców przejawiających się poziomem wynagrodzeń oferowanych poszczególnym pracownikom, stanowiących wycenę wartości ich kapitału ludzkiego 26. Obie wymienione metody w przypadku redukcji personelu wskazywałyby na spadek wartości kapitału ludzkiego. Biorąc pod uwagę fakt, że część wycen rynkowych przedsiębiorstw rośnie po ogłoszeniu programu rastrukturyzacji, w tym ograniczenia poziomu zatrudnienia, można założyć, że metody kosztowe i dochodowe nie stanowią odniesienia dla 18 G. Łukasiewicz, Kapitał ludzki organizacji. Pomiar i sprawozdawczość, PWN, Warszawa 2009, s. 20; C. D. Fischer, L. F. Schoenfeldt, J. B. Shaw, Human Resource Management, Houghton Mifflin Company, Boston, New York 2006, s L. Edvinsson, M. S. Malone, Kapitał intelektualny, PWN, Warszawa 2001, s T. Czechowska-Switaj, Zarządzanie kapitałem intelektualnym w organizacji, Oficyna Wydawnicza WSM, Warszawa 2005, s. 46; L. Edvinsson, M. S. Malone, Kapitał intelektualny op. cit., s. 17; L. Dubkevics, A. Barbars, The Role of Organizational Culture in Human Resource Management, [w:] Human Resources Management and Ergonomics 2010, Volume IV, No 1, s H. Król, Kapitał ludzki organizacji, [w:] H. Król, A. Ludwiczyński (red.), Zarządzanie Zasobami Ludzkimi. Tworzenie kapitału ludzkiego organizacji, PWN, Warszawa 2006, s. 97; A. Sokołowska: Wiedza jako podstawa efektywnego zarządzania kapitałem intelektualnym, [w:] K. Perechuda (red.), Zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwie, PWN, Warszawa 2005, s J. J. Phillips, R. D. Stone, P. Pulliam Phillips, Ocena efektywności w zarządzaniu zasobami ludzkimi. Praktyczny podręcznik pomiaru efektywności inwestycji, Humanfactor, Kraków 2003, s J. Samul, Pomiar zarządzania kapitałem ludzkim z wykorzystaniem HR Scorecard- studium przypadku, [w:] B. Urbaniak (red.), Efektywność zarządzania zasobami ludzkimi, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 2011, s G. Łukasiewicz, Kapitał ludzki organizacji op. cit., s H. Król, Kapitał ludzki organizacji op. cit., s G. Łukasiewicz, Kapitał ludzki organizacji op. cit., s

5 inwestorów. Rodzi się zatem pytanie, jakimi metodami wyceny kapitału ludzkiego (jeśli jest to element wyceny wartości przesiębiorstwa) posługują się inwestorzy? Wydaje się, że inwestorów bardziej interesuje możliwość wykorzystania kapitału ludzkiego w działalności gospodarczej niż jego potencjał. Jeśli przedsiębiorstwo ma kłopoty z dociążeniem pracowników, ze względu np. na osłabienie koniunktury, ponosi nadmierne wydatki na utrzymanie pracowników. Ujmując to w nomenklaturze mikroekonomicznej, w warunkach lepkości płac (poważnych trudności w ich obniżeniu w krótkim okresie) i obniżenia obciążenia pracą (ze względu na obniżenie ilości zamówień) część pracowników generuje koszty przekraczające wartość ich krańcowego produktu pracy. W takich warunkach zwolnienie części personelu poprawia zyskowność przedsiębiorstwa. Do problematyki wykorzystania potencjału kapitału ludzkiego nawiązują nowsze (od kosztowej i dochodowej) metody szacowania wartości kapitału ludzkiego, do których zaliczyć można wyceny bazujące na wartości dodanej, wskaźnikach, mnożnikach i metody alternatywne 27. Przykładem szacowania kapitału ludzkiego w oparciu o wartość dodaną jest metoda Workonomics TM uwzględniająca poza kapitałem ludzkim, także kapitał kliencki oraz finansowy, bazująca na odniesieniu wartości dodanej tworzonej przez pracownika do przeciętnych kosztów jego pracy. Przykładem metody wskaźnikowej jest wskaźnik kapitału ludzkiego, ujmujący związek działań personalnych z zaspokajaniem potrzeb interesariuszy przedsiębiorstwa. Potrzeby interesariuszy mogą być różnie zdefiniowane, ich celem może być np.: elastyczność zatrudnienia, wprowadzanie systemów zarządzania wiedzą, sprawne zarządzanie szkoleniami itp. Przykładem metody wyceny opartej na mnożnikach może być monitor A. Mayo, skupiający się na strukturze zatrudnionego personelu z perspektywy: profilu zdolności pracowników, potencjału pracowników, wkładu pracowników w tworzenie wartości, udziału kosztów kapitału ludzkiego w wartości kapitału ludzkiego. Alternatywną metodą wyceny kapitału ludzkiego jest m.in. portfolio personalne. Pierwotnie portfolio personalne odnoszono wyłącznie do wizualizacji w układzie współrzędnych ocen pracowniczych w perspektywie teraźniejszości i przyszłości. Metoda ta opiera się na uogólnieniu na zespoły pracownicze indywidualnych profili pracowników, z perspektywy cech decydujących o aktualnym i przyszłym potencjale organizacji 28. Podsumowując, obserwowane w rzeczywistości gospodarczej wzrosty wartości przedsiębiorstw realizujących programy restrukturyzacyjne sugerują, że w odniesieniu do wartości kapitału ludzkiego, inwestorzy w okresie restrukturyzacji posługują się nowszymi od kosztowych i dochodowych metodami wyceny kapitału ludzkiego. 3. Działania na rzecz ograniczenia utraty kapitału ludzkiego i wartości przedsiębiorstwa w okresie restrukturyzacji W przypadku przedsiębiorstw notowanych na giełdzie, okresowi restrukturyzacji towarzyszą poważne wahania ich wyceny. Wahań tych nie da się uniknąć w trakcie procesów restrukturyzacyjnych m.in. z tego powodu, że plany restrukturyzacyjne często nie są w pełni realizowane ze względów społecznych. Z jednej strony, zarządy przedsiębiorstw często ulegają presji ze strony związków zawodowych, ograniczając zakres zapowiadanych zmian. Z drugiej strony, spodziewając się oporu ze strony załogi, zwłaszcza co do poziomu zwolnień, zarządy ogłaszają plany restrukturyzacyjne przekraczające rzeczywiste potrzeby przedsiębiorstwa, zakładając, że jest to poziom wyjściowy do negocjacji ze stroną pracowniczą. Inwestorzy dokonując korekty wyceny restrukturyzowanego przedsiębiorstwa, podejmują decyzje w warunkach wysokiego ryzyka, z czego wynikają ich nerwowe reakcje. Jeśli przedsiębiorstwo dąży do ograniczenia spadku swojej wyceny na rynku i ograniczenia zakresu jej wahań, powinno przekazać inwestorom odpowiedni zakres informacji. Informacje te powinny docierać do inwestorów zarówno w formie odpowiednio szczegółowego planu restrukturyzacji, jak i danych na temat jego realizacji. Działania podejmowane przez przedsiębiorstwo w zakresie restukturyzacji zatrudnienia, zmiarzające do ograniczenia utraty kapitału ludzkiego i co z tym związane wartości przedsiębiorstwa, można rozpatrywać w kilku przekrojach. Najistotniejsze informacje pozwalające ocenić poprawność założeń restrukturyzacji dotyczą: 27 A. Lipka, Controlling wartości kapitału ludzkiego, [w:] M. Król, A. Warzecha, M. Zieliński (red.), Funkcja personalna w przedsiębiorstwie. Zakres, pomiar realizacji, uwarunkowania, CeDeWu, Warszawa 2013, s A. Lipka, M. Król, S. Waszczak, M. Satoła, Kształtowanie motywacji wewnętrznej. Koszty jakości i ryzyko, Difin, Warszawa 2010, s. 25.

6 1. Zmian poziomu zatrudnienia. 2. Zmian struktury zatrudnienia. 3. Przesunięć personelu wewnątrz przedsiębiorstwa, wraz z planem adaptacji zawodowej, szkoleń i przekwalifikowania pracowników. 4. Możliwości zastosowania pośredniej redukcji personelu. 5. Kryteriów zwolnień pracowników. 6. Kosztów związanych z restrukturyzacją zatrudnienia. Inwestorzy mogą wyżej wyceniać przedsiębiorstwo, które dostosowuje poziom zatrudnienia do bieżących potrzeb. Restrukturyzację zatrudnienia przedsiębiorstwo powinno rozpocząć od analizy bieżącego stanu zatrudnienia i sprawności personelu (liczebności, kompetencji, możliwości dostosowania do przyszłych potrzeb przedsiębiorstwa, możliwości wykorzystania potencjału personelu, jego silnych i słabych stron) 29. Podstawowe wnioski z tej analizy powinny być znane inwestorom. Z perspektywy wyceny kapitału ludzkiego najistotniejsza jest skala zmian (zwolnienia mogą być niewystarczające i trzeba je będzie powtórzyć, lub nadmierne i wystąpią problemy z bieżącą obsługą zamówień) ich czas (szybkość dostosowania) oraz struktura. Inwestorów interesuje raczej zmiana liczby etetów niż numeryczna zmiana liczby zatrudnionych. Na tym etapie rozważań istotne jest także określenie w ramach zwolnień bezpośrednich (ilości pracowników, którzy przestaną być związani z przedsiębiorstwem umową o pracę) poziomu outsoucingu, w postaci wydzielenia części zadań poza strukturę przedsiębiorstwa i zlecenie ich dotychczasowym pracownikom, tworzącym spółki-córki. Analiza struktury zwolnień często jest istotniejsza od skali zwolnień. Struktura zatrudnienia (zwolnień) może być rozpatrywana w przekroju: rodzajowym (podział pracowników według wymiaru czasu pracy, podstawy prawnej zatrudnienia i okresu obowiązywania umowy), kwalifikacyjno-zawodowym (wykształcenie, staż pracy, zajmowane stanowisko, zawód), społecznym (płeć, wiek, poziom wynagrodzenia, stan cywilny i rodzinny, miejsce zamieszkania) 30. Ujęcie rodzajowe obejmuje swoim zakresem m.in. wyodrębnienie pracowników zatrudnionych na warunkach standardowych i na podstawie niestandardowych (elastycznych) form zatrudnienia. Standardową formą zatrudnienia jest zatrudnienie na czas nieokreślony, w pełnym wymiarze czasu pracy, w stałych godzinach, w wyznaczonym miejscu 31. Wadami zatrudnienia standardowego z perspektywy pracodawcy są relatywnie wysokie koszty pracy i silna ochrona stosunku pracy, co uniemożliwia szybkie dostosowania poziomu zatrudnienia do zmian w otoczeniu przedsiębiorstwa 32. Zaletami zatrudnienia standardowego dla pracodawcy jest natomiast stała obsada stanowisk pracy i dyspozycyjność pracowników 33. Niestandardowe formy zatrudnienia występują, gdy niespełniony jest którykolwiek warunek zatrudnienia standardowego (zatrudnienie na czas nieokreślony, w pełnym wymiarze czasu pracy, w stałych godzinach, w wyznaczonym miejscu). Wśród niestandardowych form zatrudnienia wymienia się najczęściej: kontraktowanie pracy, umowy terminowe (umowa na czas określony, na okres próbny, na czas wykonania pracy), zatrudnienie w niepełnym wymiarze (na część etatu, dzielenie pracy w okresach osłabienia koniunktury, pracę dorywczą), wypożyczanie pracowników, pracę na wezwanie, pracę w domu, samozatrudnienie i realizację programów rynku pracy 34. Głównymi motywami rozszerzania stosowania niestandardowych form zatrudnienia jest ograniczenie kosztów pracy oraz ułatwienie dostosowania skali zatrudnienia do bieżących potrzeb 35. Formy niestandardowe pozwalają na łatwe rozwiązanie umowy, generują niższe świadczenia pracownicze, społeczne, niższe wydatki na przygotowanie stanowiska pracy, niższe koszty czasu nieprzepracowanego i urlopów, a często także niższe wynagrodzenia 36. Wadami rozszerzania stosowania niestandardowych form zatrudnienia są: potrzeba zwiększenia koordynacji, wzrost fluktuacji personelu, wzrost kosztów ewentualnych szkoleń, wprowadzenia do pracy i kontroli 37. Trzeba pamiętać, że przedsiębiorstwo jako swój kapitał ludzki może traktować pracowników trwale z nim związanych, 29 Z. Sekuła, Planowanie zatrudnienia op. cit., s Z. Pawlak, Personalna funkcja firmy, procesy i procedury kadrowe, Poltext, Warszawa 2003, s D. Makowski, Prawne aspekty zatrudnienia tymczasowego, [w:] M. Dobrowolska (red.), Być albo nie być czasownikiem. Analiza funkcjonowania pracownika w warunkach zatrudnienia tymczasowego, Wydawnictwo Śląsk, Katowice 2007, s A. Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi, PWE, Warszawa 2003, s Z. Pawlak, Personalna funkcja firmy...op. cit., s E. Kryńska, Elastyczność polskiego rynku pracy, [w:] B. Balcerzak-Paradowska (red.), Praca i polityka społeczna wobec wyzwań integracji, IPiSS, Warszawa 2003, s. 85; D. Makowski: Prawne aspekty zatrudnienia...op. cit., s R. A. Noe, J.R. Hollenbeck, B. Gerhart, P.M. Wright, Human Resource Management, McGraw Hill, Irwin, Boston 2006, s. 19; A. L. Kallenberg, Flexible Firms and Labor Market Segmentation. Effects of Workplace Restructuring on Jobs and Workers, Work and Occupations 2003, No. 5, s , 36 Z. Hajn, Elastyczność popytu na pracę w Polsce. Aspekty prawne, [w:] E. Kryńska (red.), Elastyczne formy zatrudnienia i organizacji pracy a popyt na pracę w Polsce, IPiSS, Warszawa 2003, s J. Kehoe, D. Dickter, Customer Service Quality Selecting Value Perfotmers, [w:] L. Fogli (red.), Customer Service Delivery, Jossey-Bass, San Francisco 2006, s

7 kreatywnych, dysponujących odpowiednimi kompetencjami i nastawionych na współpracę 38. W praktyce zatem przedsiębiorstwo musi poszukiwać kompromisu między stabilnością zatrudnienia, która wymaga raczej standardowej formy zatrudnienia a elastycznością, którą zapewniają niestandardowe formy zatrudnienia 39. Struktura zatrudnienia w podziale na zatrudnienie standardowe i niestandardowe może wynikać z segmentacji wewnętrznego rynku pracy przedsiębiorstwa. Segmentacja wewnętrznego rynku pracy polega na tym, że przedsiębiorstwo może podzielić pracowników na co najmniej dwie grupy (tj. na grupę zasadniczą i brzegową), odgrywające różną rolę w realizacji strategii przedsiębiorstwa i w związku z tym potencjalnie inaczej traktowane. Grupą zasadniczą są pracownicy niezbędni do realizacji podstawowych funkcji przedsiębiorstwa, związanych z dysponowaniem odpowiednim doświadczeniem i kompetencjami. Od tych pracowników zależy przetrwanie i rozwój przedsiębiorstwa 40. Są oni zatrudniani zwykle w pełnym wymiarze czasu pracy lub na wysoko płatne umowy terminowe, w celu zapewnienia stabilności obsady najważniejszych stanowisk pracy 41. Grupą brzegową są pracownicy realizujący w przedsiębiorstwie funkcje pomocnicze, na część z nich zapotrzebowanie jest zmienne, krótkoterminowe, uzależnione od koniunktury. Grupie brzegowej proponuje się często niestandardowe formy zatrudnienia, związane z gorszymi warunkami pracy i wynagrodzenia, bez przywilejów przysługujących grupie zasadniczej 42. Z tej perspektywy cenną informacją dla inwestorów jest proporcja zwolnień w ujęciu według form zatrudnienia, umożliwia ona bowiem szacowanie, w jakiej proporcji przedsiębiorstwo redukuje grupę zasadniczą i brzegową. Duży udział w zwolnieniach grupy zasadniczej wskazuje na redukcję podstawowego zakresu działalności przedsiębiorstwa (poważne problemy z utrzymaniem poziomu sprzedaży). Uzupełnieniem obrazu proporcji zwolnień między grupą zasadniczą i brzegową są dwa pozostałe porzekroje przeglądu zasobów ludzkich tj. przekrój według struktury kwalifikacyjno-zawodowej i społecznej. Na ograniczenie grupy zasadniczej wskazują znaczące udziały wśród zwalnianych: osób z wykształceniem wyższym i średnim kierunkowym, osób z kilkunastoletnim stażem pracy, zajmujących stanowiska kierownicze, grup zawodowych związanych z rdzeniem działalności przedsiębiorstwa, osób w wieku lat oraz osób uzyskujących relatywnie wysokie wynagrodzenia. Utrata pracowników należących do grupy zasadniczej w większym stopniu (niż utrata pracowników realizujących funkcje pomocnicze) powinna wpłynąć na wycenę kapitału ludzkiego. Odchodzący pracownik może spowodować utratę części doświadczeń związanych z mechanizmami działania, nieformalne powiązania z klientami (zdarza się, że pracownik odchodzi z częścią klientów), dostawcami, innymi pracownikami, co powoduje zakłócenia w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa 43. Ryzyko wystąpienia perturbacji organizacyjnych na skutek pozbycia się pracownika jest tym większe, im wyższe stanowisko zajmował odchodzący pracownik w hierarchii organizacji i im większą wiedzą dysponował. Przesunięcia personelu wewnątrz przedsiębiorstwa powinny być odpowiednio przygotowane, powinien towarzyszyć im plan adaptacji zawodowej, szkoleń i przekwalifikowania pracowników. Należy pamiętać, że rozbijane są dotychczasowe zespoły pracownicze i powstają nowe, czego konsekwencją jest ryzyko pojawienia się konfliktów i zmniejszenie efektów synergicznych związanych z pracą zespołową (przynajmniej w pierwszym okresie po zmianach organizacyjnych). Pracownicy, którym zmienia się zakres obowiązków na skutek zmian techniczno-technologicznych i organizacyjnych, a zwłaszcza pracownicy przesuwani między stanowiskami pracy, powinni być poddani odpowiednim działaniom rozwojowym (dokształcenie, przeszkolenia i wdrażanie do nowych zadań), dostosowującym ich kwalifikacje do wymogów nowego stanowiska pracy. Jeżeli chodzi o pracowników przesuwanych, należy dążyć do tego, by nowe stanowisko pracy umożliwiało jak najszersze wykorzystanie dotychczasowych umiejętności. Ogranicza to stres pracownika, skraca czas uzyskania przez niego oczekiwanej wydajności i zmniejsza zakres koniecznych szkoleń 44. Ograniczenie konfliktów i skrócenie czasu podjęcia nowych zadań przez przesuwanych między stanowiskami pracowników przedsiębiorstwo może osiągnąć dzięki odpowiednio wcześnie podjętym (w okresie poprzedzającym restrukturyzację) programom rozwijającym wszechstronność (np. zlecanie pracownikom dodatkowych zadań, podnoszenie kwalifikacji na szkoleniach, rotacja stanowisk itp.). Działania na rzecz zwiększenia elastyczności mogą dotyczyć wszystkich pracowników, także zatrudnionych w formie standardowej. Programy rozwijające wszechstronność umożliwiają sprawne przesuwanie pracowników między stanowiskami pracy nie tylko na stałe (w 38 A. Sajkiewicz, Zasoby ludzkie w zmiennym otoczeniu, [w:] A. Sajkiewicz (red.), Zasoby ludzkie w firmie, organizacja, kierowanie, ekonomika, Poltext, Warszawa 2000, s K. Jacobsson, A European Politics for Employability: The Political Discourse of Employability of the EU and the OECD, [w:] Garsten C., Jacobsson K. (red.), Learning To Be Employable. New Agendas of Work. Responsibility and Learning in a Globalizing World. Palgrave, Macmillan, Hampshire 2004, s. 49; S. Borkowska, Strategie wynagrodzeń, Oficyna Ekonomiczna, Dom Wydawniczy ABC, Kraków 2001, s J. Orczyk, Zmiany zakresu pojęcia praca a zatrudnienie, [w:] Z. Wiśniewski, A. Pocztowski (red.), Zarządzanie zasobami ludzkimi w warunkach nowej gospodarki, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2004, s Z. Antczak, T. Listwan, Współczesne determinanty zarządzania kadrami w organizacjach, [w:] T. Listwan (red.), Zarządzanie kadrami, Wydawnictwo C. H. Beck, Warszawa 2006, s M. Zieliński, Rynek pracy w teoriach ekonomicznych, CeDeWu, Warszawa 2012, s ; A. L. Kallenberg, Flexible Firms and Labor Market Segmentation op. cit., s G. Probst, S. Raub, K. Romhardt, Zarządzanie wiedzą w organizacji, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2004, s. 229; A. Sokołowska, Wiedza jako podstawa efektywnego zarządzania kapitałem intelektualnym op. cit., s P. Osterman, Work Reorganization in an Era of Restructuring op. cit., s. 183.

8 warunkach restrukturyzacji organizacyjnej), ale również np. w warunkach nierównomiernego obciążenia pracą, związanego ze zmianą struktury pozyskanych zamówień 45. Pośrednia redukcja personelu obejmuje szereg przedsięwzięć, które ograniczają wewnętrzną podaż pracy bez uruchamiania procesu zwolnień bezpośrednich. Jako metody pośredniej redukcji personelu wymienia się najczęściej: wstrzymanie przyjęć, wzrost zakresu stosowania elastycznych form zatrudnienia, zlecanie własnym pracownikom zadań dotychczas realizowanych przez firmy zewnętrzne, szeroko rozumiane uelastycznienie czasu pracy. W pierwszej kolejności, dla ograniczenia skali zwolnień przedsiębiorstwo może zrezygnować z naboru zewnętrznego, ewentualne wakaty obsadzając przesunięciami pracowników wewnątrz przedsiębiorstwa. Jest to dobrze przyjmowane przez personel, zmniejsza skalę konfliktów ale pogarsza sytuację na zewnętrznym rynku pracy (zmniejsza się płynność rynku pracy i przedłuża okres bezrobocia). Kolejna metoda pośredniej redukcji personelu, polegająca na zwiększeniu stosowania niestandardowych form zatrudnienia, ze względu na niższe koszty z nimi związane i większą elastyczność (co do czasu pracy i możliwości zwolnień bezwarunkowych) 46 umożliwia przedsiębiorstwu utrzymanie większego wewnętrznego bufora zatrudnieniowego. Jako wewnętrzny bufor zatrudnieniowy traktowana jest ta część personelu, która jest nadmierna z perspektywy bieżącego popytu na pracę przedsiębiorstwa i pozostaje nie w pełni wykorzystana do momentu, gdy odbuduje się popyt na produkty przedsiębiorstwa. Z perspektywy ekonomicznej utrzymywanie takiej nadwyżki zatrudnienia jest korzystne do chwili, gdy koszty wynagrodzeń pracowników buforowych w okresie obniżenia popytu na pracę są mniejsze od sumy kosztów związanych z ich zwolnieniem i ponownym pozyskiwaniem personelu na rynku zewnętrznym po nadejściu poprawy koniunktury 47. Następna metoda pośredniej redukcji personelu polega na zlecaniu własnym pracownikom zadań dotychczas wykonywanych przez zewnętrznych kooperantów i firmy usługowe. Zadania te mogą być realizowane wewnątrz przedsiębiorstwa (ograniczenie outsourcingu) lub przedsiębiorstwo może starać się stworzyć dla ich realizacji nowy podmiot gospodarczy. W tym drugim przypadku następuje przesunięcie realizacji części zadań oraz personelu poza przedsiębiorstwo, przy czym przesunięty personel staje się personelem nowego podmiotu, nie traci miejsca pracy, z perspektywy spólki-matki został jednak zredukowany (jest zaliczany do personelu zwolnionego ). Duże możliwości ograniczenia wewnętrznej podaży pracy w przedsiębiorstwie bez uruchomienia procesu zwolnień bezpośrednich stwarzają zmiany w organizacji czasu pracy (wzrost elastyczności czasu pracy). Zmiany w organizacji czasu pracy mogą zmiarzać do dostosowania czasu świadczenia pracy do aktualnych potrzeb pracodawcy (wprowadzenie elastycznego czasu pracy, planowanie urlopów w okresie przestoju sezonowego, korekta ilości zmian) oraz ograniczenia czasu świadczenia pracy, któremu towarzyszy spadek wynagrodzeń pracowników (limitowanie godzin nadliczbowych, praca w niepełnym wymiarze, skrócony czas pracy tj. zmiany indywidualnego czasu pracy w ciągu dnia, tygodnia, miesiąca, roku) 48. Z perspektywy przedsiębiorstwa uelastycznienie czasu pracy pozwala: ograniczyć koszty dostosowań do zmian koniunktury, utrzymać zatrudnienie większej części wykwalifikowanego personelu, ograniczyć konflikty, utrzymać jakość i wydajność pracy, ograniczyć koszty pracy 49. Ponieważ wzrost elastyczności czasu pracy w większości przypadków powoduje zmniejszenie dochodów pracowników, a część z rozwiązań ogranicza także swobodę planowania czasu w życiu pozazawodowym, występuje potrzeba wcześniejszych konsultacji z pracownikami na temat tych zmian. Pracownicy często godzą się na dzielenie miejsc pracy i towarzyszące mu niższe wynagrodzenia w okresie kryzysu, jeśli alternatywą są zwolnienia 50. W sytuacji gdy działania wyżej opisane są niewystarczające z perspektywy dostosowania poziomu zatrudnienia do bieżących potrzeb przedsiębiorstwa, przechodzi ono do bezpośredniej redukcji personelu. W celu ograniczenia konfliktów wynikających ze zwolnień bezpośrednich, przedsiębiorstwo może zaproponować pracownikom zwolnienia dobrowolne. Program zwolnień dobrowolnych pociąga za sobą dwa główne problemy. Po pierwsze, przedsiębiorstwo musi zaproponować pracownikom odpowiednio wysoki poziom zachęt materialnych, znacznie przekraczający uprawnienia wynikające z kodeksu pracy, aby nakłonić pracowników do rezygnacji z pracy. Po drugie, na dobrowolne odejścia decydują się zwykle pracownicy o realtywnie wysokich kwalifikacjach, uważający, że poradzą sobie na rynku pracu. Ponieważ pojawia się ryzyko utraty tej części personelu, którą przedsiębiorstwo zamierzało zachować, dlatego program zwolnień dobrowolnych może zostać ograniczony (można z niego wyłączyć pracowników, których 45 Armstrong M., Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategia i działanie, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1998, s B. Peper, A. vandoorne-huiskes, L. den Dulk, Flexible Working and Organizational Change. The integration of Work and Personal Life, Edward Elgar, Cheltenham, Northampton 2005, s. 314; S. Ackroyd, R. Batt, P. Thompson, P. S. Tolbert, Work and Organization op. cit., s. 33, 40; R. A. Noe, J. R. Hollenbeck, B. Gerhart, P. M. Wright: Human Resource Management op. cit., s. 19; A. L. Kallenberg: Flexible Firms and Labor Market Segmentation...op.cit., s K. Makowski, A. Kwiatkiewicz, Derekrutacja i outplacement według standardów europejskich, [w:] M. Juchnowicz (red.), Standardy europejskie w zarządzaniu zasobami ludzkimi, Poltext, Warszawa 2004, s Z. Wiśniewski, Kierunki i skutki deregulacji deregulacji rynku pracy w krajach Unii Europejskiej, Wydawnictwo UMK, Toruń 1999, s ; A. Pocztowski: Zarządzanie zasobami ludzkimi op. cit, s M. Zieliński, Wpływ państwa na rynek pracy i decyzje zatrudnieniowe przedsiębiorstw, Politechnika Śląska 2008, s. 293; Z. Wiśniewski, Kierunki i skutki deregulacji... op. cit. s S. Borkowska, Rynek pracy w okresie przedakcesyjnym- obraz przemian w Polsce, [w:] S. Borkowska (red.), Rynek pracy wobec integracji z Unią Europejską, IPiSS, Warszawa 2002, s. 78; J. Stredwick, Zarządzanie pracownikami w małej firmie, Wydawnictwo Helion, Gliwice 2005, s ; Z. Sekuła, Planowanie zatrudnienia, op. cit., s. 60.

9 przedsiębiorstwo zamierza zatrzymać). Jeśli natomiast przedsiębiorstwo wyrazi zgodę na odejścia dobrowolne wysokokwalifikowanych pracowników (w części przypadków ich determinacja może być wysoka), powinno odpowiednio wcześnie stworzyć formalny plan poszerzenia wiedzy i doświadczenia pracowników ich zastępujących 51. Kolejnym krokiem minimalizującym koszty i konflikty związane z bezpośrednią redukcją personelu jest jej rozpoczęcie od osób zatrudnionych w formach niestandardowych (niemających podstaw prawnych do oprotestowania zwolnienia). Bez względu na to, czy zwolnienia obejmują zatrudnionych w formie standardowej czy w formach niestandardowych, konieczne jest określenie sprawiedliwych kryteriów selekcji pracowników do zwolnienia. Kryteria te powinny zostać skonsultowane z przedstawicielami załogi 52. Wśród kryteriów najczęściej wykorzystywanych w procedurze redukcji personelu tj. oceny wyników pracy i perspektyw rozwojowych, stażu pracy oraz względów socjalnych, kryterium podstawowym powinno być pierwsze z nich. Oparcie się na kryterium umiejętności i wydajności pracowników zwiększa szanse przedsiębiorstwa na przetrwanie i rozwój. Pozostałe dwa kryteria powinny być traktowane jako kryteria dodatkowe, wykorzystywane w konsultacjach z przedstawicielami załogi 53. Ze względów społecznych i wizerunkowych, zwalniani pracownicy powinni otrzymać od przedsiębiorstwa wsparcie w znalezieniu nowego miejsca pracy. System wsparcia zwalnianych pracowników nazywany jest outplacementem (zwolnieniami monitorowanymi), a jego zakres jest potencjalnie bardzo szeroki. W ramach outplacementu przedsiębiorstwo może samodzielnie lub przy wykorzystaniu firm usługowych zaproponować pracownikom: doradztwo zawodowe, zaznajomienie z sytuacją na rynku pracy, wsparcie w aktywnym poszukiwaniu pracy, pokierowanie rozwojem i przekwalifikowaniem, pomoc w znalezieniu właściwego stanowiska pracy, pomoc prawną przy zawieraniu nowej umowy o pracę, pomoc w założeniu własnej firmy, pomoc organizacyjną, pomoc psychologiczną 54. Zadaniem programu outplacementu z punktu widzenia przedsiębiorstwa jest: zachowanie pozytywnego wizerunku w otoczeniu społecznym i w oczach klientów, ograniczenie konfliktów, kosztów procesów przed sądem pracy, wzrost akceptacji dla działań restrukturyzacyjnych ze strony pracowników (także pozostających w przedsiębiorstwie). Z perspektywy zwalnianych pracowników, system outplacementu przyczynia się do zwiększenia ich szans na utrzymanie aktywności zawodowej, pozwala na ustalenie możliwie korzystnych warunków zwalniania i obniżenie poziomu stresu 55. Szacunek kosztów integruje wszystkie wyżej omawiane przekroje informacji istotnych z perspektywy inwestorów. Bazując na kolejności prezentowanej problematyki, istotne dla oszacowania całkowitych kosztów działań restrukturyzacyjnych w zakresie zatrudnienia są informacje następujące: wielkość i planowany harmonogram zwolnień pracowników, struktura zwolnień w przekrojach według: formy zatrudnienia, szeroko rozumianych kwalifikacji i cech społecznych, skala tworzenia spółek córek, kosztów ewentualnego dozbrojenia stanowisk pracy i szkoleń oraz preferencji jakie otrzymają ze strony spółki matki 56, skala przesunięć personelu wewnątrz przedsiębiorstwa i planowane koszty szkoleń z nimi związanych, przedsięwzięcia w zakresie pośredniej redukcji personelu, a zwłaszcza zmiany w elastyczności czasu pracy (w tym oczekiwane z ich powodu oszczędności w kosztach personalnych) i procedura zwolnień dobrowolnych (w tym skala zachęt finansowych dla odchodzących pracowników), kryteria zwolnień i uzgodnienie tych kryteriów z przedstawicielami załogi. Część z wymienionych informacji dotycząca zmiany poziomu kosztów jest mierzalna (np. koszty szkoleń, oszczędności na skutek wzrostu elastyczności czasu pracy, koszty związane z procedurą zwolnień dobrowolnych, koszty dofinansowania spółek-córek wydzielanych ze struktury przedsiębiorstwa, odpraw dla pracowników zwalnianych bezpośrednio, programu outplacementu), część natomiast może być podstawą do szacowania potencjalnych kosztów związanych z działaniami restrukturyzacyjnymi. Procesy restrukturyzacyjne są rozłożone w czasie, a sytuacja w okresie restrukturyzacji zatrudnienia jest zmienna, co wynika głównie ze zmian sytuacji rynkowej i możliwości oprotestowania części zmian przez przedstawicieli załogi. W związku z tym, informacje dotyczące realizacji procesów restrukuryzacyjnych powinny być na bieżąco aktualizowane. 51 E. McKenna, N. Beech, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Gebethner i Ska, Warszawa 1997, s Por.: K. Schwan, K. Seipel, Marketing kadrowy op. cit., s M. Sidor-Rządkowska, Zwolnienia pracowników a polityka personalna firmy, Wydawnictwo a Wolters Kluwer, Warszawa 2010, s J. Jarczyński, A. Zakrzewska-Bielawska, Restrukturyzacja zatrudnienia w przedsiębiorstwie, [w:] S. Lachiewicz, A. Zakrzewska-Bielawska (red.), Restrukturyzacja organizacji i zasobów kadrowych przedsiębiorstwa, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005, s K. Makowski, Restrukturyzacja zatrudnienia, [w:] K. Makowski (red.), Zarządzanie pracownikami op. cit., s. 169; Z. Pawlak, Personalna funkcja firmy op. cit., s. 337; J. Berg-Peer, Outplacement w praktyce, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2004, s Z. Sekuła: Planowanie zatrudnienia op. cit., s. 216.

10 4. Podsumowanie Zdarzające się w praktyce wzrosty wyceny wartości przedsiębiorstw realizujących programy restrukturyzacyjne wskazują, że inwestorzy nie posługują się w odniesieniu do nich kosztowymi i dochodowymi metodami wyceny kapitału ludzkiego. Stosują raczej wyceny bazujące na wartości dodanej, wskaźnikach, mnożnikach i metody alternatywne. Aby restrukturyzacja zatrudnienia przyniosła wzrost wyceny wartości kapitału ludzkiego w oczach inwestorów, powinny być spełnionione co najmniej trzy warunki. Pierwszym z nich jest ograniczenie skali zwolnień, dla utrzymania kapitału ludzkiego wewnątrz przedsiębiorstwa. Drugim warunkiem jest odpowiednia, z perspektywy bieżących i przyszłych potrzeb przedsiębiorstwa, struktura zwolnień bezpośrednich. Trzecim warunkiem jest ograniczony poziom kosztów związanych z procesami restrukturyzacyjnymi. Restrukturyzacja zatrudnienia, polegająca na dostosowaniu wielkości i struktury personelu do bieżących i przyszłych potrzeb przedsiębiorstwa jest elementem restrukturyzacji organizacyjnej. Restrukturyzacja zatrudnienia powinna uwzględniać interesy przedsiębiorstwa i personelu. W związku z tym należy dążyć do minimalizacji skali zwolnień bezpośrednich (co ogranicza konflikty i utratę potencjału kadrowego), a w stosunku do pracowników zwalnianych przygotować program wsparcia. Istotna w ograniczeniu skali zwolnień bezpośrednich jest możliwość wykorzystania pośredniej redukcji personelu, tj. wstrzymania przyjęć, wzrostu zakresu stosowania elastycznych form zatrudnienia, zlecania własnym pracownikom zadań dotychczas realizowanych przez firmy zewnętrzne oraz szeroko rozumianego uelastycznienia czasu pracy. Struktura zwolnień bezpośrednich może być analizowana w układzie rodzajowym (wymiaru czasu pracy, formy zatrudnienia, okresu obowiązywania umowy), kwalifikacyjno-zawodowym (wykształcenie, staż pracy, zajmowane stanowisko, zawód) i społecznym. Analiza struktury zwolnień może być istotniejsza od samej skali zwolnień, ponieważ umożliwia ocenę proporcji redukcji grupy zasadniczej i brzegowej, sugerując skalę redukcji podstawowego zakresu działalności przedsiębiorstwa. Pozwala także na określenie ryzyka wystąpienia perturbacji organizacyjnych na skutek zwolnień określonej grupy pracowników. Dla inwestorów istony jest poziom kosztów generowanych przez procesy restrukturyzacyjne, który porównać mogą z korzyściami związanymi z dostosowaniem poziomu i struktury zatrudnienia do potrzeb przedsiębiorstwa. Zmiany poziomu kosztów, które można relatywnie dokładnie oszacować to: koszty szkoleń, oszczędności na skutek wzrostu elastyczności czasu pracy, koszty związane z procedurą zwolnień dobrowolnych, koszty dofinansowania spółek-córek wydzielanych ze struktury przedsiębiorstwa, koszty odpraw dla zwalnianych bezpośrednio, koszty programu outplacementu. Ze względu na to, że procesy restrukturyzacyjne są rozłożone w czasie, a skala restrukturyzacji zatrudnienia może się zmieniać (pod wpływem zmian sytuacji rynkowej i negocjacji z przedstawicielami załogi), informacje dotyczące realizacji procesów restrukuryzacyjnych powinny być na bieżąco aktualizowane. Podsumowując, rzetelność wyceny zmian w poziomie kapitału ludzkiego przedsiębiorstwa na skutek procesów restrukturyzacyjnych, a co za tym idzie wyceny wartości przedsiębiorstwa, jest uzależniona od dostępności informacji dotyczących redukcji personelu, a zwłaszcza jej wielkości, czasu, struktury oraz kosztów związanych z procesami restrukturyzacyjnymi. Literatura: Ackroyd S., Batt R., Thompson P., Tolbert P. S., Work and Organization, Oxford University Press Antczak Z., Listwan T., Współczesne determinanty zarządzania kadrami w organizacjach, [w:] T. Listwan (red.), Zarządzanie kadrami, Wydawnictwo C. H. Beck, Warszawa Armstrong M., Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategia i działanie, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków Berg-Peer J., Outplacement w praktyce, Oficyna Ekonomiczna, Kraków Borkowska S., Rynek pracy w okresie przedakcesyjnym- obraz przemian w Polsce, [w:] S. Borkowska (red.), Rynek pracy wobec integracji z Unią Europejską, IPiSS, Warszawa Borkowska S., Strategie wynagrodzeń, Oficyna Ekonomiczna, Dom Wydawniczy ABC, Kraków Bowman E. H., Singh H., Useem M., Bhadury R., When Does Restructuring Improve Economic Performance? California Management Review 1999, Vol. 41, No 2. Czechowska-Switaj T., Zarządzanie kapitałem intelektualnym w organizacji, Oficyna Wydawnicza WSM, Warszawa 2005.

11 Dubkevics L., Barbars A., The Role of Organizational Culture in Human Resource Management, Human Resources Management and Ergonomics 2010, Volume IV, No 1. Egeman M. E., Dylematy zarządzania zasobami ludzkimi w procesach restrukturyzacji, Humanizacja Pracy 2000, nr 5. Edvinsson L., M. S. Malone: Kapitał intelektualny, PWN, Warszawa Fischer C. D., Schoenfeldt L. F., Shaw J. B., Human Resource Management, Houghton Mifflin Company, Boston, New York Grądzki R., Zakrzewska-Bielawska A., Restrukturyzacja organizacyjna przedsiębiorstw w aspekcie relacji zewnętrznych, [w:] A. Jaki, J. Kaczmarek, T. Rojek (red.), Restrukturyzacja. Teoria i praktyka w obliczu nowych wyzwań, Wydawnictwo UE w Krakowie, Kraków Hajn Z., Elastyczność popytu na pracę w Polsce. Aspekty prawne, [w:] E. Kryńska (red.), Elastyczne formy zatrudnienia i organizacji pracy a popyt na pracę w Polsce, IPiSS, Warszawa Jacobsson K., A European Politics for Employability: The Political Discourse of Employability of the EU and the OECD, [w:] Garsten C., Jacobsson K. (red.), Learning To Be Employable. New Agendas of Work. Responsibility and Learning in a Globalizing World, Palgrave, Macmillan, Hampshire J. Jarczyński, A. Zakrzewska-Bielawska, Restrukturyzacja zatrudnienia w przedsiębiorstwie, [w:] S. Lachiewicz, A. Zakrzewska-Bielawska (red.), Restrukturyzacja organizacji i zasobów kadrowych przedsiębiorstwa, Oficyna Ekonomiczna, Kraków Kallenberg A. L., Flexible Firms and Labor Market Segmentation. Effects of Workplace Restructuring on Jobs and Workers, Work and Occupations 2003, No. 5, s , Kehoe J., Dickter D., Customer Service Quality Selecting Value Perfotmers, [w:] L. Fogli (red.), Customer Service Delivery, Jossey-Bass, San Francisco Król H., Kapitał ludzki organizacji, [w:] H. Król, A. Ludwiczyński (red.), Zarządzanie Zasobami Ludzkimi. Tworzenie kapitału ludzkiego organizacji, PWN, Warszawa Kryńska E., Elastyczność polskiego rynku pracy, [w:] B. Balcerzak-Paradowska (red.), Praca i polityka społeczna wobec wyzwań integracji, IPiSS, Warszawa Lachiewicz S., Zakrzewska-Bielawska A., Miejsce restrukturyzacji organizacyjnej i kadrowej w procesie przekształceń polskich przedsiębiorstw, [w:] S. Lachiewicz, A. Zakrzewska-Bielawska (red.), Restrukturyzacja organizacji i zasobów kadrowych przedsiębiorstwa, Oficyna Ekonomiczna, Kraków Lipka A., Controlling wartości kapitału ludzkiego, [w:] M. Król, A. Warzecha, M. Zieliński (red.), Funkcja personalna w przedsiębiorstwie. Zakres, pomiar realizacji, uwarunkowania, CeDeWu, Warszawa Lipka A., Ryzyko personalne. Szanse i zagrożenia zarządzania zasobami ludzkimi, Poltext, Warszawa Lipka A., Król M., Waszczak S., Satoła M., Kształtowanie motywacji wewnętrznej. Koszty jakości i ryzyko, Difin, Warszawa Łukasiewicz G., Kapitał ludzki organizacji. Pomiar i sprawozdawczość, PWN, Warszawa Makowski D., Prawne aspekty zatrudnienia tymczasowego, [w:] M. Dobrowolska (red.), Być albo nie być czasownikiem. Analiza funkcjonowania pracownika w warunkach zatrudnienia tymczasowego, Wydawnictwo Śląsk, Katowice Makowski K., Restrukturyzacja zatrudnienia, [w:] K. Makowski (red.), Zarządzanie pracownikam. Instrumenty polityki personalnej, Poltext, Warszawa Makowski K., Kwiatkiewicz A., Derekrutacja i outplacement według standardów europejskich, [w:] M. Juchnowicz (red.), Standardy europejskie w zarządzaniu zasobami ludzkimi, Poltext, Warszawa McKenna E., Beech N., Zarządzanie zasobami ludzkimi, Gebethner i Ska, Warszawa Noe R. A., Hollenbeck J. R., Gerhart B., Wright P. M., Human Resource Management, McGraw Hill, Irwin, Boston Orczyk J., Zmiany zakresu pojęcia praca a zatrudnienie, [w:] Z. Wiśniewski, A. Pocztowski (red.), Zarządzanie zasobami ludzkimi w warunkach nowej gospodarki, Oficyna Ekonomiczna, Kraków Osterman P., Work Reorganization in an Era of Restructuring: Trends in Diffusion and Effects of Employee Welfare, Industrial and Labor Relations Review 2000, Vol 53, No. 2. Pawlak Z., Personalna funkcja firmy, procesy i procedury kadrowe, Poltext, Warszawa Peper B., vandoorne-huiskes A., den Dulk L., Flexible Working and Organisational Change. The integration of Work and Personal Life, Edward Elgar, Cheltenham, Northampton Phillips J. J., Stone R. D., Pulliam Phillips P., Ocena efektywności w zarządzaniu zasobami ludzkimi. Praktyczny podręcznik pomiaru efektywności inwestycji, Humanfactor, Kraków Pocztowski A., Zarządzanie zasobami ludzkimi, PWE, Warszawa Probst G., Raub S., Romhardt K., Zarządzanie wiedzą w organizacji, Oficyna Ekonomiczna, Kraków Sajkiewicz A., Zasoby ludzkie w zmiennym otoczeniu, [w:] A. Sajkiewicz (red.), Zasoby ludzkie w firmie, organizacja, kierowanie, ekonomika, Poltext, Warszawa Samul J., Pomiar zarządzania kapitałem ludzkim z wykorzystaniem HR Scorecard- studium przypadku, [w:] B. Urbaniak (red.), Efektywność zarządzania zasobami ludzkimi, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź Sapijaszka Z., Restrukturyzacja przedsiębiorstwa. Szanse i ograniczenia, PWN, Warszawa Schwan K., Seipel K., Marketing kadrowy, C.H. Beck, Warszawa Sekuła Z., Planowanie zatrudnienia, Oficyna Ekonomiczna. Dom Wydawniczy ABC, Kraków 2001.

12 Sidor-Rządkowska M., Zwolnienia pracowników a polityka personalna firmy, Wydawnictwo a Wolters Kluwer, Warszawa Sokołowska A., Wiedza jako podstawa efektywnego zarządzania kapitałem intelektualnym, [w:] K. Perechuda (red.), Zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwie, PWN, Warszawa Stredwick J., Zarządzanie pracownikami w małej firmie, Wydawnictwo Helion, Gliwice Srivastava S. B., Organizational Restructuring and Social Capital Activation, University of California- Berkeley, November Wiśniewski Z., Kierunki i skutki deregulacji deregulacji rynku pracy w krajach Unii Europejskiej, Wydawnictwo UMK, Toruń Zieliński M., Rynek pracy w teoriach ekonomicznych, CeDeWu, Warszawa Zieliński M., Wpływ państwa na rynek pracy i decyzje zatrudnieniowe przedsiębiorstw, Politechnika Śląska Zieliński M., Zarządzanie kadrami w warunkach restrukturyzacji gospodarki regionu na przykładzie województwa śląskiego, [w:] Z. Wiśniewski (red.), Zarządzanie zasobami ludzkimi. Wyzwania u progu XXI wieku, Wydawnictwo UMK, Toruń 2001.