Wartość upadku. Kurs dla biznesu Zeszyt ćwiczeń. value of. failure

Transkrypt

1 Wartość upadku Kurs dla biznesu Zeszyt ćwiczeń value of failure

2 Czy wiedziałeś, że w niektórych sektorach nawet 90% nowych przedsięwzięć upada w ciągu pierwszych 5 lat?

3 Spis treści I II III IV Praca z zeszytem ćwiczeń O projekcie Value of Failure [Wartość Upadku] O kursie Value of Failure [Wartość Upadku] Efekty nauczania Część 1: Podstawy upadku w biznesie Część 2: Najczęstsze przyczyny upadku biznesu Część 3: Stojąc przed bankructwem Część 4: Zarządzanie projektem Część 5: Zarządzanie ryzykiem Część 6: Uczenie się na porażkach Część 7: Zaczynanie biznesu na nowo V Zastrzeżenia 62 3

4 Czy wiedziałeś, że......the value of failure makes re-starters grow faster and stronger than first-timers?

5 I Praca z zeszytem ćwiczeń Nauka bez dodatkowych materiałów w niewielkim stopniu przyczynia się do osiągnięcia efektów kształcenia. Projekt Value of Failure [Wartość upadku] oferuje dodatkowe zestawy ćwiczeń zarówno dla prowadzących zajęcia, jak i dla studentów, aby wytworzyć środowisko nauczania wspierające szybie i efektywnie uczenie się. Zestawy te odpowiadają strukturze materiałów edukacyjnych kursu Wartość Upadku, prezentując dodatkowe materiały i informacje. Zeszyt ćwiczeń dla studenta dla każdego rozdziału powinien być postrzegane jako pomoc dla uczących się. Zawiera on zadania i dodatkowe informacje. Puste strony dają możliwość prowadzenia własnych notatek. Zalecamy również studiowanie dodatkowej literatury i materiałów online dostępnych na stronie projektu Value of Failure i na koncie projektu w serwisie Pearltrees. Następujące materiały edukacyjne są dostępne na stronie internetowej projektu: - Zeszyt ćwiczeń dla prowadzącego zajęcia - Zeszyt ćwiczeń dla studenta - Prezentacje Zależy nam na wzbogaceniu procesu uczenia, dlatego z przyjemnością oczekujemy na Państwa uwagi i komentarze na naszej stronie internetowej: Legenda Prezentacja Zeszyt ćwiczeń Przykład Zapamiętaj! Dygresja Przepisy prawa Efekt kształcenia Lista Link Video 5

6 Czy wiedziałeś, że tylko około 8% upadłych przedsiębiorców zaczyna jeszcze raz?

7 II O projekcie Value of Failure [Wartość Upadku] Projekt Value of Failure [Wartość Upadku] jest inicjatywą finansowaną ze środków Unii Europejskiej, stworzoną w celu wsparcia tak zwanych upadłych przedsiębiorców lub przedsiębiorców drugiej szansy. Ideą projektu jest upowszechnienie nowego, pozytywnego podejścia do porażki jako zjawiska, a w szczególności do porażki w biznesie. Projekt jest finansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach paragramu Erasmus+. Projekt podchodzi do tego ważnego zagadnienia z dwóch stron: 1. Regionalne alianse zrzeszają istotnych interesariuszy, którzy podejmują wspólne działania celem stworzenia bardziej przyjaznego otoczenia do kwestii upadku działalności gospodarczej. Jednym z efektów projektu jest stworzenie specjalnego zestawu narzędziowego Toolkit, mającego wspierać inne regiony w realizacji podobnych aliansów. 2. Zestaw materiałów szkoleniowych adresowanych do studentów a także przedsiębiorców drugiej szansy, stworzony po to, by stać się zaczątkiem nowego myślenia o porażce i przekazać dogłębną wiedzę o porażce i sposobach radzenia sobie z tym zjawiskiem. AWszystkie materiały stanowiące niniejszy kurs udostępniane są na zasadzie otwartej licencji i mogą być używane przez wszystkie podmioty, zgodnie z zasadami podanymi w zastrzeżeniach na końcu niniejszej publikacji. Więcej informacji o projekcie, kurs e-learningowy i materiały dotyczące regionalnych aliansów są dostępne na stronie internetowej projektu Projekt jest rozwijany, stworzony i upowszechniany przez doświadczone, międzynarodowe konsorcjum uniwersytetów, agencji rozwoju biznesu, firm konsultingowych oraz przez małe i średnie przedsiębiorstwa z Niemiec, Irlandii Północnej i Polski: 1. Uniwersytet Szczeciński, Polska (Lider projektu) Uniwersytet Szczeciński jest najsilniejszą jednostką edukacyjną na Pomorzu Zachodnim. Ponad studentów studiów dziennych, zaocznych i wieczorowych studiuje na 27 kierunkach oferowanych przez 13 wydziałów. Jednym z najważniejszych celów Uniwersytetu jest edukacja studentów i przygotowanie ich do odnalezienia się na rynku pracy. Współpraca międzynarodowa stanowi bardzo ważny aspekt w działalności uniwersytetu. Najwyższy priorytet mają wspólne badania oraz programy mobilności dla studentów i kadry Canice Consulting, Northern Ireland Canice Consulting to małe przedsiębiorstwo z bogatą historią, pochodzące z Irlandii Północnej, działające w obszarach rozwoju lokalnego i regionalnego, edukacji i zarządzania w przedsiębiorstwach oraz wsparcia technicznego dla programów i projektów UE. Canice Consulting świadczy szeroki zakres nowoczesnych usług szkoleniowych, głównie na rynku Unii Europejskiej. Usługi te obejmują rozwiązania szkoleniowe, kreację treści e-learning owych, technologie do nauczania oraz przygotowanie i konsultację strategii szkoleniowych. Technologie do nauczania obejmują portale nauczania, systemy zarządzania uczeniem się, rozwój systemów z treścią, narzędzia wspomagające wydajność, wirtualne klasy i inne Creo Mind S.C., Polska CREO MIND (CM) jest spółką partnerską, której założycielami są dwaj indywidualni przedsiębiorcy: Wojciech Brażuk and Prestige Brand Mariusz Woźniak. Przedsiębiorstwo posiada szerokie doświadczenie w usługach konsultingowych w zakresie marketingu, rozwoju biznesu, zarządzania strategicznego oraz rozwoju osobistego. Właściciele CREO MIND blisko współpracują z Północną Izbą Gospodarczą w Szczecinie, świadcząc usługi dla tej największej regional- 7

8 Czy wiedziałeś, że... l... 31% projektów się nie udaje?

9 nej izby gospodarczej w Polsce. Sprawia to, że CREO MIND posiada silny potencjał w zakresie sieciowych relacji z przedsiębiorcami i tworzeniem relacji i partnerstwa pomiędzy różnymi uczestnikami rynku. CREO MIND opracowało dużą liczbę analiz i ekspertyz dotyczących rynków i biznesów. CREO MIND jest również znane na rynku z opracowywania i wdrażania kreatywnych i innowacyjnych kampanii marketingowych i wydarzeń. 4. Enterprise Northern Ireland, Irlandia Północna Enterprise Northern Ireland został założony w 2000 r. by reprezentować sieć lokalnych agencji przedsiębiorczości w Irlandii Północnej; jest to jedyny podmiot w Irlandii Północnej oferujący wsparcie dla organizacji oferujących wsparcie dla przedsiębiorczości. Enterprise Northern Ireland utrzymuje relacje z różnorodnymi organizacjami z sektora publicznego, głównie poprzez zrzeszone podmioty. Do takich działań należą Regional Start Initiative; Social Entrepreneurship, Exploring Enterprise, Tradelinks programme oraz Business Bootcamp. Wszystkie te programy są następnie wspierane poprzez dostęp do finansowania poprzez Fundusz Pożyczkowy ENI (ENI Loan Fund) oraz Północno Irlandzki Fundusz dla Małych Przedsiębiorstw (the Northern Ireland Small Business Loan Fund). 5. The Visionworks, Niemcy The Visionworks jest małym przedsiębiorstwem specjalizującym się w konsultingu, coachingu, marketingu i zarządzaniu projektami, w szczególności dla mikroprzedsiębiorstw i start-up ów. Dla swoich klientów Visionworks przygotowuje biznes plany gotowe do przedstawienia inwestorom, koncepcje finansowania oraz towarzyszy założycielom przedsiębiorstw do momentu uzyskania finansowania. The Visionworks posiada międzynarodowe kontrakty z publicznymi i prywatnymi inwestorami a także ściśle współpracuje z odpowiednimi regionalnymi interesariuszami i instytucjami, które są w kręgu zainteresowań Aliansu na rzecz przedsiębiorców drugiej szansy. Ponadto Visionworks posiada duże doświadczenie w tworzeniu kursów szkoleniowych i przygotowaniu środowiska nauczania zarówno dla dorosłych uczących się, jak i dla studentów. Jako jedyny podmiot w Północnej Irlandii kierujący działania do organizacji wspierających przedsiębiorstwa, Enterprise Northern Ireland jest w sercu dynamicznej, wartościowej sieci interesariuszy. Enterprise Northern Ireland reprezentuje również interesy szeroko rozumianego sektora small business u poprzez kreowanie polityki rozwoju biznesu, badania i zapewnienie jakości, a także posiada silne możliwości lobbowania i prowadzenia kampanii. 9

10 Czy wiedziałeś, że % projektów jest opóźnionych w stosunku do ustalonych ram czasowych?

11 III O kursie Value of Failure [Wartość Upadku] Krótka informacja o kursie Kurs Value of Failure [Wartość Upadku] dla biznesu został stworzony dla uczących się dorosłych, wliczając w to przedsiębiorców, przedsiębiorców drugiej szansy jak również studentów zainteresowanych założeniem własnej firmy i każdego innego zainteresowanego. Dla przedsiębiorców kurs jest pomocą w zrozumieniu ryzyka związanego z prowadzeniem przedsiębiorstwa i zapobieganiu temu ryzyku. Dla przedsiębiorców, którzy ponieśli porażkę, kurs dostarcza ważnych zasobów, aby zapobiec porażce w przyszłości. Kurs może być realizowany w formie pracy w klasie a także jako samodzielne uczenie się na dystans. Kurs jest dostępny bez opłat on stronie projektu Value of Failure. Komponenty kursu Kurs Wartość Upadku jest podzielony na siedem części. Każda z części skupia się na innym aspekcie porażki w biznesie. Część 1: Podstawy upadku w biznesie Część 2: Najczęstsze przyczyny upadku biznesu Część 3: Stojąc przed bankructwem Część 4: Zarządzanie projektem Część 5: Zarządzanie ryzykiem Część 6: Uczenie się na porażkach Część 7: Zaczynanie biznesu na nowo Każda część zawiera dodatkowe materiały, takie jako video, a także w poszczególnych miejscach części zostały wzbogacone o pytania, testy i przykłady. Dodatkowe informacje zawarte są na stronie internetowej projektu oraz na koncie projektu w serwisie Pearltrees: 11

12 Czy wiedziałeś, że średnie przekroczenie kosztów w projektach wynosi 189%?

13 IV Efekty nauczania W tym kursie nauczysz się o: Zrealizowane 1. Podstawy upadku w biznesie Ta część zawiera ogólne informacje o porażce w biznesie, dostarcza informacji statystycznych, ważnych definicji upadku oraz przedstawia różnice pomiędzy produktywnym upadkiem a nieproduktywnym sukcesem. 2. Najczęstsze przyczyny upadku biznesu Ta część przedstawia podstawy analizy przyczyn źródłowych i tym samym pomaga odkryć osobiste porażki w biznesie i ryzyko związane z biznesem. Zawiera także informacje o typowych przyczynach upadku biznesu oraz przyczyny, dla których nowe przedsięwzięcia (start-up y) nie osiągają sukcesu. 3. Stojąc przed bankructwem Ta część opisuje w jaki sposób wykrywać problemy finansowe a także podaje matematyczne formuły pozwalające przewidzieć ryzyko niewypłacalności firmy w bliskiej przyszłości. 4. Zarządzanie projektem Ta część przedstawia w jaki sposób można zapobiec upadkowi poprzez odpowiednie planowanie. Przedstawia różne podejścia do zarządzania projektem oraz opisuje podstawy analizy ryzyka. 5. Zarządzanie ryzykiem Część 5 dotyczy zarządzania ryzykiem oraz identyfikacji zagrożeń. Ta wiedza jest istotna do monitorowania ważnych ryzyk oraz zapobiegania upadkowi przedsiębiorstwa. 6. Uczenie się na porażkach Ponoszenie porażek nie jest całkowicie złe. Nawet, jeśli porażka w biznesie jest bardzo trudna do przyjęcia. Jeżeli chce się zacząć na nowo, powinno się spróbować wyciągnąć z poniesionej porażki tak dużą naukę, jak to możliwe. 7. Zaczynanie biznesu na nowo Ostatnia część kursy wartość upadku dla biznesu przedstawia nowe i całościowe podejście do planowania biznesu i rozwoju produktu. 13

14 Część 1: Podstawy upadku w biznesie 1.1 Sukces jest rzadki Wg. agencji prasowej Bloomberg, osiem na dziesięć nowych firm kończy się w pierwszych 18 miesiącach. Innymi słowy 80% przedsiębiorców odnosi porażkę w mniej niż dwa lata. Upadek wydaje się być znacznie częstszy od sukcesu. Oto kilka dodatkowych faktów: Każdego roku upadłości korporacyjnych skutkuje utratą 1,5 miliona miejsc pracy Źródło: Insolvencies in Europe 2006/07, survey by Creditreform Osoby zaczynające nowy biznes ryzykują swoją reputacją jak również własnymi pieniędzmi i własnością. Przedsiębiorcy najbardziej boją się jak poradzą sobie ich rodziny, gdy z bankrutują. Źródło: Attitudes to Bankruptcy. The Insolvency Service, London Aby wspierać przedsiębiorców o największym potencjale wzrostu, musimy bardziej akceptować porażki i bankructwa firm, redukując społeczne i ekonomiczne koszty z tym związane (odnosi się to do ponownego zakładania biznesu, które średnio tworzy 20 lub więcej miejsc pracy w ciągu 5 lat). Źródło: The Global Entrepreneurship Monitor, High Growth Report 2007 Badanie najszybciej rozwijających się firm w Europie wykazało, że ponowne biznesy mają wyższy obrót i wzrost zatrudnienia niż firmy prowadzone przez przedsiębiorców, którzy nigdy nie odnieśli porażki biznesowej. Źródło: Setting the Phoenix Free. Boston Consulting Group, 2002 Porażka w biznesie nie oznacza utraty ducha przedsiębiorczości. Badania wykazują, że znaczna większość osób, które poniosły w biznesie, ciągle ma plany na nowe pomysły biznesowe. Źródło: Starting anew: Entrepreneurial intentions and realizations subsequent to business closure; Stam E., Schutjens V., 2006 Ryzyka bankructwo tego właśnie najbardziej boją się Europejczycy zakładając nowe firmy. Źródło: Flash Eurobarometer Entrepreneurship No 192, European Commission, 2007 Rysunek 1. Upadek i stopień sukcesu firm w Europie 80%" 70%" 60%" 50%" 40%" 30%" 20%" 10%" 0%" Procent firm, które upadły " po roku N od założenia" Year 1" Year 2" Year 3" Year 4" Year 5" Year 6" Year 7" Year 8" Year 9" Year 10" Information" Transportation / Communication" Retail" Procent ciągle działający firm po 4 latach " w zależności od branży" Construction" Manufacturing" Mining" Wholesale" Services" Agriculture" Education / Health" Finance / Insurance / Real Estate"

15 Rysunek 2. Nowe i zamykane przedsiębiorstwa w Europie ! No. of births of companies No. of deaths of companies ! ! ! ! ! ! 0! 2010! 2011! 2012! Rysunek 3. Współczynnik porażek w projektach firm Upadłość$ Problemy$ Sukces$ 2009$ 24% 44% 32% 2006$ 19% 46% 35% 2004$ 15% 51% 34% Jak wykazują dane, nie ma nic spektakularnego w upadku jako takim. Jest to zjawisko powszechne, występujące wszędzie. Mimo tego, porażka w biznesie może prowadzić do katastrofalnych efektów i kryzysów personalnych. Ale później zobaczymy, że ponoszenie porażek to nie tylko coś złego - i można temu zapobiegać (w większości przypadków) Zanim przejdziemy do szczegółów, powinniśmy zacząć od definicji. Czym jest porażka, upadek w biznesie? Istnieje wiele różnych definicji porażki i upadku - w zależności od kontekstu i perspektywy. Ogólne rozumienie: Porażka to sytuacja, stan, w którym nie udaje się osiągnąć zamierzonych celów; może być postrzegana jako przeciwieństwo sukcesu. (Wikipedia) Inżynieria materiałowa i mechanika: W inżynierii materiałowej i mechanice, porażka (wada) to zazwyczaj utrata nośności znaczącej jednostki lub elementu konstrukcyjnego (Altenbach, Kolupaev) Informatyka i komunikacja: Awaria (błąd, porażka) systemu występuje, gdy dostarczane przez niego usługi nie są zgodne ze specyfikacjami, przy czym przez specyfikacje rozumie się uzgodniony opis oczekiwanych funkcjonalności systemu (Laprie i inni.) 15

16 Nauki biznesowe: Upadek, (porażka, bankructwo) to sytuacja, w której przedsiębiorstwo lub inny podmiot zaprzestaje działalności, ponieważ nie jest w stanie generować wystarczającego przychodu do pokrycia swoich wydatków. (Słownik finansowy) W następnych częściach będziemy trzymali się tej ostatniej definicji. Jako, że istnieją różne definicje porażki, istnieje także wiele różnych podejść do kategoryzacji porażki i związanych z tym efektów. Oto kilka różnych podejść do kategoryzacji: Konsekwencje porażki: Nie każda porażka jest taka sama Pomniejsze porażki: Porażki, które powodują niewielkie szkody, o małym znaczeniu Ważne lub katastrofalne porażki: Porażki, które powodują szkody nie do zaakceptowania Kategorie porażki: Porażka na różnych poziomach Błąd (porażka) ludzka: Błąd (porażka) ludzka to taka, która dzieje się na poziomie indywidualnym Wada (porażka) techniczna: TWada (porażka) techniczna to taka, która wynika z cech danego miejsca lub wyposażenia Porażka organizacyjna: Porażka organizacyjna to taka, która wynika z zasad, polityki lub procedur organizacji Przyczyny porażki: Błędy, które mogą spowodować porażkę Błędy wynikające z założenia: Kluczowa część informacji nie może zostać zweryfikowana i zostaje wymyślona lub przyjęta niezgodnie z rzeczywistością. Błędy wynikające z wyboru: Istnieją dwie lub więcej opcji i wybrana zostaje zła opcja. Błędy wynikające z działania: Brak odpowiedniego skupienia na działaniu sprawia, że błędy pozostają niedostrzeżone 1.2 Ryzyko, sukces i upadek Sukces i porażka są ze blisko powiązane z ryzykiem związanym z projektem biznesowym lub zadaniem Ryzyko: Ryzyko to potencjalne zdarzenia, które mają negatywny wpływ na bezpieczeństwo, działanie, koszty lub terminy. Ryzyko jest stałą częścią naszego życia może zostać zmniejszone, ale nigdy nie zostanie całkowicie wyeliminowane. Zarządzanie ryzykiem: Zarządzanie ryzykiem obejmuje celowe działania zmierzające do wykrycia źródeł, wielkości i ograniczania ryzyka. Uwaga: TTe same narzędzia i podejście, które są używane do odkrycia, zarządzania i redukcji ryzyka mogą zostać zastosowane do odkrycia, zarządzania i zwiększania szans mówimy wówczas o zarządzaniu szansami. Zła lub nieodpowiednia reakcja na ryzyko powoduje porażkę - a ryzyko wywołuje tak zwany lęk przed porażką. Lęk przed porażką jest jednym z największych ludzkich lęków. Narasta w związku z przeszłą krytyką lub odrzuceniem po poniesieniu porażki, poskramia nas i sprawia, że się

17 samoograniczamy. Lęk przed porażką jest jednym z głównych powodów dla których ludzie nawet nie zaczynają prac nad ideą czy projektem. Ale lęk przed porażką jest także dobrym balansem. Zapobiega podążaniu w niewłaściwym kierunku i nadmiernemu entuzjazmowi. Jest to właśnie kwestia balansu. Rysunek 4. Lęk przed porażką (wysoki)! Strefa zagrożenia Poziom! ryzyka! Strefa zagrożenia (niski)! (lniski)! Strach przed porażką! (wysoki)! Rysunek 5. Odpowiedni poziom ryzyka Strefa komfortu emocjonalnego " (wysoki strach przed porażką)" Strefa komfortu emocjonalnego " (niski strach przed porażką)" " Strefa ryzyka, którą możemy opanować Zbyt małe ryzyko" Zbyt duże ryzyko" Istotne jest, by znaleźć taki poziom ryzyka, przy którym czujemy się komfortowo. Osoby, które podejmują decyzje poza swoją strefą komfortu i akceptowalnym poziomem ryzyka mają tendencje do odczuwania większego poziomu stresu, skutkiem czego pojawia się tendencja do podejmowania niewłaściwych decyzji. Ale nawet jeśli próbujemy, nie możemy za każdym razem zapobiec upadkom. A jak wszyscy wiedzą, porażka za każdym razem odczuwana jest inaczej. A także niektóre porażki mają większy wpływ na nasze zachowanie niż inne. Czasem uczymy się z porażek, a czasem nie. To właśnie dlatego teoria uczenia się dzieli porażki na produktywne i nieproduktywne. Co ciekawe, sukces może również być produktywny i nieproduktywny (zobacz rysunek 6). Zagadnienie ponoszenia porażki w sposób produktywny i nieproduktywny jest prostym pytaniem jak dużo nauki możemy wyciągnąć z naszej porażki. Jest to kwestia rezultatu. Ponoszenie porażki bez wyciągania wniosków zostawia nas z niczym - ponoszenie porażki, z której wyciągamy wnioski wyposaża nas w ważną wiedzę na przyszłość - być może powinniśmy nawet zastanowić się, czy należy to nazywać porażką. 17

18 Rysunek 6. Produktywna porażka (wysokie)! Efekty! uczenia się! Produktywna porażka Produktywny sukces (niskie)! (niska)! Nieproduktywna porażka Wydajność! Nieproduktywny sukces (wysoka)! Część 2: Najczęstsze przyczyny upadku biznesu Każde zadanie, każdy projekt i każdy biznes jest inny i towarzyszy im wiele ryzyk porażki. Aby zapobiec porażce musimy zrozumieć i analizować potencjalne ryzyka i przyczyny. Analiza przyczyn źródłowych jest efektywnym narzędziem mogącym być użytym zarówno reaktywnie (po fakcie wystąpienia zjawiska) jak i proaktywnie (przed wystąpieniem zjawiska), które negatywnie wpływa lub może negatywnie wpływać na nasze działania. Jedną z metod odkrywania przyczyn sukcesów i porażek jest tak zwana analiza przyczyn źródłowych (ang. Root Cause Analysis - RCA). Jest to proces zaprojektowany do użycia w dochodzeniu i kategoryzowaniu źródłowych przyczyn zdarzeń związanych z bezpieczeństwem, zdrowiem, środowiskiem, jakością, niezawodnością i produkcją. W uproszczony sposób można powiedzieć, że analiza przyczyn źródłowych jest narzędziem pomocnym nie tylko w identyfikacji, jakie wydarzenie zaszło, ale również dlaczego tak się stało. Tylko kiedy będziemy w stanie ustalić dlaczego pewne zdarzenie miało miejsce, będziemy w stanie opracować działające środki naprawcze, które zapobiegną tego rodzaju wydarzeniom w przyszłości. Często używana w służbie zdrowia, analiza przyczyn źródłowych jest również bardzo przydatna do celów osobistych. Definicje: Istotne terminy dotyczące Analizy Przyczyn Źródłowych (Root Cause Analysis - RCA) Przyczyna źródłowa: Pierwotna przyczyna pozytywnych lub negatywnych symptomów w procesie, które, jeżeli rozwiązane, mogą wyeliminować lub znaczenie zredukować dany symptom. Analiza przyczyn źródłowych: Narzędzie, które może być używane zarówno do zdarzenia, które już miało miejsce (działanie reaktywne), jak i do analizy procesów i systemów, zanim wystąpią niepożądane symptomy (działanie proaktywne) (Preuss, 2003) Analiza Danych: Proces gromadzenia, przeglądu i oceny danych. Symptom: Luka pomiędzy oczekiwaniami a rzeczywistością. Ogólnie rzecz biorąc pomyłki nie zdarzają się tak po prostu, lecz mogą być przypisane dobrze zdefiniowanym przyczynom. Występują różne strategie / podejścia do określenia przyczyn źródłowych. Poniżej podamy dwa przykłady:

19 5 Dlaczego : Proces poszukiwania przyczyn źródłowych poprzez zadanie pytania dlaczego pięciokrotnie - co prowadzi do źródłowej przyczyny problemu. - Zapisanie danego problemu. Forma pisemna sprawia, że wszyscy w zespole skupiają się nad tym samym problemem. - Zadanie pytania, dlaczego problem występuje i zapisanie odpowiedzi. - Powtórzenie tej czynności 5 razy, aż do osiągnięcia zgody w zespole, że problem jest prawidłowo zdefiniowany. System planowania procesu: Podejście do rozwiązywania problemów poprzez zadanie 4 kluczowych pytań: - Gdzie jesteśmy obecnie? - Dokąd zmierzamy? - Jak tam dojdziemy? - Co nas powstrzymuje? Można w łatwy sposób zaadoptować te pytania do dowolnego problemu z przeszłości. Zadanie 2.1. Analiza przyczyn źródłowych - 5 dlaczego Zastanów się nad przykładem zadania, w realizacji którego poniosłeś porażkę. Zadaj sobie 5 pytań dlaczego i odpowiedz na nie (jedno po drugim). Powtórz to pięć razy, aż poczujesz bardzo jasną źródłową przyczynę swojej porażki. Twój problem: Pytanie 1.1: Odpowiedź 1.1: Pytanie 1.2: Odpowiedź 1.2: Pytanie 1.3: Odpowiedź 1.3: Pytanie 1.4: Odpowiedź 1.4: Pytanie 1.5: Odpowiedź 1.5: 19

20 Pytanie 2.1: Odpowiedź 2.1: Pytanie 2.2: Odpowiedź 2.2: Pytanie 2.3: Odpowiedź 2.3: Pytanie 2.4: Odpowiedź 2.4: Pytanie 2.5: Odpowiedź 25: Pytanie 3.1: Odpowiedź 3.1: Pytanie 3.2: Odpowiedź 3.2: Pytanie 3.3: Odpowiedź 3.3: Pytanie 3.4: Odpowiedź 3.4: Pytanie 3.5: Odpowiedź 3.5: Pytanie 4.1: Odpowiedź 4.1: Pytanie 4.2: Odpowiedź 4.2: Pytanie 4.3: Odpowiedź 4.3: Pytanie 4.4: Odpowiedź 4.4: Pytanie 4.5: Odpowiedź 4.5:

21 Pytanie 5.1: Odpowiedź 5.1: Pytanie 5.2: Odpowiedź 5.2: Pytanie 5.3: Odpowiedź 5.3: Pytanie 5.4: Odpowiedź 5.4: Pytanie 5.5: Odpowiedź 5.5: 21

22 Zadanie 2.2 Analiza przyczyn źródłowych - System planowania procesu Zastanów się nad przykładem skomplikowanego zadania, które czeka cię w najbliższej przyszłości. Postaraj się odnaleźć źródłowe przyczyny tego zadania. Twój problem: Gdzie jesteś obecnie? Przykłady: Jakie są fakty? Co dobrze działało w przeszłości? Co może zostać poprawione? Dokąd zmierzasz? Przykłady: Co chcesz osiągnąć? Jaki jest spodziewany rezultat?

23 Jak tam dojdziesz? Przykłady: Jakie kroki musisz podjąć, aby upewnić się, że osiągniesz spodziewany rezultat? Co cię powstrzymuje? Przykłady: Czy masz pomoc w polepszeniu planowania i wykonania? Jakie przeszkody musisz pokonać, żeby osiągnąć zamierzony rezultat? 23

24 Porażka jest tematem, którego wielu z nas wolałoby unikać (pomimo, że już nauczyliśmy się, że porażka nie jest niczym złym). W pierwszym module kursu analizowaliśmy różne definicje porażki i zdaliśmy sobie sprawę, że porażka jest istotnym składnikiem procesu uczenia się. Chociaż ciągle uczymy się z naszych porażek, a poprzez uczenie społeczne także z porażek innych ludzi, porażek, których nie popełniliśmy sami - mimo to niektóre porażki są bardzo powszechne i ciągle się zdarzają. Typowe przyczyny upadku: Typowymi przyczyny upadku są: Słabe planowanie: rozpoczynanie od złej strony Brak komunikacji: Nieopracowanie procedur komunikacji, brak komunikacji w zespole Brak odniesienia do głównych rezultatów: Brak planu zarządzania projektem opartego na celach Brak priorytetów: Skupienie się na niewłaściwych kwestiach - pobocznych problemach i działaniach Niezaangażowanie właściwych ludzi: Brak zaangażowania odpowiednich interesariuszy Brak czasu: Nieadekwatne zarządzanie czasem Nierealne terminy: Zbyt ambitne lub zbyt długie Brak przywództwa: Nie zostało uzgodnione lub złe wypełnianie obowiązków Brak struktury: Właściciel, lider i podejmowanie decyzji nie są jasno określone Decyzje podejmowanie w niewłaściwym czasie: Decyzje są podejmowane zbyt wolno lub wcale Brak kompetencji menedżerskich: Zarząd projektu nie ma odpowiednich zdolności przywódczych Podważanie roli: Zespół projektowy nie wypełnia swoich indywidualnych zadań Brak wizji strategicznej: Nie wiadomo, w którą stronę idziemy i dlaczego Nierealne oczekiwania: Wizja jest zbyt ambitna Nieodpowiednia wiedza: Niewłaściwe umiejętności Brak umiejętności: Niewłaściwe umiejętności w stosunku do zadania Niedoświadczenie: Brak odpowiedniego doświadczenia w realizacji zadania Brak odniesienia do ryzyka: Brak zarządzania ryzykiem Brak śledzenia postępów: Działania i rezultaty nie są na bieżąco analizowane Niekompletny lub niejasny plan: Plan nie pokrywa wszystkich istotnych aspektów Nieadekwatny system kontroli: Brak lub nieadekwatny system kontroli Problemy związane z ludźmi: Kwestie personalne Brak komunikacji: Członkowie zespołu nie komunikują się ze sobą w odpowiedni sposób Brak przywództwa: W zespole brakuje przywództwa Zespół jest nieefektywny: Zespół nie jest skupiony na zadaniu i pracuje nieefektywnie Niemożność rozwiązania konfliktów: Konflikty w zespole nie są rozwiązywane Niewłaściwe zasoby: Zespół nie jest dostatecznie duży lub posiada niewłaściwe zasoby

25 Problemy techniczne: Niewłaściwe wyposażenie w zasoby Niewłaściwe zdefiniowanie wymagań technicznych: Niewłaściwe zdefiniowanie wymagań technicznych na początku projektu Niespodziewane problem z nową technologią: Nowe technologie są użyteczne, ale mogą powodować niespodziewane problemy Złe wykonanie techniczne: Wyposażenie techniczne nie jest wystarczająco dobrze przygotowane i używane Zmiana wymagań w czasie procesu: Wymagania techniczne zmieniają się w trakcie procesu Technologie nie pasują do siebie: Narzędzie i wyposażenie techniczne nie działa razem ze sobą Słabe testowanie początkowe: Sprzęt nie został należycie przetestowany przed rozpoczęciem Lista przyczyn porażek Seth a Godin a Błąd w projekcie Jeżeli produkt lub usługa są niewłaściwe zaprojektowane, ludzie ich nie rozumieją, nie kupują ich, lub nawet mogą się skrzywdzić podczas używania ich to poniosłeś porażkę Błąd szans Jeżeli Twoje zasoby są źle rozmieszczone, ignorowane lub zmniejszające się, to jest tak, jakby były niszczone a Ty poniosłeś porażkę Błąd zaufania Jeżeli stracisz dobrą wolę i szacunek interesariuszy poprzez działanie na skróty w celu osiągnięcia krótkoterminowych korzyści to poniosłeś porażkę Błąd woli Jeżeli Twoja organizacja permanentnie nie wykonuje ważnych zadań z powodu wewnętrznego oporu lub tymczasowych opóźnień w adaptacji rynku to poniosłeś porażkę Błąd priorytetów Jeżeli Twój zarząd wybiera skupienie się na pracach, które nie tworzą wartości, to jest to tak, jakby wysyłać pieniądze wprost do twoich konkurentów a ty poniosłeś porażkę Błąd odpuszczenia Jeżeli Twoja organizacja trzyma się przeciętnych pomysłów, zasobów czy osób zbyt długo, ponieważ brakuje jej odwagi by stworzyć coś lepszego to poniosłeś porażkę Błąd szacunku Jeżeli odniosłeś sukces bez traktowania swoich ludzi, klientów i zasobów z szacunkiem i szczerością, poniosłeś porażkę Błąd widzenia I oczywiście, najbardziej autoreferencyjna forma porażki, to taka, gdy ponosi się porażkę w dostrzeżeniu, że odnosi się porażkę 25

26 Dlaczego nowozakładane firmy upadają: Zła lokalizacja Rynek jest gdzieś indziej Marginalna nisza Rynek jest za mały Pochodny pomysł Ja też rzadko prowadzi nowozakładane firmy do sukcesu Upór Większość nowozakładanych firm kończy na czymś innym, niż planowano przy starcie Zły / niewłaściwy personel Źli programiści, źli marketerzy, źli sprzedawcy Zła platforma Inwestowanie zasobów w złe technologie Powolność w rozpoczęciu Permanentne niekończenie rzeczy, starając się być zbyt perfekcyjnym Zbyt wczesny start Produkt jeszcze nie jest użyteczny Brak konkretnego klienta na myśli Nie wystarczająco empiryczne Zbyt mało zebranych pieniędzy Zbyt mało, by przejść na następny poziom Wydawanie za dużo Wydawania za dużo pieniędzy na niewłaściwe rzeczy Zebranie zbyt wielu pieniędzy Zbyt duży czas poświęcony na poszukiwanie pieniędzy Złe zarządzanie inwestorami Niewłaściwa strategia komunikacyjna Poświęcenie klienta dla zysku Zbyt mało myślenia o modelu biznesowym Brak chęci do ubrudzenia sobie rąk Sprzedaż, sprzedaż, sprzedaż Walki pomiędzy założycielami Zdumiewająco częste Wysiłki na pół gwizdka Najczęstsza przyczyna upadku nowozakładanych przedsiębiorstw!

27 Część 3. Stojąc przed bankructwem Wiedza o własnej sytuacji finansowej jest najważniejsza w przypadku prowadzenia biznesu. Ale prawda jest taka, że wielu przedsiębiorców nie wie jak odczytywać informacje finansowe i nie rozumieją sygnałów ostrzegawczych. Wiele przedsiębiorstw nie używa instrumentów kontrolnych lub nawet prawidłowej księgowości. W tej części zaprezentowane zostaną kluczowe wskaźniki jakie należy regularnie sprawdzać a także zostanie przedstawiona wiedza potrzebna do przeprowadzenia testu przedsiębiorstwa w celu sprawdzenia, jak duże jest ryzyko bankructwa. Problemy finansowe Sytuacja, w której przepływy finansowe (płynność finansowa - cash flow) nie są wystarczające do zaspokojenia bieżących zobowiązań, a firma jest zmuszona do podjęcia działań naprawczych Trudna sytuacja finansowa może doprowadzić firmę do nie wywiązania się z kontraktów i może obejmować restrukturyzację finansową pomiędzy firmą, jej wierzycielami i inwestorami kapitałowymi Zazwyczaj firma jest zmuszona do podjęcia działań, które nie podjęłaby, gdyby miała wystarczającą płynność finansową (cash flow) Aby zapobiec problemom finansowym należy rozumieć wczesne sygnały ostrzegawcze. A jest to możliwe wyłącznie wówczas, gdy księgowość dostarczy właściwych danych. Wiadomo, że te dane muszą być prawidłowe - ale to powinno być przecież oczywiste. To są wskaźniki i mierniki, które każda firma powinna znać w każdym momencie swojego działania. Nie tylko biorąc pod uwagę problemy finansowe - należy znać te liczby także dla dobrego podejmowania strategicznych decyzji, gdy firma się rozwija. Rysunek 7. Istotne wskaźniki i mierniki Kategoria! Wskaźniki! Opis! Rentowność! Marża! Zysk lub strata netto / Obrót *100! Wskaźnik rentowności aktywów! Zysk lub strata netto / Suma aktywów *100! Wskaźnik rentowności kapitału własnego! Zysk lub strata netto / Kapitał własny *100! Zdolność kredytowa! Wykorzystanie zasobów! Zysk na pracownika! Przychody operacyjne na pracownika! Zysk lub strata netto / ilość pracowników! Przychód operacyjny / ilość pracowników! Wskaźnik płynności bieżącej! aktywa obrotowe / zobowiązania krótkoterminowe! Wskaźnik zadłużenia kapitału! Kapitały obce / kapitały własne*100! Wskaźnik zadłużenia aktywów! Kapitały obce / Suma aktywów *100! Kapitał obrotowy na pracownika! Suma aktywów na pracownika! Kapitał obrotowy / ilość pracowników! Suma aktywów / ilość pracowników! Możliwość wzrostu! Stopa wzrostu zysku netto! (Net P/ L 1 - Net P/L 0 ) / Net P/L 0! Stopa wzrostu aktywów! (Suma aktywów 1 Suma aktywów 0 ) / Suma aktywów 0! Stopa wzrostu obrotów! (Obrót 1 - Obrót 0 ) / Obrót 0! Rozmiar! Rozmiar firmy! (Suma aktywów)! Aby przewidzieć problemy finansowe, należy analizować ryzyko na różnych poziomach. Problemy finansowe (i prawdopodobieństwo bankructwa) może mieć wiele różnorodnych przyczyn. Dlatego należy regularnie sprawdzać potencjalne zagrożenia finansowe wynikające z następujących poziomów ryzyka finansowego: 27

28 Elastyczność finansowa Krótkoterminowe ryzyko płynności Długoterminowe ryzyko wypłacalności Ryzyka kredytowe Ryzyka bankructwa Ryzyko na rynkach akcji Należy także być świadomym, że biznesowi partnerzy w finansach (szczególnie banki) dokonują takiego samego sprawdzania firmy. A przecież nie powinni wiedzieć więcej o firmie, niż jej właściciel. Analiza elastyczności finansowej Elastyczność finansowa jest zdolnością firmy do użycia zadłużenia do sfinansowania strategicznych możliwości inwestycyjnych, które mogą się pojawić albo do odpowiedzi na nieprzewidziane wydatki, występujące w biznesie. W prostych słowach, elastyczność finansowa jest zdolnością do pozyskania zewnętrznego kapitału w krótkim okresie. Im większy poziom zadłużenia i związane z tym raty oraz im mniejsza zyskowność, cash flow i linie kredytowe, tym mniejsza jest elastyczność finansowa. W dodatku do pozyskiwania kapitału, koncepcja spreadu jest istotnym terminem, który należy zrozumieć. Spread odzwierciedla różnice pomiędzy stosunkiem zwrotu z aktywów operacyjnych a stopą oprocentowania kredytu w zakresie zobowiązań finansowych. Większy spread oznacza, że firma może pozyskać kapitał ze stopą oprocentowania kredytu i włączyć ten kapitał do aktywów operacyjnych, które generują stopę zwrotu, które pokrywa koszty kredytu. Duży spread oznacza także, że firma cieszy się wysokim poziomem elastyczności finansowej. Dźwignia finansowa może zwiększyć stopę zwrotu dla akcjonariuszy Dostarcza wiedzy o stopniu korzyści uzyskiwanych z dźwigni Im większa dźwignia, tym zwykle większe ryzyko finansowe Ryzyko jest głównie przypisywane kosztom pożyczek Rysunek 8 Analiza elastyczności finansowej ROCE (Stopa zwrotu kapitału obrotowego) = Wskaźnik rentowności aktywów (ROA) + (Dźwignia x Spread) Zysk netto po podatkach Gdzie: Operacyjny ROA = Srednie aktywa obrotowe netto Suma pasywow Dzwignia =1+ Kapital wlasny Operacyjny ROA-Stopa pozyczek netto Spread = Srednie zobowiazania finansowe Analiza krótkoterminowego ryzyka płynności Krótkoterminowe płatności reprezentują zdolność do zaspokojenia zobowiązań finansowych w stosunku do dostawców, pracowników i kredytodawców krótkoterminowych pożyczek. Dla analizy krótkoterminowego ryzyka płynności należy znać cash flow i operacyjne systemy firmy. W prostych słowach: jeżeli jest się w stanie zaspokoić zobowiązania finansowe wobec dostawców i pracowników i innych oraz w tym samym czasie otrzymać więcej pieniędzy niż musisz zapłacić, jest mało prawdopodobne by napotkać problemy z płynnością w krótkim terminie.

29 Analiza krótkoterminowego ryzyka płynności mierzy zdolność firmy do generowania wystarczającej ilości pieniądza, by zaspokoić potrzeby kapitału obrotowego i obsłużyć zadłużenie. Krótkoterminowe problemy z płynnością mogą się pojawić jako rezultat: Zróżnicowania czasowego przychodów i rozchodów pieniężnych Wysokiego stopnia długookresowej dźwigni Wskaźniki finansowe: Wskaźnik płynności bieżącej (CR): informuje o potencjalnej zdolności do spłaty bieżących zobowiązań za pomocą krótkoterminowych aktywów. Wskaźnik wysokiej płynności finansowej, tzw. Szybki (QR): Zawiera tylko te aktywa firmy, które mogą być w krótkim czasie zamienione na gotówkę (środki pieniężne, krótkoterminowe papiery wartościowe i należności rynkowe) Przepływy środków pieniężnych do zobowiązań krótkoterminowych: Wskazują na ilość pieniędzy z działalności po sfinansowaniu potrzeb kapitału obrotowego. Wskaźniki aktywności kapitału obrotowego: Wskaźniki miary używane do badania zdolności generowania gotówki i krótkoterminowego ryzyka płynności, to: Obrót należności Obrót zapasami Obrót zobowiązaniami Wskaźniki przychodów do środków pieniężnych: Odzwierciedlają efekt netto działalności operacyjnej, inwestycyjnej i finansowej na gotówkę i zarządzanie pożądanym poziomem posiadania gotówki Kredytodawcy wolą mniejsze przychody w relacji do środków pieniężnych oraz dużą liczbę dni przychodów od gotówki dostępnej na zawołanie. Dzienny przychód w gotówce: Mierzy liczbę dni, które firma ma na sprzedaż w gotówce Będzie to przydatne do prognozowania sprawozdań finansowych Rysunek 9. Analiza krótkoterminowego ryzyka płynności Analiza długoterminowego ryzyka płynności Bada zdolności przedsiębiorstwa do spłaty odsetek i rat kapitałowych zobowiązań długoterminowych i podobnych. Trzy wskaźniki są używane do badania długoterminowego ryzyka wypłacalności: Wskaźnik ogólnego zadłużenia (ang. debt ratio, DR) Wskaźnik pokrycia odsetek (ang. times interest earned lub interest coverage ratio) Operacyjny cash flow w stosunku do całości zobowiązań Wskaźniki długu są używane do mierzenia sumy zobowiązań, szczególnie w długookresowym długu firmy w strukturze kapitału Im większa proporcja, tym większe ryzyko niewypłacalności w długim terminie. Jest to alternatywne obliczenie dźwigni użytej w ROCE 29

30 Rysunek 10. Powszechnie używane wskaźniki zadłużenia Wskaźnik ogólnego zadłużenia (ang. debt ratio, DR) Wskaźnik zadłużenia kapitału własnego = zadłużenia długoterminowego (wskaźnik długu) Analiza ryzyka kredytowego Kredytodawcy muszą analizować prawdopodobieństwo, że firma będzie terminowo spłacać odsetki i raty kapitałowe. Czy firma zaciągała kredyty w przeszłości i z powodzeniem je spłaciła? Słaba historii kredytowej może pogrążyć firmę aż do upadku. Kredytodawcy wolą, gdy firma generuje środki pieniężne wystarczające do zapłaty odsetek i spłaty rat kapitałowych, niż sprzedaż zabezpieczenia. Kredytodawcy mogą użyć poniższej listy czynników: Sytuacja która sprawiła potrzebę kredytu Historia kredytowa Cash flow Zabezpieczenie Zdolność kredytowa Kontyngencja Charakter zarządzania Komunikacja Warunki lub żyranci Niewypłacalność Niewypłacalność to stan, w którym majątek dłużnika nie wystarcza na zaspokojenie wszystkich zobowiązań dłużnika wobec wierzycieli. Można wyróżnić dwie różne formy niewypłacalności: Niewypłacalność jako skutek braku płynności finansowej: firma ma wystarczająco dużo aktywów, by spłacić zobowiązania - ale aktywa nie są we właściwiej formie by spłacić długi. Niewypłacalność w ujęciu finansowo-ekonomicznym: stan, w którym majątek firmy nie wystarcza na zaspokojenie wszystkich zobowiązań wobec wierzycieli. Firma może nawet zbankrutować.

31 !!!!!!!!!! Rysunek 11. Niewypłacalność Firma wypłacalna! Majątek! Dług! Kapitał!! Firma niewypłacalna! Majątek! Debt! Equity! Dług! Rysunek 12. Brak płynności finansowej jako przyczyna niewypłacalności # Niedobór przepływów pieniężnych# Zobowiązania bieżące# Przepływy pieniężne firmy# Niewypłacalność# Czas# Problemy finansowe nie oznaczają zawsze śmierci firmy. Firmy radzą sobie z problemami finansowymi na różne sposoby Sprzedaż aktywów Połączenia z inną firmą Zmniejszenie wydatków kapitałowych Emisja nowych papierów wartościowych Negocjacje z bankami i innymi wierzycielami Zamianę długu na kapitał własny Ogłoszenie upadłości Firmy, które nie mogą spłacić swoich zobowiązań mają dwie opcje: likwidacja albo reorganizacja. Likwidacja oznacza zakończenie działalności firmy jako takiej. Sprzedaż aktywów przedsiębiorstwa w wartości bieżącej Uzyskane pieniądze są oddawane wierzycielom wg. priorytetów Reorganizacja jest opcją utrzymania przedsiębiorstwa jako takiego Reorganizacja czasem oznacza emisję nowych papierów wartościowych by zastąpić stare 31

32 Rysunek 13. Zarządzanie problemami finansowymi Problemy finansowe! Brak finansowej restrukturyzacji! Restrukturyzacja finansowa! Ugoda z wierzycielami! Problemy finansowe! Reorganizacja i powstanie! Prawne bankructwo! Problemy finansowe! Likwidacja! Reorganizacja i powstanie! Połączenie! z inną firmą! Prognozowanie problemów finansowych i bankructwa Model Z-Score wskaźnik Edwarda Altmana Wskaźnik Altmana (1968) jeden ze sposobów całościowej oceny wybranego przedsiębiorstwa pod względem jego kondycji finansowej. Wartość wskaźnika Z przedstawia sytuację zagrożenia upadłością firmy, przy czym wiarygodność prognozy jest potwierdzona empirycznie. Model Z-Score powstaje na podstawie pięciu wskaźników, najbardziej przydatnych do oceny przewidywanej zdolności płatniczej, a więc i symptomów zagrożenia firmy upadłością. W testach, Model Z-Score okazał się być dokładny w 72% w prognozowaniu bankructwa w ciągu dwóch lat od daty przeprowadzenia analizy. W serii testów prowadzonych na przestrzeni 31 lat (do roku 1999) model okazał się być dokładny w 80-90% w prognozowaniu upadłości przedsiębiorstwa w ciągu roku od wykonania testu. Model bankructwa Z-Score dla prywatnych firm Z = 0,717T1 + 0,847T2 + 3,107T3 + 0,420T4 + 0,998T5 Elementy modelu T1 = Kapitał pracujący / Aktywa T2 = Zysk zatrzymany / Aktywa T3 = EBIT / Aktywa T4 = Wartość rynkowa przedsiębiorstwa / Księgowa wartość zadłużenia T5 = Przychody ze sprzedaży / Aktywa Kwalifikacja zagrożenia upadłością według E. Altmana Z > 2.9 Bezpieczna strefa niewielkie zagrożenie upadłością 1.23 < Z < 2.9 Szara strefa nieokreślone zagrożenie upadłością Z < 1.23 Niebezpieczna strefa wysokie zagrożenie upadłością

33 Model bankructwa Z-Score dla firm nieprodukcyjnych Z = 6,56T1 + 3,26T2 + 6,72T3 + 1,05T4 Elementy modelu T1 = Kapitał pracujący / Aktywa T2 = Zysk zatrzymany / Aktywa T3 = EBIT / Aktywa T4 = Wartość rynkowa przedsiębiorstwa / Księgowa wartość zadłużenia Kwalifikacja zagrożenia upadłością według E. Altmana Z > 2.6 Bezpieczna strefa niewielkie zagrożenie upadłością 1.1 < Z < 2.6 Szara strefa nieokreślone zagrożenie upadłością Z < 1.1 Niebezpieczna strefa wysokie zagrożenie upadłością 33

34 Część 4. Zarządzanie projektem Definicja zarządzania projektem: Aplikacja wiedzy, umiejętności, narzędzi i techniki do działań projektowych w celu osiągnięcia lub przekroczenia potrzeb osób zaangażowanych w projekt oraz oczekiwań związanych z projektem. Zarządzanie projektem jest procesem definiowania, planowania, organizowania, kierowania i kontroli rozwoju projektu. Podstawowe elementy zarządzania projektem: Zasięg projektu Rezultaty Plan działania Role i odpowiedzialności Procedury komunikacji Procesy Użycie zarządzania projektem: Skupienie i jasność w procesie skutkuje systematycznym, skutecznym i efektywnym działaniem Identyfikacja wszystkich aspektów, które powinny być wzięte pod uwagę podczas osiągania celów (uwzględniając aspekty komunikacyjne) Ustalenie kto co zrobi i w jakim czasie Redukcja zamieszania, frustracji, wycofania czy błędów, które mogą być powiązane z rozwijaniem czegoś nowego Rysunek 14 Ramy projektu Definicja! Przygotowanie i planowanie! Wdrażanie i kontrola! Finalizacja! Kontrola Zarządzanie zakresem! Zarządzanie panem pracy! Start!! Definicja / Zakres / Wymagania Planowanie i alokacja zasobów Zarządzanie zasobami (Czas, ludzie, pieniądze)! Zarządzanie rezultatami! Zarządzanie jakością! Raportowanie Zakończenie i ocena Plan przejścia! Zarządzanie dostawcami wewnętrznymi i zewnętrznymi! Przegląd Zarządzanie ryzykiem Zarządzanie komunikacją

35 Proces zarządzania projektem może zostać podzielony na 4 fazy: Faza 1 - definicja projektu (inicjacja) Proces, który zawiera aktywności przeprowadzane celem oceny wymiaru, zasięgu i kompleksowości projektu oraz celem wsparcia późniejszych działań projektowych W zależności od projektu różne z poniższych działań mogą być niezbędne Działania: Ustalenie początkowego zespołu w projekcie. Ustalenie relacji z ważnymi interesariuszami projektu. Ustalenie planu inicjacji projektu. Ustalenie procedur zarządzania projektem. Ustalenie środowiska zarządzania projektem i przygotowanie podstawowych materiałów do pracy nad projektem. Faza 2 Przygotowanie i planowanie Planowanie projektu dostarcza całościowych ram do zarządzania kosztami i terminami w projekcie. Planowanie projektu ma miejsce na początku i na końcu każdej fazy projektu. Planowanie projektu zawiera określenie jasnych, jednoznacznych działań lub zadań i nakładu pracy potrzebnego do ich realizacji. Działania: Opisanie zakresu projektu, alternatyw i wykonalności Podział projektu na wykonalne zadania Oszacowanie i stworzenie planu zasobów Opracowanie wstępnego terminarza projektu Opracowanie projektu komunikacji w projekcie Określenie procedur i standardów w projekcie Identyfikacja i ocena ryzyka w projekcie Opracowanie ilości potrzebnej pracy Ustalenie bazowego planu projektu Phase 3: Execution and Controlling Trzecia faza w zarządzaniu projektem, w której plany stworzone w poprzednich fazach są wdrażane do działania. Jeżeli został opracowany wysokiej jakości plan projektu, jest znacznie bardziej prawdopodobne, że projekt zostanie zrealizowany z sukcesem. Działania: Wykonywanie bazowego planu projektu Monitorowanie postępów projektu w odniesieniu do planu bazowego Monitorowanie zmian w bazowym planie projektu Trzymanie się wytycznych projektu Komunikacja aktualnego statusu projektu 35

36 Faza 4 Finalizacja Ostatnia faza zarządzania projektu, w której następuje skupienie na zakończeniu projektu Zamknięcie projektu jest bardzo ważnym działaniem, ponieważ projekt nie jest zakończony dopóki nie zostanie zamknięty. Podczas zamknięcia projektu dokonuje się oceny czy projekt się powiódł, czy poniósł porażkę. Projekty mogą się zakończyć w sposób naturalny lub nienaturalny. Naturalne zakończenie projektu pojawia się wówczas, gdy wymagania projektu zostały spełnione, przez co projekt jest ukończony z sukcesem. Nienaturalne zakończenie projektu pojawia się wówczas, gdy projekt kończy się przed planowanym terminem. Działania: Zamknięcie projektu Przeprowadzenie przeglądu po projekcie Można spotkać inne struktury dla procedur zarządzania projektem. Kolejny przykład jest następujący: 1. Rozpoczęcie (Start-up) Podczas zaangażowania potencjalnych członków zespołu i interesariuszy, działania inicjujące projekt ustalają zakres, cele i wstępny plan. Kluczowe aktywności: Udokumentowane i/lub potwierdzone zakres i założenia Potwierdzone finansowanie Opracowanie wstępnego planu Identyfikacja osób kluczowych do opracowania planów i zasobów Możliwe checklisty (do rozważenia) Projekt Start-up i finansowanie Formaty możliwe do zastosowania Zakres projektu, Diagram Gantta, Planowanie zasobów Opis ról w projekcie 2. Ustalenie i potwierdzenie zakresu / wymagań projektu Zaangażowanie finansistów i interesariuszy biznesowych do potwierdzenia zakresu projektu i wyjaśnienia wymagań biznesowych. Jest to również czas na identyfikację ewentualnych wymagań technicznych z odpowiednimi podmiotami. Kluczowe aktywności: Potwierdzenie bazowego zakresu projektu z finansistami Określenie, udokumentowanie i potwierdzenie wymagań technicznych i biznesowych Identyfikacja wpływu na procesu biznesowe Identyfikacja tego, co nie znajduje się w zakresie projektu Możliwe checklisty (do rozważenia) Finansowanie Formaty możliwe do zastosowania Zakres projektu

37 3. Opracowanie planu i zabezpieczenie zasobów Wstępny szczegółowy plan projektu zapewni plan działania i będzie stanowił bazę dla członków zespołu i interesariuszy. Gdy projekt będzie się rozwijał, może pojawić się potrzeba przedefiniowania planu. Kluczowe aktywności: Identyfikacja, kto powinien uczestniczyć przy tworzeniu planu Opracowanie wstępnego, szczegółowego planu, bazując na zakresie, wymaganiach, itp. Identyfikacja zestawu umiejętności potrzebnego do wykonania zadań Opracowanie planu komunikacji Identyfikacja i zabezpieczenie zasobów Przeprowadzenie wstępnego spotkania z finansistami Przeprowadzenie spotkania rozpoczynającego projekt Przeprowadzenie analizy i oceny ryzyka z członkami projektu Identyfikacja kryteriów zakończenia projektu Uaktualnienie szczegółowego planu z zespołem projektowym i finansistami Możliwe checklisty (do rozważenia) Planowanie projektu Rezultaty projektu i zapewnienie jakości Formaty możliwe do zastosowania Lista aktywności Szczegółowy plan projektu Plan zasobów projektu Macierz komunikacji Ocena ryzyka w projekcie 4. Monitorowanie, kontrola, raportowanie i przeglądy postępów projektu Gdy projekt się już rozpocznie, monitorowanie, kontrola, raportowanie i przeglądy postępów projektu będą odbywały się etapami i będą stanowić większość zadań związanych z zarządzaniem projektem. Kluczowe aktywności: Wdrożenie planu komunikacji Regularne spotkania zespołu projektowego, by: dzielić się informacjami o postępach / statusie projektu identyfikować / dzielić zasoby Regularne kontakty z podmiotami finansującymi Regularna komunikacja z menedżerami wyższego stopnia Regularna komunikacja z interesariuszami Monitorowanie rozwoju projektu i raportowanie aktualnego stanu Monitorowanie ryzyka i podejmowanie działań, gdy zajdzie taka potrzeba Identyfikacja i zarządzanie nieprzewidzianymi aspektami Zarządzanie zmianami w zakresie projektu Aktualizowanie planu, jeżeli wystąpi taka potrzeba Możliwe checklisty (do rozważenia) Planowanie projektu Finansowanie Transfer 37

38 Formaty możliwe do zastosowania Zmiana zakresu projektu Macierz komunikacji Aktualny stan projektu Szczegółowy plan projektu Szacowanie ryzyka Dziennik zdarzeń 5. Zakończenie i ocena Następujące aktywności pozwolą dokonać sprawnego transferu rezultatów i zdobytej wiedzy do przyszłych projektów. Kluczowe aktywności: Opracowanie szybkiego planu lub checklisty, jeżeli jest to potrzebne Transfer kompletnej dokumentacji, szkoleń i wiedzy Przeprowadzenie finalnego przeglądu projektu Powiadomienie podmiotów finansujących o zakończeniu projektu Przejście do organizacji wspierającej / usługowej lub nowego zespołu projektowego Zamknięcie ostatnich zadań i pozostałych kwestii Zapamiętanie, czego nas projekt nauczył Świętowanie sukcesu Możliwe checklisty (do rozważenia) Transfer Zamknięcie projektu Formaty możliwe do zastosowania Dziennik zdarzeń Szczegółowy plan projektu Macierz komunikacji Zarządzanie projektem z sukcesem jest czymś, czego można się nauczyć. Istnieje wiele różnych narzędzi pomocnych w zarządzaniu projektem: 1. Struktura podziału pracy (Work Breakdown Structure WBS) 2. Diagram Gantta 3. Deterministyczna metoda planowania i kontroli projektu diagram sieciowy (PERT/CPM) 1. Work Breakdown Structure (WBS) Projekt musi zostać podzielony na mniejsze zadania, które następnie zostają logicznie uszeregowane, by zapewnić łatwe przechodzenie pomiędzy kolejnymi zadaniami. Ustalenie zadań i ich sekwencji jest określane jako struktura podziału pracy (Work Breakdown Structure WBS) WBS jest kluczowe w planowaniu i wykonywaniu, ponieważ stanowi bazę do opracowania ram czasowych projektu (diagram PERT /i diagram Gantta), identyfikujących kamienie milowe projektu i pozwalających na zarządzanie kosztami