MNIEJ BŁĘDÓW WIĘKSZE ZYSKI Wykorzystanie przewagi jaką dają systemy PLM

Transkrypt

1 MNIEJ BŁĘDÓW WIĘKSZE ZYSKI Wykorzystanie przewagi jaką dają systemy PLM Janusz Zawiła-Niedźwiecki Politechnika Warszawska Rafał Żmijewski Siemens Industry Software

2 MNIEJ BŁĘDÓW WIĘKSZE ZYSKI Studium przypadku

3 Opis przypadku Firma produkcyjna z własnym działem rozwoju Organizacja firmy: Dział Marketingu, Dział Handlowy, Dział Konstrukcyjny, Dział Technologiczny, Dział Konstrukcji Oprzyrządowania, Dział Zaopatrzenia, Dział Produkcji Wdrożenie systemu ERP w 2008 Brak istotnych inwestycji (IT, biznesowych) od 2008 roku (sposób na cięcie kosztów) Dział Konstrukcji pracuje w środowisku Multi-CAD, Wdrożony został także system CAM Nieudana przymiarka do systemu MES

4 Opis dzisiejszej sytuacji Coraz wyraźniejsze sygnały (np. wyniki sprzedaży, opinie rynkowe), że firma znajduje się u progu poważnego kryzysu Cięcie kosztów (brak inwestycji) okazało się pozorne gwałtowny spadek marżowości o 15% w porównaniu do zeszłego roku Rosnący problem kar związanych z nieterminowością dostarczanych projektów Brak skutecznych mechanizmów nadzorowania statusu projektów Obawy budzi brak jasnych perspektyw rozwoju, brak jasności, który z projektów szykowanych nowych produktów powinien być kontynuowany

5 Zaniepokojony prezes Coraz mniej zarabiamy, jesteśmy niekonkurencyjni, już zaczęła nam spadać sprzedaż, mamy kłopot z kontrolą kosztów. Dodatkowo marketing nie ma z czym iść do rynku, projekty nowych produktów niby są, ale nie wiadomo co finalizować w pierwszej kolejności.

6 Dział Marketingu Dział Handlowy Konstrukcja Technologia DYNAMICZNA BAZA PRODUKTÓW Konfigurator produktów ZARZĄDZANIE PORTFELEM PROJEKTÓW ZARZĄDZANIE WYMAGANIAMI

7 Zarządzanie portfelem projektów rejestracja systemowa wszystkich projektów (wstępnych, analizowanych, realizowanych) nadawanie priorytetów inwestycjom, planowanie zasobów budowanie harmonogramów głównych i etapowych planowanie wydajności analiza przypadków (analiza typu What-if ) tworzenia raportów zatwierdzanie decyzji bezpośrednia kontrola statusu projektów wykrywanie wąskich gardeł

8 DASHBOARD PREZESA

9 Zarządzanie wymaganiami budowa struktury wymagań na podstawie dokumentów MS Office, txt tworzenie zasad projektowych tworzenie standardów procesowych opracowywanie procesu zarządzania zmianami systemowe śledzie realizacji wymagań

10 Zaniepokojony prezes Brzmi pięknie ale mało przekonywująco w naszej sytuacji, bo jak to wszystko wprowadzić? Wszyscy doradzają, żeby wdrażać podejście procesowe. Jak zidentyfikować procesy? Jak je opisać? Jak je utrwalić do dalszego doskonalenia i zmieniania w razie potrzeby?

11 Podejście procesowe Proces ofertacji Proces nowych realizacji Dane Rocznie Liczba przygotowywanych ofert 750 Liczba projektów nowych realizacji 450 Dane Aktualnie Ilość godzin dla 1 oferty 70 Ilość godzin dla 1 projektu 399 Dostęp do danych Zarządzanie informacją

12 Proces ofertacji 12

13 Zarząd Dział Handlowy Dział Marketingu Konstrukcja Technologia Przygotowanie Produkcji Produkcja Wymiana informacji na spotkaniach (formalnych, nieformalnych) Brak dostępu do aktualnych danych (praca na folderach) Brak dynamicznego dostępu do bazy produktów Ręczne tworzenie listy BOM Brak dynamicznego powiązania MBOM z dokumentacją techniczną

14 Brak optymalizacji procesów koszty Źródło błędów Opóźnienia koszty CELE BIZNESOWE ELEMENTY WYMAGAJĄCE POPRAWY Zwiększenie rentowności projektów Zwiększenie obrotów Redukcja czasu realizacji projektu Zarządzanie priorytetami Monitorowanie realizowanych prac Redukcja błędów Zapewnienie poprawności technologicznej Brak elastycznej wymiany informacji między działami Brak informacji o postępie prac Brak usystematyzowanego przepływu zadań, wprowadzania zmian Brak optymalizacji marszrut technologicznych (brak elektronicznego 20% czasu obiegu) wyszukanie => baza wiedzy informacji Brak informacji o odrzuconych ofertach 55% czasu oczekiwanie decyzji, planowanie zadania administracyjne Brak centralnego zestawu danych Obowiązujący oryginał papierowy Masowe kopiowanie rysunków i dokumentów Brak klasyfikacji danych (nieczytelność danych) Ręczne zarządzanie wersjami dokumentacji Nadpisywanie dokumentów Czasochłonne kompletowanie danych (SAP, archiwum, inne) Brak powiązania danych w SAP z rysunkiem technicznym Czasochłonne wyciąganie danych, wyszukiwanie przodków

15 musimy wprowadzić platformę pod PLM!!!

16 musimy wprowadzić platformę pod PLM!!! Zarządzanie wymaganiami Konfigurator produktów Integracja danych Zarządzanie porfelem projektów Wprowadzenie elektronicznych procesów

17 Integracja danych Elektroniczny zeszyt projektu Dział Handlowy Prezes Elektroniczny zeszyt projektu Elektroniczny zeszyt projektu Konstrukcja Dział Marketingu Technologia/Produkcja

18 Integracja danych Elektroniczny zeszyt projektu Automatyka Sterowniki SYSTEMY CAD SYSTEMY CAM SYSTEMY CAx Aplikacje biurowe Aplikacje specjalistyczne Systemy ERP, CRM, SCM

19 Integracja danych Elektroniczny zeszyt projektu

20 Integracja danych Akceptacja projektu Wyniki CAE Kontrola złożeń Wirtualna maszyna Przeglądy projektów Digital Mockup Analiza ergonomii Analiza tolerancji Współpraca Zarządzanie wizualicjami JT Technologia JT jako nośnik informacji 3D w całym PLM Stylistyka Oferta dostawców Publikacja techniczna Kontrola Jakości

21 Integracja danych Struktury BOM Produkt CATIA JT NX JT CATIA JT Pro/E CATIA JT JT NX JT NX JT Definiowanie konfiguracji struktur Określanie funkcjonalnych filtrów Pro/E Pro/E JT JT Automatyczne wczytanie kompletnego zespołu

22 Zaniepokojony prezes Ale taka zmiana podejścia do produktów wymaga zmian zasobów osobowych - nowego profilu kompetencji, szkoleń. Czy potrafimy ocenić do jakiego stopnia, w jakiej ilości i w jaki sposób mamy zmieniać kompetencje ludzkie? Jak to zorganizować, ile to będzie wymagać czasu i nakładów?

23 Przystosowanie narzędzia kompetencje bez zmian Usystematyzowanie wiedzy będącej nieformalnie w obiegu projektu Szkolenie do kilku dni Instrukcje stanowiskowe Wyszkolenie administratora oraz tzw. Power user

24 Zaniepokojony prezes Dobrze ale co z produkcją, jak zoptymalizować proces produkcyjny w przypadku uruchomienia kilku zupełnie nowych realizacji? Jak to wszystko połączyć z systemem ERP?

25 Obszar MES Obszar DM

26 Proces nowych realizacji Rezerwacja ID materiału Utworzenie materiału wraz z dokumentacją Ustawienie statusu i zatweirdzenie dokumentacji Rozpoczęcie Nowego projektu Powiązanie indeksu materiału z PLM/CAD Dokumentacja CAD Zatwierdzenie części poprzez workflow Dodanie Atrybutów MRP Wpisanie nowych informacji z ERP do PLM Przesłanie atrybutów MRP do PLM Zapisanie zmian i uwolnienie transferu danych Włączenie części do zespołu Wysłanie do zatwierdzenia Zatwierdzenie zespołu Import/Stworzenie MBOM System PLM System ERP

27 Zaniepokojony prezes Dobrze, załóżmy że wdrożenie platformy PLM może być dla nas strategiczne. Ale jak byłem młody, to mi się wydawało, że na wszystko lekiem jest piwo z kolegami. Co takiego cudownego jest w PLM?

28 Spokój na zapleczu Porządek informacyjny (jedno wiarygodne źródło danych i informacji) Możliwość kontroli zgodnie z zasadą ufaj i kontroluj Zarządzanie firmą z głową czas na innowacje orządek udzi ądrych

29 orządek udzi ądrych Zarządzanie firmą z głową = zarabianie z głową Ofertacja Dane Nowe uruchomienie % zaoszczędzone godz. liczba zaoszczędzone godz. 18% 13 25% 101 ZAKŁADANY ZYSK PLN

30 Zaniepokojony prezes Dobrze, jaki następny krok?

31 ZAPROSZENIE 15:45 Pierwszy krok do inwestycji PLM - planowanie i finansowanie Katarzyna Andrzejuk Konsultant biznesowy Siemens Industry Software

32 Podsumowanie I. Podejścia zarządcze 1. Teoria segmentuje (prawo podziału) 2. Praktyka integruje (prawo syntezy i prawo harmonii) II. Optyka problemowa: Klient CRM Produkt Zasoby PLM ERP III. Perspektywa 1.Strategiczna PLM 2.Operacyjna PLM IV. PLM jako: 1. Podejście 2. narzędzie

33 DO ZOBACZENIA