Jak BPM daje przewagę konkurencyjną?

Transkrypt

1

2 Jak BPM daje przewagę konkurencyjną?

3 Na czym polega przewaga konkurencyjna?

4 1984 -Dell Brak sklepów, serwis w domu, natychmiastowa reakcja przy braku odbioru towaru Eliminacja marnotrawstwa w łańcuchu dostaw producent-klient

5 1964 IBM Mainframe Pierwszy komputer nie przywiązany do jednego systemu operacyjnego Wiele przebojowych rozwiązańrozpoczęło dominacjęibm na tym rynku do dzisiaj

6 1908r Ford (Model T) Taśma produkcyjna Skrócenie czasu montażu samochodu z 12,5 na 1,5 osobogodzin zmniejszając koszt pracy o 88% Efekt: jeden samochód co 3 minuty i kosztował mniej niż połowę ceny konkurencji

7 500r p.n.e. 700r rzymskie legiony Monteskiusz: Należy zauważyć, że głównym powodem dominacji świata przez Rzym było to, że walcząc z wszystkimi napotkanymi ludami, Rzymianie zawsze zmieniali swoje praktyki, jak tylko znaleźli lepsze."

8 Czym różnimy sięod małp?

9 Michael Tomasello Dyrektor Instytutu Antropologii Ewolucyjnej im. Maxa Plancka To, co najbardziej wyróżnia ludzkie poznawanie od innych naczelnych, jest adaptacja do funkcjonowania w kulturowych grupach. Grupy osób współpracujątworząc artefaktyi praktyki, które akumulują ulepszenia (zwiększają zaawansowanie) w czasie i tworząnowe nisze poznawcze.

10

11 Taśma produkcyjna Forda powstała na przestrzeni 7 lat 7 lat

12 Przez pierwsze 10 lat produkcji, cena Forda Model T spadła o dodatkowe 60% Dzięki oszczędnościom, można było też płacić pracownikom dwa razy więcej

13 Długo próbowano skopiować taśmę produkcyjną Forda bez sukcesu Dlaczego?

14 Koncentrowano sięna kopiowaniu taśmy produkcyjnej a ignorowano niespisany proces jej doskonalenia

15 Esencjąprzewagi konkurencyjnej jest umiejętnośćstałego doskonalenia

16 Co to jest status quo?

17 Dobrze Szybko Tanio

18 Średnia Dobrze Szybko Tanio

19 Średnia Dobrze Szybko Tanio

20 Średnia Dobrze Szybko Tanio

21 Średnia Innowacja (procesu) Dobrze Szybko Tanio

22 Jak najlepiej wpłynąćna średniątrzech składników konkurencyjności?

23 Capability Maturity Model Integration Software Engineering Institute of Carnegie Mellon University Wg CMMI, najwyższy poziomdojrzałości, to umiejętnośćulepszania procesów. Poziom 3 Zdefiniowane Poziom 4 Mierzone Ilościowo Poziom 5 Optymalizowane Poziom 1 Podstawowe Poziom 2 Zarządzane

24 Poziom 5 Optymalizowane Średnia status quo Poziom 4 Mierzone Ilościowo Poziom 1 Podstawowe Poziom 2 Zarządzane Poziom 3 Zdefiniowane

25 Poziom 3 Zdefiniowane Poziom 4 Mierzone Ilościowo Poziom 5 Optymalizowane Poziom 1 Podstawowe Poziom 2 Zarządzane Jestem tu. Co robić?

26 Jak sobie pomagamy w osiąganiu sukcesu? Używamy narzędzi

27 Narzędzia Poziom 5 Optymalizowane Papier i ołówek Poziom 4 Mierzone Ilościowo Business Intelligence Narzędzia analityczne Poziom 2 Zarządzane Poziom 3 Zdefiniowane Formalne procedury (Visio, dokumentacja) Workflow gdzie największy wolumen Hurtownie danych Standardowe raporty Aplikacje dziedzinowe (billing, windykacja, ERP) Proste programy do zlecania zadań(ticketów) S Poziom 1 Podstawowe Excel, Word, etc. Telefon/fax

28 Dlaczego BPMS to nie Workflow? Workflow skupia się na ułatwianiu konkretnych zadań lub ich sekwencji BPMS skupia sięna zarządzaniu całym procesemi jego optymalizacją

29 Jak BPMS wyróżnia się od dotychczasowych narzędzi? Standaryzacja Pomaga odkrywaćprocesy i wesprzećte, które faktycznie mamy Pozwala zacząćod obecnego stanu rzeczy na początek i iteracyjnie go rozwijać Pozwala oglądać efekt końcowy jeszcze podczas analizy

30 Jak BPMS wyróżnia się od dotychczasowych narzędzi? Pomiary To, co zostało wdrożone, jest od razu mierzone bez potrzeby dostoswania hurtowni danych Udostępnia pomiary na poziomie każdego kroku w procesie

31 Jak BPMS wyróżnia się od dotychczasowych narzędzi? Optymalizacja Zamiast ołówka i papieru, pozwala: Błyskawicznie przejśćod modelowania do implementacji Symulować skutki modelowanych zmian Błyskawicznie wdrażać na produkcję i korzystać z ulepszeń

32 Przydałaby im się symulacja

33 Przykład Dell Przychód ($) Średni przychód na zamówienie 700 Dla szacunkowego przychodu $12 miliardów Zysk z odzyskanych zamówień $ Szacowany udziałw dochodzie dzięki odzyskiwaniu straconych zamówień, to 21% Ilość zamówień Procent zwrotów 5% Ilość zwrotów Wartość zwrotów Procent odzyskanej sprzedaŝy 25% Przychód z odzyskanej sprzedaŝy Ilość odzyskanych zamówień Koszt jednego odzysku 100 Koszt sumaryczny odzysków Zysk na odzyskanych zamówieniach Dochód Udział odzyskanych zamówień w dochodzie 21% * * Wyliczenia szacunkowe oparte na publicznych danych finansowych firmy Dell i założeniach autora

34 Siećhandlowa zredukowała o 90% czas poświęcany na obsługę spraw kadrowych. Eliminacja zgłoszeń faxowanych ze sklepów Eliminacja potrzeby komunikacji telefonicznej i owej Eliminacja poprawek w danych po złożeniu wniosku Jasne definicje statusów wniosków Identyfikacja wąskich gardeł powodujących przestoje

35 Duży ubezpieczyciel zredukowało prawie 80% czas potrzebny naręcznąobsługękorekt do rozliczeńdla 150k korekt miesięcznie przy 90-dniowymprojekcie implementacyjnym Automatyczne przypisywanie zadań do osób i zespołów Ostrzeżenia o nadchodzącym terminie rozwiązania Ułatwione wprowadzanie zmian do systemów dziedzinowych Pomiary procesu w czasie rzeczywistym Ilośćspraw w kolejce Podziałna rejony i klientów Wielkości potrzebnych korekt Wiek i stan każdego rozliczenia w systemie

36 Wnioski

37 TECHNOLOGIE INFORMACYJNE Kontakt JAN GRABSKI CONSULTING MANAGER > E: > M: > PARK POSTĘPU > POSTĘPU 21 BUD. C > WARSZAWA > T: > F: > E: INFO@SAFIRA.PT >