ELEMENTY ZARZĄDZANIA WŁASNĄ FIRMĄ Firma rodzinna jak odnosić sukces poprzez pokolenia

Transkrypt

1 ELEMENTY ZARZĄDZANIA WŁASNĄ FIRMĄ Firma rodzinna jak odnosić sukces poprzez pokolenia Zakład Przedsiębiorczości i Firm Rodzinnych (70) 2 R e f l e k s y j n i e Człowiek przedsiębiorczy nie czeka na szansę. On sam ją tworzy. Mario Raich 1

2 (70) Przedsiębiorczość Prawdopodobnie pierwszym przejawem przedsiębiorczości były próby ujarzmienia przyrody podejmowane przez człowieka pierwotnego. Dzięki postępowi cywilizacyjnemu i stopniowemu odkrywaniu praw rządzących naturą ludzie coraz bardziej ingerowali w poszczególne elementy środowiska przyrodniczego. Konstruowanie nowych narzędzi i udoskonalanie już istniejących oraz umiejętność gospodarowania zasobami naturalnymi stały się głównymi przejawami działalności i przedsiębiorczości rosnącej populacji ludzi. Wzrost świadomości społecznej i postęp techniczny są możliwe dzięki ludzkim działaniom, których celem jest zaspokajanie rosnących potrzeb przy ograniczonych zasobach Ziemi 3 Od zarania dziejów człowiek podejmuje działania mające zaspokoić jego potrzeby W zależności od epoki historycznej mają one różne formy Ale zawsze chodzi oto aby robić więcej, lepiej taniej (70) Działania przedsiębiorcze przy mniejszych nakładach Takie działania współcześnie określamy mianem przedsiębiorczych 4 2

3 (71) 5 unowocześnić się i udoskonalić albo zginąć A.Kaufmann, M. Fuster, A. Drevert (1975) Alternatywa, przed którą staje polskie społeczeństwo w dobie zmian ekonomicznych i politycznych. Zaspokojenie potrzeb społeczeństwa, poprawa jakości życia i potrzeba stania się Polski krajem atrakcyjnym dla własnych obywateli (70) W latach 30-tych XX wieku A.N. Whitehead sformułował zasadę tzw. Potrójnego ponaglenia, która stanowi wytłumaczenie dlaczego człowiek jest aktywny w stosunku do swego otoczenia Po pierwsze, aby żyć Działania przedsiębiorcze Po drugie, aby żyć dobrze Po trzecie, aby żyć lepiej Zasada ta dotyczy również przedsiębiorstwa i oznacza działania mające na celu powiększanie korzyści właściciela poprzez jego utrzymywanie i rozwój Aby to zrealizować konieczne jest podejmowanie działań przedsiębiorczych 6 3

4 (70) Jakie działania są przedsiębiorcze? Przedsiębiorczość człowieka dotyka wszystkich dziedzin życia Kiedy zatem mamy do czynienia z przedsiębiorczością, a kiedy z normalną działalnością? Działania przedsiębiorcze to działania powyżej przeciętnych Cel działań przedsiębiorczych kreowanie postępu we wszystkich dziedzinach działalności człowieka Miara przedsiębiorczości postęp w rozwiązywaniu problemów Wskaźniki mierzenia postępu liczba podmiotów gospodarczych, liczba zatrudnionych, wielkość produkcji, udział danej firmy w zaspokajaniu potrzeb rynku, wielkość przychodów, stopa przedsiębiorczości (udział osób podejmujących działania przedsiębiorcze w ogólnej liczbie osób w wieku produkcyjnym) 7 (70) Istota i pojęcie przedsiębiorczości Przedsiębiorstwa obecnie funkcjonują w turbulentnym otoczeniu, które wg I. Ansoffa charakteryzują następujące tendencje: wzrost nowości zmiany wzrost intensywności otoczenia wzrost szybkości zmian otoczenia rosnąca złożoność otoczenia Co musi zrobić przedsiębiorstwo, aby przetrwać w turbulentnym otoczeniu? Musi się zmieniać. Zachowując dynamiczną równowagę (homeostaza), zdobywać umiejętności radzenia sobie z pojawiającymi się stale nowymi wyzwaniami. 8 4

5 (70) Przedsiębiorczość w ujęciu J. Schumpetera 9 Przedsiębiorczość proces twórczej destrukcji, przeciwny procesom zrutynizowanym i biurokratycznemu administrowaniu Rola przedsiębiorcy reformowanie lub rewolucjonizowanie wzorca produkcji poprzez wykorzystywanie nowych pomysłów (techniczne możliwości,nowy produkt, nowe metody wytwarzania...) Funkcja przedsiębiorczości - zasadniczo nie sprowadza się do dokonywania odkryć czy wynalazków polega na wprowadzaniu ich w życie (70) 10 Przedsiębiorczość w zarządzaniu Zmiany w warunkach funkcjonowania przedsiębiorstw wynikające z: procesów globalizacji gospodarczej, rozwoju techniki, ochrony środowiska naturalnego, przemian w strukturze potrzeb społecznych poziomie ich zaspokojenia stawiają przed firmami nowe wyzwania we wszystkich obszarach ich działalności 5

6 (70) Przedsiębiorczość a różne dyscypliny naukowe Problematyka przedsiębiorczości jest interdyscyplinarna ekonomia, prawo, demografia, socjologia, psychologia, nauki o zarządzaniu Nauki te mają cenny wkład w określenie znaczenia przedsiębiorczości Ale trudno w literaturze znaleźć jednolite stanowisko w kwestii definiowania pojęcia przedsiębiorczość P. Drucker każdy ekonomista wie, że przedsiębiorca jest ważny i że wywiera określony wpływ, jednak dla ekonomistów przedsiębiorczość jest wydarzeniem metaekonomicznym, czymś co silnie oddziałuje, a nawet kształtuje ekonomię, nie będąc jej częścią P. Drucker przedsiębiorca zawsze poszukuje zmiany, reaguje na nią i wykorzystuje jako okazję. 11 Przedsiębiorczość nie jest nauką ani sztuką Stanowi czwarty czynnik wytwórczy w biznesie praca kapitał ziemia przedsiębiorczość (70) Przedsiębiorczość a różne dyscypliny naukowe Istota przedsiębiorczości połączenie i skierowanie do biznesu prowadzonego w warunkach niepewności i ryzyka innych czynników wytwórczych, które przyniosą zysk osobie (grupie osób) pełniącej funkcje przedsiębiorcy wg. J. Schumpetera to przede wszystkim innowacyjność, wdrażanie nowych technologii, wyrobów, forma organizacji produkcji i sprzedaży 12 6

7 (70) 13 Przedsiębiorczość w biznesie Dwie formy przedsiębiorczości: Odkrywanie nowego sposobu zaspokajania potrzeb klientów (innowacyjność). Postawa wobec zarządzania, która prowadzi do wykorzystywania szans. Forma arbitrażu przenoszenie czynników wytwórczych (aktywów) z działalności przynoszącej mniejsze zyski do działalności przynoszącej większe zyski. Tworzenie podaży tam, gdzie jest wysoki popyt i obniżanie jej tam, gdzie popyt jest niski. (70) Przedsiębiorczość jako postawa lub proces Postawa cecha jednostek ludzkich polegająca na skłonności do podejmowania nowych działań, ulepszania istniejących elementów środowiska, twórcza postawa wobec otaczającej jednostkę rzeczywistości. Postępowanie jednostki ludzkiej posiadającej predyspozycje i swoiste cechy: skłonność do podejmowania ryzyka gotowość do przyswajania nowej wiedzy niespokojny i poszukiwawczy umysł zdolność obserwacji środowiska i zauważania rzeczy wymagających zmiany umiejętność kontaktów z otoczeniem zdecydowanie, odpowiedzialność i rzeczowość w postępowaniu z innymi 14 7

8 (70) Przedsiębiorczość jako postawa 15 Istotą jest sposób zachowania, którego podstawą jest wiedza, nie intuicja. Stałe poszukiwanie i odkrywanie okazji do innowacji, które mają celowy i zorganizowany charakter. Wykreowanie przedsiębiorczości szanse rodzące się w otoczeniu przedsiębiorczych jednostek (70) Przedsiębiorczość jako postawa 16 Cechy osoby podejmującej działalność gospodarczą: Chłonność na innowacje (zmiana to szansa, a nie zagrożenie) Zdolność do pomiarów efektów swego działania (zarówno sukcesów jak i porażek) umiejętność wyodrębnienia w strukturze organizacyjnej ludzi, czynności i środków dla wprowadzenia innowacji w biznesie Zdolność do odrzucania rozwiązań nieefektywnych i koncentrowania się na tworzeniu rozwiązań efektywnych. 8

9 (70) 17 Przedsiębiorczość jako proces Powstawanie i rozwój jednostek przedsiębiorczej działalności gospodarczej (przedsiębiorstwa) Istota działalności gospodarczej angażowanie obecnego aparatu wytwórczego w przyszłe oczekiwania w warunkach ryzyka i niepewności, Wyzwalanie inicjatywy i tworzenie nowych atrybutów przedsiębiorczości Innowacja jest urzeczywistnieniem przedsiębiorczości uzyskuje nowe zastosowania dla istniejących zasobów i w ten sposób tworzy nowe zasoby (70) 18 Przedsiębiorczość w zarządzaniu Uzyskiwanie przewagi konkurencyjnej staje się formą ujawniania różnych przejawów przedsiębiorczości Przedsiębiorczość upatruje się najczęściej w: rozwiniętych sposobach wykorzystywania posiadanych zasobów, efektywnych powiązaniach wewnętrznych i zewnętrznych firmy, zdolności poznawania swoich klientów postrzegania firmy przez klientów, zdolności do tworzenia nowych produktów, technologii i sposobów zarządzania 9

10 (70) Przedsiębiorczość jako proces i postawa 19 Postawa przedsiębiorcza i proces przedsiębiorczości przenikają się wzajemnie Przedsiębiorstwa odnoszą sukces wtedy, gdy pozytywnie odpowiadają na okazje wynikające ze zmian w otoczeniu i potrafią oddalić się od zagrożeń Przedsiębiorczy zarządzają efektywniej, podejmują różne inicjatywy, kreują postęp (70) Zachowania przedsiębiorcze 20 Przedsiębiorczość wiąże się z zachowaniem: Osób Przedsiębiorstw Samorządów Organizacji. 10

11 (70) 21 Przedsiębiorczość w zarządzaniu Zachodzące zmiany w otoczeniu przedsiębiorstwa i ich rosnący wpływ na jego działalność powodują konieczność ciągłego pokonywania trudności i wdrażania nowych rozwiązań Wymaga to od menedżerów: elastyczności w działaniu, twórczego zachowania, zdolności do podejmowania ryzyka, oraz poszukiwania nowych rozwiązań w zakresie zarządzania i stosowania ich we wszystkich strukturach przedsiębiorstwa Sposób zarządzania ma wyzwalać u pracowników ich aktywność, twórczość w działaniu oraz poczucie odpowiedzialności za własne działania i sytuację firmy Sposób zarządzania ma stwarzać- akceptację ciągłości zmian, myślenie kategoriami kosztów, efektywności (70) 22 Zarządzanie przez przedsiębiorczość Uwidacznia się w zarządzaniu poprzez: wybór odpowiedniej strategii tworzenie elastycznych struktur promowanie innowacyjności, inicjatywy, samodzielności unikanie przerostu administracji wybór właściwych form kontroli Przedsiębiorczość w zarządzaniu znajdowanie bardziej skutecznych sposobów prowadzenia działalności gospodarczej w konkurencyjnym otoczeniu 11

12 Nowatorski pomysł stanowi impuls do działania i jest wynikiem pracy koncepcyjnej, przekonuje decydentów o konieczności wprowadzenia zmian ze względu na uzyskanie określonych korzyści Wprowadzenie nowych rozwiązań pozyskanie środków realizacji umożliwiających urzeczywistnienie pomysłu wszelkie działania związane z realizacją pomysłu. Środki są zróżnicowane: czynnik ludzki organizacja i kapitał (70) a także: cena kredytu, podatki, marketing, pojemność rynku Uzyskanie korzyści w wyniki wprowadzonej zmiany uzyskanie efektów w postaci zysku lub innych wartości (np. niematerialnych) 23 Proces przedsiębiorczości (70) 24 Proces przedsiębiorczości Efekty działań przedsiębiorczych korzyści dla gospodarki, organizacji i społeczeństwa, w postaci: wzrost gospodarczy zwiększenie wydajności tworzenie nowych technik tworzenie nowych wyrobów i usług zmiany i ożywienie konkurencji na rynku zmniejszenie bezrobocia itd. Funkcje przedsiębiorczości są wynikiem możliwości przedsiębiorstwa, a także warunków społeczno-gospodarczych państwa 12

13 (70) 25 Efekty przedsiębiorczości Wynik końcowy przedsiębiorczości może zostać uznany za pełny jeśli został osiągnięty cel i uzyskane określone korzyści Funkcja przedsiębiorczości najpełniej ujawnia się w realizacji funkcji menedżera, który posiada szerszy zakres kompetencji, potrafi wykorzystać właściwie soje umiejętności, wiedzę, zasoby do osiągania celów, jakie przyjęła firma dla osiągnięcia zysku. Organizacja przedsiębiorcza jest wtedy, gdy rezultaty jej funkcjonowania osiągają lub przewyższają standardy wyznaczające cele przedsiębiorstwa elastyczna, umiejąca zaakceptować potrzebę ciągłych zmian, dobrze radząca sobie z niepewnością otoczenia, kreatywna i innowacyjna, posiadająca skłonność do tworzenia nowych rozwiązań, a także wprowadzania ich w życie, lubiąca samodzielnie decydować o swojej pracy ceniąca niezależność (70) Cechy osoby przedsiębiorczej potrafiąca racjonalnie szacować prawdopodobieństwo powodzenia danego przedsięwzięcia, unikająca skłonności do działań hazardowych. Posiadająca umiarkowaną skłonność do podejmowania ryzyka, potrafiąca wytrwale i ciężko pracować dla osiągnięcia zamierzonego celu, charakteryzująca się wewnętrznym poczuciem kontroli, oznaczającym przekonanie, że wyniki jej działalności, odnoszone sukcesy czy porażki są głównie zdeterminowane jej postępowaniem, a nie wpływem czynników zewnętrznych, posiadająca dużą potrzebę osiągnięć

14 (70) 27 Family business W ostatnich latach do naszego języka ekonomicznego i potocznego weszło wiele pojęć nowych lub całkowicie zapomnianych. Do tej grupy należy z pewnością pojęcie PRZEDSIĘBIORSTWO RODZINNE Nie są jednolitą kategorią organizacji, Funkcjonują w różnych sektorach działalności Różnią się wielkością... (70) 28 Co wyróżnia przedsiębiorstwo rodzinne? Co je łączy? Wpływ rodziny na funkcjonowanie przedsiębiorstwa 14

15 (70) 29 Fundament światowej gospodarki Przedsiębiorstwa rodzinne są jednym z fundamentów światowej gospodarki. Ich tworzenie, rozwój i funkcjonowanie poprzez pokolenia ma istotne znaczenie, zarówno dla rozwoju gospodarek krajowych jak i globalnej gospodarki. Rozwiązując, zarówno operacyjne jak i strategiczne kwestie dotyczące zarządzania, muszą dawać sobie radę z wieloma zagadnieniami wynikającymi z ich rodzinnej specyfiki. Długoterminowa perspektywa prowadzenia przedsiębiorstwa przez przyszłe pokolenia zwiększa siłę rodzinnych podmiotów i od chwili założenia daje im wyraźną tożsamość w coraz bardziej anonimowym świecie biznesu. * (70) 30 Fundament światowej gospodarki Przedsiębiorstwa rodzinne są najstarszym znanym sposobem prowadzenia biznesu, znajdujemy je we wszystkich kulturach i okresach historii na całym świecie. Również obecnie biznesy rodzinne stanowią dominująca formę prowadzenia działalności gospodarczej na całym świecie. Jednak z rodzinnością przedsiębiorstwa wiążą się pewne problemy, ponieważ prowadzenie rodzinnej firmy często jest trudniejsze niż kierowanie inną formą biznesu, ponieważ splatają się zarówno więzy pokrewieństwa jak i relacje biznesowe. * 15

16 (70) 31 Najbardziej naturalna forma przedsiębiorczości Na świecie przedsiębiorstwa rodzinne stanowią najbardziej naturalną formę przedsiębiorczości. Wiele przodujących w swoich sektorach liderów światowego przemysłu to firmy rodzinne: Wal-Mart, Microsoft, Toyota, BMW, Fiat, Dell, Marroitt, Levi-Starus i wiele innych Z początkiem lat osiemdziesiątych ponownie odkryto znaczącą rolę społeczno-ekonomiczną przedsiębiorstw rodzinnych i rozpoczęto poważne badania naukowe w USA i krajach Europy Zachodniej Na świecie istnieje wiele instytucji naukowych zajmujących się family business Także nasza uczelnia prowadzi badania naukowe w zakresie polskich przedsiębiorstw rodzinnych. * (70) Family business firma inna od pozostałych 32 Biznes rodzinny przestaje być stereotypowo kojarzony ze słabo zarządzanym przedsiębiorstwem lub sklepikiem prowadzonym przez rodzinę (mom and dad business), a staje się przedmiotem zainteresowania nie tylko naukowców, ale także rządów wielu organizacji świadczących pomoc i doradztwo dla family business samych przedsiębiorców, którzy łączą się w rożnego rodzaju stowarzyszenia 16

17 (70) 33 Znaczenie gospodarcze firm rodzinnych USA 90% z 15 milionów przedsiębiorstw Udział w Produkcie Krajowym Brutto wynosi 40% W wypłatach wynagrodzeń wynosi 50% Niemcy 75% pracowników znajduje zatrudnienie w PR Udział w tworzeniu PKB wynosi ok. 80% * Polska? (70) 34 Realia polskie Firmy rodzinne ze względu na swoją wielkość najczęściej należą do sektora MŚP. Właśnie biznesy rodzinne są najpowszechniejszym typem małych i średnich firm. Ale w Polsce funkcjonuje coraz więcej dużych przedsiębiorstw rodzinnych. Badania wykazują, że rola rodziny w życiu społecznym i sferze wartości jest kluczowa. 17

18 (70) 35 Próba definicji przedsiębiorstwa rodzinnego Przedsiębiorstwo rodzinne posiada dowolną formę prawną, kapitał firmy znajduje się w całości lub w decydującej części w rękach rodziny, przynajmniej jeden członek rodziny wywiera decydujący wpływ na kierownictwo lub sam sprawuje funkcję kierowniczą z zamiarem trwałego utrzymania przedsięwzięcia w rękach rodziny ( P.A. Frishkoff, 1995) Podmiot gospodarczy, w którym większość struktury własności oraz funkcja zarządzania całym podmiotem pozostają w rękach jednej rodziny (Ł. Sułkowski, 2004) (70) 36 Próba definicji przedsiębiorstwa rodzinnego Przedsiębiorstwo rodzinne to organizacja gospodarcza, oparta na więziach i zależnościach rodzinnych, która dąży do trwałego utrzymania w przyszłości decydującego wpływu rodziny na biznes poprzez udział we własności, zarządzaniu i odpowiedzialności, z zamiarem przekazania go następnym pokoleniom. (, 2012) 18

19 (70) 37 Wpływ familizmu na biznes Wpływ familizmu na organizację jest złożony, a jego badania nastręczają wiele problemów natury epistemologicznej i metodologicznej. Występują trudności w oddzielaniu obszarów rodziny, organizacji i całego społeczeństwa. Powiązane są one siecią złożonych i wzajemnych zależności skutkujących zmianami w sferze społecznej i ekonomicznej Prowadzenie rodzinnego biznesu i bycie przedsiębiorcą nie ogranicza się do wykonywania pracy, ale jest to raczej sposób na życie i sztuczna byłaby próba dokonywania rozdzielania tych dwóch sfer aktywności (70) Przedsiębiorczość rodzinna Przedsiębiorczość rodzinna posiada wiele atutów, ale także słabości i potencjalnych zagrożeń. Jako atuty można wskazać wysoką aktywność przy zakładaniu przedsiębiorstwa, zaangażowanie założyciela łączącego zarządzanie z własnością, aktywny udział rodziny w działalności przedsiębiorstwa, solidarność w organizacji wzmacniana przywiązaniem do wartości rodzinnych, motywującą rodzinną kulturę organizacyjną, wykorzystanie przedsiębiorczych członków rodziny do rozwoju biznesu, tworzenie wizji rozwoju przez rodzinę, wysoki stopień zaufania stanowiący podstawę rozwoju family business, zaangażowanie udziałowców w rozwiązywaniu problemów przedsiębiorstwa

20 (70) Przedsiębiorczość rodzinna Z rodzinnym charakterem przedsiębiorstwa związane są także słabości i zagrożenia kłopoty występujące po śmierci założyciela i zarządzającego przedsiębiorstwem, ograniczenie dostępu profesjonalnych menedżerów w związku z nastawieniem na przekazanie przedsiębiorstwa następnemu pokoleniu, niebezpieczeństwo autorytaryzmu w zarządzaniu przez właściciela powodujące ograniczenie inicjatywy podwładnych, chęć utrzymania prawa własności i kontroli, dążenie do utrzymania sukcesji rodzinnej przy braku właściwych następców, niechęć do korzystania z zewnętrznych źródeł finansowania utrudniającą rozwój podmiotu, błędy strategiczne z powodu braku profesjonalnych kadr menedżerskich, problemy z przekazaniem przedsiębiorstwa następcom mimo podeszłego wieku zarządzającego, 39 Na przedsiębiorczość w firmie rodzinnej zasadniczy wpływ ma rodzina i wyznawane przez nią wartości. Oddziaływanie to niesie zarówno pozytywne jak i negatywne skutki. Wśród dodatnich niewątpliwie jest: duże angażowanie się rodziny w tworzenie i funkcjonowanie przedsiębiorstwa oraz jej lojalność (70) możliwość wykorzystywania rodzinnych zasobów ludzkich i materialnych, budowanie tradycji rodzinnego biznesu i wzrost zaufania społecznego. 40 Rodzina i jej wartości 20

21 (70) Negatywne cechy przedsiębiorczości rodzinnej przejawiają się w: Potencjalnym zagrożeniu nepotyzmem, Autorytaryzmem zarządzającego - właściciela oraz przenoszeniem konfliktów i napięć ze strony rodzinnej na biznesową. Możliwe jest również ograniczenie rozwoju podmiotu przez przedstawicieli rodziny z powodu obaw przed źródłami finansowania zewnętrznego i utraty kontroli nad przedsiębiorstwem. Duży wpływ na funkcjonowanie przedsiębiorczości związany jest z osobą zarządzającego, którego postawa może wpływać na rozwój lub upadek rodzinnego przedsięwzięcia. 41 Rodzina i jej wartości (70) 42 Co wyróżnia przedsiębiorstwo rodzinne? Specyfika PR wynika z połączenia i przeplatania się dwóch odmiennych realizujących różne cele instytucji RODZINA instytucja społeczna, mająca za cele prokreację, prowadzenie wspólnego gospodarstwa domowego i organizowanie życia PRZEDSIĘBIORSTWO- którego celami jest zaspokajanie potrzeb obcych, ekonomiczna samodzielność i podejmowanie ryzyka 21

22 (70) Model przedsiębiorstwa rodzinnego 43 2 Własność Rodzina 6 3 Przedsiębiorstwo 1 Rodzina 4 2 Własność 7 6 Model przedsiębiorstwa rodzinnego 5 3 Przedsiębiorstwo (70) Źródło: Gersick K.E., McCollom Hampton M., Lansberg I.: Generation to Generation Life Cycles of the Family Business, Harvard Business School Press, Boston 1997, s Każdy z członków rodziny oraz osób pracujących w przedsiębiorstwie musi znaleźć się w jednym z siedmiu sektorów powstałych w wyniku nakładania się na siebie trzech podsystemów, które obejmują: Sektor 1 - członek rodziny nie będący właścicielem ani pracownikiem przedsiębiorstwa; Sektor 2 - udziałowiec, który nie jest członkiem rodziny i nie jest pracownikiem przedsiębiorstwa; Sektor 3 pracownik nie będący członkiem rodziny, ani udziałowcem Sektor 4 - członek rodziny będący udziałowcem, ale nie pracujący w przedsiębiorstwie Sektor 5 udziałowiec nie będący członkiem rodziny pracujący w przedsiębiorstwie Sektor 6 członek rodziny nie będący udziałowcem pracujący w przedsiębiorstwie Sektor 7- udziałowiec, który jest członkiem rodziny i pracuje w przedsiębiorstwie 22

23 (70) 45 System firmy rodzinnej Istnieją trzy główne czynniki wpływające na kształtowanie się i rozwijanie przedsiębiorczości w biznesach rodzinnych podejście do tworzenia zasobów materialnych przedsiębiorstwa, pozyskiwanie zasobów ludzkich sprawowanie zarządu nad przedsiębiorstwem (70) 46 Podejście do tworzenia zasobów materialnych Kapitały na założenie i rozwój firmy są pozyskiwane głównej mierze ze środków własnych właściciela i jego rodziny Wynika to z: Niechęci właściciela do sięgania po finansowanie zewnętrzne w obawie przed utratą samodzielności i niezależności W małych przedsiębiorstwach rodzinnych finansowanie zewnętrzne jest traktowane jako ostateczność, gdyż zdaniem przedsiębiorców jedynie własne środki zabezpieczają bezpieczeństwo ekonomiczne. Posługiwanie się własnym kapitałem nadaje właścicielowi prawa władcze w przedsiębiorstwie i umożliwia podejmowanie decyzji bez udziału osób trzecich, tj. prawo do rozstrzygania o jego losie na własną odpowiedzialność i ryzyko. 23

24 (70) 47 Podejście do przedsiębiorstwa i pozyskiwania zasobów ludzkich Kolejną determinantą jest wyższa orientacja na zasoby ludzkie wśród członków rodziny niż wśród pracowników nie będących jej członkami Wyznacznikami orientacji na zasoby ludzkie są: nabór pracowników posiadających potencjał rozwojowy, motywowanie opiera się zróżnicowanych kryteriach oraz motywatorach także nie materialnych i ma charakter długofalowy, system zarządzania personelem jest nastawiony na współpracę i kooperację pracowników, firma inwestuje w rozwój pracowników oraz tworzy i wzmacnia więzi lojalności pomiędzy pracownikami a firmą *. (70) 48 Sprawowanie zarządu nad przedsiębiorstwem Zarządzanie przedsiębiorstwem przez właściciela i członków jego rodziny powoduje, że odpowiedzialność bezpośrednia jest największa i występuje tożsamość decydenta, planisty i wykonawcy, co stwarza korzystne warunki dla realizacji własnych koncepcji i pomysłów. Zarządzanie rodzinne niewątpliwie wzmacnia postawy zaangażowania, motywacji i odpowiedzialności za przedsiębiorstwo, o czym świadczy chęć przekazania firmy dzieciom w 72,5% badanych firm. Poważnym problemem jest brak wiedzy u zarządzających o tym jak porodzić sobie z problemami sukcesyjnymi. Problem ten wydaje się szczególnie istotny z tego powodu, że problem sukcesji będzie miał w polskich warunkach coraz większe znaczenie. 24

25 (70) 49 Strategie małych przedsiębiorstw rodzinnych Na cele strategiczne firm rodzinnych MŚP wpływają dwie zróżnicowane grupy czynników rodzinna własność i kontrola przedsiębiorstwa uwarunkowania wynikające z specyfiki małego lub średniego przedsiębiorstwa (70) 50 Strategie małych przedsiębiorstw rodzinnych Właściciele rodzinnych przedsiębiorstw podejmując się opracowania strategii przedsiębiorstwa napotykają duże trudności, ponieważ sprawy firmy i rodziny stale się przenikają. Wprowadzenie do działalności przedsiębiorstwa strategii związane jest z koniecznością dokonania zmian w utartych sposobach postępowania lub wprowadzenie całkiem nowych sposobów w działaniu Strategie przedsiębiorstw rodzinnych MŚP, muszą wykorzystywać właściwe tylko tym firmom atuty wynikające z ich cech rodzinnych oraz cech małego lub średniego przedsiębiorstwa. 25

26 (70) 51 Strategie małych przedsiębiorstw rodzinnych Podstawowe procesy strategiczne są podobne zarówno dla firm rodzinnych jak i nierodzinnych. Strategię trzeba określić w sposób sformalizowany lub niesformalizowany, musi zostać wdrożona w życie oraz trzeba kontrolować czy realizowane są wyznaczone w niej cele. Istnieją natomiast różnice w określaniu celów, jakie wyznaczają sobie oba typy przedsiębiorstw. W firmach rodzinnych wpływ własności rodzinnej z reguły bezpośrednio wpływania na strategię, gdy w przedsiębiorstwach nierodzinnych wpływ ten może być w może nie występować lub mieć wpływ pośredni. (70) 52 Strategie małych firm rodzinnych Drugą grupą czynników wpływających na sposób budowania strategii są uwarunkowania wynikające z specyfiki małego lub średniego przedsiębiorstwa, które dają możliwość wykorzystania posiadanych przez te firmy atutów. Wśród tych czynników niewątpliwie najważniejsze będą niewielka skala działania i małe zasoby. MŚP nie posiadając przewagi w skali działania i w posiadanych zasobach podejmują działania, w których koncentrują się na słabych stronach konkurentów. Przejawia się to na dokonaniu precyzyjnego wyboru rynku działania, innowacyjności, a także zaskakiwaniu konkurentów wprowadzeniem oryginalnego produktu. Mała skala działania wpływa także na ograniczenie pola działania do rynku lokalnego lub regionalnego 26

27 (70) 53 Wpływ rodziny na strategię firmy wpływ kontrolującej przedsiębiorstwo rodziny i jej wartości mają nadrzędne znaczenie dla decyzji strategicznych zapadających w przedsiębiorstwie Istnieje wielowariantowość związków i relacji pomiędzy elementami oddziaływującymi na przedsiębiorstwo rodzinne Dla firmy rodzinnej podstawowe znaczenie mają cztery elementy: Rodzina Przedsiębiorstwo Zarządzanie (70) 54 Model przedsiębiorstwa rodzinnego Własność (kapitał) 27

28 (70) 55 Model przedsiębiorstwa rodzinnego Obszary powstające w wyniku relacji pomiędzy rodziną, a przedsiębiorstwem, między kierownictwem a własnością, między jednostką a grupą itp. to: Specyfika przedsiębiorstwa rodzinnego jako kategorii ujawniająca się we wszystkich sferach jego działania. Sposób wykorzystania tych relacji decyduje o ich sile lub słabości. W PR centralną rolę ogrywają właściciele dla których firma jest czymś więcej niż ośrodkiem władzy i zdobywania pieniędzy. PR stanowi bazę i centrum życia rodzinnego, wpływa na kształt życia jej członków. * (70) 56 Pogodzenie priorytetów W przedsiębiorstwach rodzinnych występuje trudna czasami do połączenia potrzeba pogodzenia priorytetów rodziny z potrzebami przedsiębiorstwa. Właściciele firm muszą wyznaczać priorytety w taki sposób, aby sprostały one wymaganiom rodziny i zaspakajały potrzeby przedsiębiorstwa. Także dziedzictwo kulturowe danego kraju jest istotnym czynnikiem wpływającym na sposób podejmowanie decyzji przez właścicieli 28

29 (70) 57 Orientacja rodziny na zarządzanie firmą Priorytet interesów rodziny (równość traktowania członków rodziny nawet kosztem sytemu firmy i jego przyszłości) Priorytet interesów firmy (kierowanie się zasadami, które najlepiej służą systemowi firmy obejmującemu klientów, pracowników i udziałowców Kompromis pomiędzy interesami rodziny a firmy (ciągłe poszukiwanie kompromisu pomiędzy interesami firmy i rodziny. Decyzje strategiczne są źródłem satysfakcji rodziny i służą coraz lepszej kondycji ekonomicznej i konkurencyjnej firmy) (70) 58 Sukcesja w PR czyli międzypokoleniowy transfer władzy i własności Sukcesja, obok własności, zarządu i zaangażowania się rodziny w biznes stanowi jedno z ważniejszych kryteriów, które pozwalają na uznanie przedsiębiorstwa za rodzinne. W teorii biznesu rodzinnego istnieje grupa definicji opartych na koncepcji sukcesji w firmie 29

30 (70) 59 Planowanie sukcesji Planowanie sukcesji jest trudnym i złożonym procesem stworzenia i realizacji strategicznego planu transferu własności i władzy przez właściciela lub właścicieli wybranym następcą, którzy powinni być w stanie kontynuować i rozwijać rodzinny biznes zgodnie z ustaloną wcześniej strategią. Dokonuje się równoległe przekazanie własności i władzy w rodzinnym przedsiębiorstwie. W planowaniu sukcesji ważnym problemem jest właściwy czas dokonania sukcesji. Dominującym wzorem sukcesji jest przekazanie władzy przez ojca synowi i jest związane w ścisły sposób z etapami życia rodziny założycielskiej. Wyraźny staje się związek pomiędzy wiekiem właściciela zarządzającego biznesem rodzinnym a zakresem planowania sukcesji. (70) 60 Sukcesja w przedsiębiorstwach rodzinnych Sukcesja jest szczególnym strategicznym problemem przedsiębiorstwa rodzinnego, które ma trwać ponad generacjami lub mimo wymieniających się generacji. Każde wejście nowego pokolenia stanowi międzypokoleniowy transfer zasobów. Wynika on z cyklu życia ludzkiego, w wymiarze jednostkowym jak i grupowym (rodzina). Z cyklu życia ludzkiego wynika ograniczoność życia zawodowego właścicieli firm rodzinnych, którzy rozpoczynają swą aktywność około 30 roku życia i prowadzą ją aż do 60 lub 70 roku życia, a następnie przekazują firmę i swoje obowiązki następcy. Nieuchronność przemijania (imperatyw biologiczny) powoduje, że zarówno rodzina jak i przedsiębiorstwo powinny być przygotowane do transferu własności i zarządzania i planować dokonanie sukcesji. 30

31 (70) 61 Stosunki rodzice dzieci Okres zdobywania doświadczenia powinien trwać co najmniej pięć lat Czas ten powinien dostarczyć sukcesorowi poczucia autonomii, niezależności i wiary we własne siły. Taka sytuacja ogranicza syndrom srebrnej łyżeczki - nadmiernej opieki rodziców, często prowadzącej do ubezwłasnowolnienia następcy. (70) Czynniki powodujące brak udanej sukcesji 62 Brak zdolności przedsiębiorstwa do utrzymania się na rynku Brak planowania sukcesji Brak chęci właściciela do przekazania biznesu Brak zainteresowania potomstwa przejęciem firmy Te czynniki w pojedynkę lub w konfiguracji utrudniają lub uniemożliwiają dokonanie sukcesji Zasadniczą przyczyną niepowodzenia sukcesji jest brak planowania sukcesji 31

32 (70) 63 Brak udanej sukcesji w firmie rodzinnej (70) Najstarsze przedsiębiorstwa rodzinne świata 64 Kongo Gumi Japonia branża budowlana Hoshi Ryokan 718- Japonia gospoda Marcesi Antinori SRL Włochy- producent wina Fabrrica D, Armi Pietro Berreta 1526 Włochy prod. broni palnej Jan Brooke i Synowie 1541 Anglia przem. Włókienniczy Freiherr Von Poschinger Glasmaufaktur 1568 Niemcy rękodzieło szklane R. Durnett i Synowie 1591 Anglia przemysł budowlany Mellerio dits Meller Francja jubilerstwo 32

33 (70) Najstarsze polskie przedsiębiorstwa rodzinne 65 Felczyńscy 1808 ludwisarnia Kruk 1840 jubilerstwo A. Blikle cukiernictwo Sumera koniec XIX w. szewstwo (firma działa w Łodzi) (70) 66 Młode polskie przedsiębiorstwa rodzinne 33

34 (70) 67 Stosunki rodzinne w przedsiębiorstwie W firmach rodzinnych badania potwierdzają duży wpływ stosunków rodzinnych na zarządzanie biznesem oraz wysokie prawdopodobieństwo występowania konfliktów. Podłożem konfliktów są z reguły: sprzeczności wynikające z pełnienia jednocześnie różnych ról przez poszczególnych członków rodziny w rodzinie i przedsiębiorstwie problemy na tle sukcesji władzy i własności w PR Kwestie pokoleniowe (wiek, skłonność do ryzyka, poziom wykształcenia) Brak strategii wycofania się z biznesu starszego pokolenia (70) 68 Bariery i sprzeczności funkcjonowania W biznesach rodzinnych istnieje szereg przyczyn zagrażających ich rozwojowi: Bariera niezależności Bariera kompetencji Bariera dziedziczenia i zmiany pokoleń Bariera stosunków wewnątrz rodzinnych (skłócenie rodziny) Bariera sprzeczności majątkowych ( kapitał firmy a majątek właściciela) Bariera strukturalna (zależności pomiędzy rodziną a firmą) 34

35 69 Pytania? W jednym ze swych wierszy Jerzy Blikle prosił:...gdy rano mówię swe pacierze, Modlitwę tę włączam i nadal w to wierzę, że firmę moją chronią moich przodków cienie. I że ona przetrwa w piąte pokolenie! (70) 70 To możliwość spełniania marzeń sprawia, że życie jest tak fascynujące Paulo Coelho - Alchemik amarjanski.san.edu.pl 35