Romuald Kotowski 1 Państwowa Wyższa Szkoła Informatyki i Przedsiębiorczości w Łomży

Transkrypt

1 Romuald Kotowski 1 Państwowa Wyższa Szkoła Informatyki i Przedsiębiorczości w Łomży Eugenia Busłowska 2 Państwowa Wyższa Szkoła Informatyki i Przedsiębiorczości w Łomży Kaizen i Logistyka 1. Wprowadzenie Według ostatnich danych, Polska jest najważniejszym przewoźnikiem samochodowym Europy [1]. W Polsce działa ponad 28 tysięcy firm zajmujących się międzynarodowymi przewozami, wiele z nich znajduje się również na Podlasiu: jedna z białostockich firm zdobyła 3 proc. europejskiego rynku transportu samochodów osobowych. Wiele firm dysponuje flotą składającą się z kilkuset samochodów. Polskie spółki posiadają 20% rynku przewozów samochodowych w Europie, a ich przychody z zagranicznych zleceń wyniosły w 2013 r. ponad 5,2 mld. EUR, natomiast polscy nadawcy wydali na samochodowe usługi przewozowe u zagranicznych podwykonawców o 2,7 mld euro mniej. Tab. 1. Liczba przewoźników międzynarodowych oraz ciężarówek w Polsce pod koniec każdego roku w latach Liczba przewoźników Liczba ciężarówek Źródło: BOTM Właśnie ta nadwyżka przychodów nad wydatkami jest miarą sukcesu polskich przwoźników. Jest to również źródłem zawiści firm z innych krajów, a to oznacza w konsekwencji nie tylko działanie w warunkach silnej konkurencji ale i niestabilnego prawa. Mamy nadzieję, że propagowanie zasad Kaizen pozwoli na długotrwałe utrzymanie tak wysokiej pozycji polskiego transportu międzynarodowego. Transport samochodowy jest tylko jednym z przykładów działań logistycznych, gdzie polscy przedsiębiorcy odnoszą istotne sukcesy. Technologia Kaizen to technologia skutecznego zarządzania. Znana jest ona na świecie już od wielu lat (została po raz pierwszy wprowadzona w Japonii w fabryce Toyoty, której produkty dziś cieszą znakomitą renomą dzięki swej bardzo wysokiej jakości i niezawodności, oraz uczyniła z gospodarki japońskiej gospodarkę światową) i zyskuje sobie na świecie, a również i w Polsce, coraz większą popularność. Jest to metoda małych kroków, jaka w dłuższej perspektywie prowadzi do prawdziwego sukcesu. Celem artykułu jest przybliżenie podstawowych zasad tej technologii ze szczególnym uwzględnieniem jej roli i zastosowania w logistyce. I warto pamiętać, że tam, gdzie przyjmuje się za cel zdolność konkurencyjną, proces zmian staje się intensywny i ciągły. Raz uruchomiony Kaizen nie daje się zatrzymać. 1. Zasady Kaizen Japoński termin 改善, (czytaj KAI-ZEN, kai zmiana, zen dobry, czyli ciągle doskonalany) odnosi się do filozofii i praktyki dobrego zarządzania, określa styl pracy, a więc i życia. Na całym świecie działa wiele organizacji promujących te zasady. W Polsce znaczącą rolę odgrywa KAIZEN Institute Poland. 1 rkotowski@pwsip.edu.pl 2 ebuslowska@pwsip.edu.pl 3951

2 Rys. 1. Trzy filary Kaizen W centrum Rys.1 znajduje się Kaizen wspierający się na trzech filarach: dobrze zorganizowanych procesach produkcyjnych, skutecznej logistyce i dobrej jakości produktów. To są właśnie podstawowe elementy, jakich przestrzeganie spowoduje zwiększenie wydajności, poprawienie bezpieczeństwa pracy, poprawienie jakości wyrobów, zadbanie by wszystkie dostawy odbywały się we właściwym czasie, a przez to i zwiększenie wszelkich korzyści osiąganych przez firmy. Filozofia Kaizen oczekuje, że zaangażują się w nią wszyscy pracownicy firmy, a wymagane będzie od nich: pełne zaangażowanie, chęć ciągłego podnoszenia jakości firmy i produktu, koncentracja na stałym wprowadzaniu zmian i ograniczaniu marnotrawstwa, tak, aby mogły być nieustannie realizowane trzy cele: poprawianie, ulepszanie, doskonalenie. Autorem metody Kaizen jest japoński przedsiębiorca Masaaki Imai. Swe idee zawarł w opublikowanej w roku 1986 książce KAIZEN: klucz do konkurencyjnego sukcesu Japonii [2] (KAIZEN The Key to Japan s Competitive Success). Została ona od tego czasu przetłumaczona na ponad 20 języków osiągając sprzedaż ponad 300 tysięcy egzemplarzy. Podobną popularnością cieszy się też jego druga książka wydana w 1997 roku GEMBA Kaizen; zdroworozsądkowe, niskokosztowe podejście do zarządzania [3] (GEMBA KAIZEN, A Commonsense, Low-Cost Approach to Management). W Polsce jest już spora liczba firm, które zaimplementowały ten system, ale nie jest on jeszcze niestety zbyt popularny, gdyż stawia przed firmami bardzo duże wymagania wymuszające zmiany i podniesienia kultury pracy na wyższy poziom. Z tego właśnie powodu należy go wdrażać bez pośpiechu, ale systematycznie. W praktyce niestety wprowadzają go w firmie nie wszyscy, tylko od czasu do czasu i tylko w niektórych miejscach [4]. Pełna metodologia Kaizen składa się z szeregu zaleceń, które teraz pokrótce omówimy. A) Metodologia 5S 3 pozwala na skuteczne przygotowanie współpracowników do właściwej troski o warsztat pracy. Opiera się ona na pięciu zasadach [5]: - - Seiri: podział posiadanych zasobów na potrzebne i zbędne, a więc przemyślana selekcja. Zasobami zbędnymi są nie tylko nadmierne zapasy, ale również przeszkody na drogach transportowych i informacyjnych. 3 Angielskie odpowiedniki tych pięciu japońskich terminów to sort (sortuj), straighten (prostuj), scrub (szoruj), systematize (systematyzuj), standardize (standaryzuj). 3952

3 Seiton: przydzielenie każdemu przedmiotowi właściwego mu miejsca, utrzymywanie porządku. Przedmioty często używane powinny być w zasięgu ręki, a przedmioty rzadziej używane w zasięgu wzroku. Seiso: utrzymywanie stanowiska pracy, urządzeń, dokumentacji we właściwym porządku i czystości. Dotyczy to zarówno miejsca i stanowiska pracy (Gemba) jak i używanego oprzyrządowania (Gembutsu). Sam proces sprzątania nie wnosi wartości, ale jego wynikiem jest praca bardziej bezpieczna i bardziej efektywna. Seiketsu: standaryzacja, dbałość o jak najlepsze wykonywanie pracy. Jest to jeden z najtrudniejszych elementów Kaizen, ale pozwala szybko zweryfikować wiedzę i umiejętności pracownika oraz natychmiast zweryfikować odstępstwa od wypracowanych norm. Standaryzować należy wszystko: np. procesy przepływu materiałów i informacji. Dużą pomocą może służyć wizualizacja poszczególnych elementów podlegających standaryzacji. Shitsuke: samodyscyplina, ciągłe doskonalenie najbliższego otoczenia i procedur. Należy dążyć do tego, by pracownicy sami dbali o ulepszanie standardów, by to było u nich niemal odruchowe. Niestety, jak już o tym wspominaliśmy, zasady te nie zawsze są przestrzegane, ale wdrożenie ich w codzienną praktykę spowoduje, że praca może być jeszcze bardziej przyjemna. B) Total Productive Maintenance (TPM Ò ), czyli zarządzanie produktywnością miejsca pracy. Polega na wypracowaniu i podjęciu takich starań, które tę produktywność mogą zwiększyć. Zwiększenie produktywności prowadzi do zwiększenia osiąganego zysku, wydajności, elastyczności i bezpieczeństwa miejsca pracy. Aby ten cel osiągnąć należy wyeliminować popełniane błędy w zarządzaniu prowadzące do niepotrzebnych strat. TPM podzieliło 16 sklasyfikowanych błędów na trzy grupy (patrz Rys. 2) [4]. Są to: błędy dostępności (8 strat), błędy skuteczności (5 strat), błędy produkcji (3 straty). Te straty skutecznie obniżają efektywność zarówno maszyn, jak i pracy ludzkiej oraz wykorzystania środków produkcji. Mogą być one wyeliminowane tylko przez odpowiednie działania załogi firmy, poprzez podniesienie świadomości, w jaki sposób przebiega proces realizacji zadań, a więc do zmiany myślenia i w konsekwencji do obudzenia chęci zmian. 3953

4 Rys. 2. Klasyfikacja strat w TPM [4]. Wynikiem zastosowania tych zasad Kaizen w zakładach pracy ich przestrzegających jest [4]: lepsza jakość produktów, czyli zmniejszenie liczby wybrakowanych produktów nawet o 90%, zmniejszenie kosztów produkcji w ciągu 3 lat o 30-50%, zwiększenie produktywności o ok. 50% w ciągu 3 lat, zapewnienie dostaw zgodnie z zasadą just-in-time, co prowadzi do istotnego obniżenia kosztów magazynowania, polepszenie przepływu informacji dzięki systematyzacji i standaryzacji, zwiększenie zaangażowania załogi w poprawę działalności firmy dzięki odpowiednim szkoleniom i wzrostowi samoodpowiedzialności. Bardzo ważne, jeśli nie najważniejsze, jest tu pojawienie się odpowiedniej motywacji załogi do podejmowanych działań. Dopiero wtedy możliwa jest zmiana kultury organizacyjnej. 3954

5 Rys. 3. Od zmian produktywności do zmian kultury operacyjnej C) Total Flow Management (TFM) to sposób kompleksowego zarządzania przepływami, np. informacji czy materiałów. Stosowanie tej technologii w logistyce lub czystej produkcji prowadzi do istotnego obniżenia kosztów związanych z wykonywanym zadaniem i do istotnego zwiększenia produktywności. Umożliwia produkcję elastyczną dostosowaną do aktualnego popytu. Jest to właśnie owa słynna zasada: just-in-time. Składa się na nią pięć filarów: odpowiedzialność, projektowanie linii produkcyjnych pozwalających na elastyczny przepływ, wewnętrzne przepływy logistyczne, zewnętrzne przepływy logistyczne, projektowanie łańcucha dostaw. Każdy z tych filarów zawiera dodatkowo pięć sfer doskonalenia, które zależą od konkretnego rodzaju łańcucha dostaw. D) Total Quality Management (TQM) W tym filarze kładzie się silny nacisk na takie zorganizowanie działalności, by osiągnąć jak najwyższą jakość produkcji. Każdy pracownik jest odpowiedzialny za jakość tego co wytwarza i za systematyczne podnoszenie jakości na coraz wyższy poziom. Cel ten osiąga się poprzez pracę w małych grupach i na częstych drobnych udoskonaleniach a nie na wielkich inwestycjach. Skutkiem tego jest bardziej korzystny rachunek efektywności inwestycji, czyli w praktyce obniżenie kosztów. Prof. Hitoshi Kume z Tokyo University stwierdził: Myślę, że podczas gdy kontrola jakości na Zachodzie ma na celu kontrolowanie jakości oraz dostosowanie się do standardów i specyfikacji, przyszłość japońskiego podejścia koncentruje się na poprawianiu (Kaizen). Innymi słowy, japońskie podejście to działanie Kaizen, systematyczne i w trybie ciągłym [2]. Dobrym przykładem jak poprawienie jakości linii produkcyjnej jest firma Yokogawa Hewlett Packard, w której w latach zredukowano wskaźnik braków z 4000 do 3 na milion sztuk [3]. 3955

6 Rys. 4. Filary Total Flow Management [4] E) Total Service Management (TSM) Ten filar dotyczy doskonaleniu procesów administracyjnych, biurowych i usługowych. Wykorzystuje się tu Sześciostopniowy Model Efektywnego Zarządzania Procesami Administracyjnymi proponujący sposób na całościowe wprowadzanie konkretnych rozwiązań, aby były one efektywne, trwałe i optymalne. Bardzo ważne jest tu zbudowanie prawidłowych do realizacji tego celu warunków pracy, a więc wprowadzenie mobilnych i elastycznych zasad pracy grupowej. 2. Podsumowanie Cechy Kaizen można podsumować następująco [7]: skutki wprowadzenia technologii Kaizen są długookresowe i długotrwałe, wprowadza się je powoli, małymi krokami, ale w sposób ciągły, zmiany następują stopniowo, ale są trwałe, uczestniczyć w nich musi każdy pracownik niezależnie od zajmowanego stanowiska, podejście do wprowadzanych procesów ma charakter grupowy i systemowy, tryb wprowadzania zmian powinien zapewnić co najmniej utrzymanie obecnego stanu i dawać możliwość jego ulepszania, wymagane są nieduże inwestycje, ale duży wysiłek całej załogi, ukierunkowanie na ludzi, a włożony wysiłek powinien służyć uzyskaniu lepszych rezultatów. Streszczenie W pracy przedstawiono pokrótce główne zasady technologii zarządzania Kaizen wprowadzonej po raz pierwszy przez Masaaki Imai w firmie Toyoty. Technologia ta znajduje zastosowanie na wszystkich szczeblach zarządzania, ale wymaga świadomego uczestnictwa wszystkich pracowników firmy. Celem jej jest wyeliminowanie popełnianych błędów, poprawienie jakości produkcji i ustawiczne doskonalenie. Logistyka, zarówno zewnętrzna jak i wewnętrzna, jest jej jednym z głównych filarów, prowadząc do realizacji organizacji produkcji zgodnie z zasadą just-in-time. 3956

7 Kaizen and Logistics Abstract The paper briefly presents the main principles of Kaizen technology of management introduced firstly by Masaaki Imai in the Toyota firm. This technology finds employment on the all levels of management, but it requires conscious participation of all employees of the firm. Elimination of committed errors, correcting of quality of production and the constant perfecting is the purpose of Kaizen. Logistics, equally the external as well as the internal, is one of the main Kaizen pillars, leading to the realization of organization of production according to the principle just-in-time. Key words: Kaizen technology, Total Productive Maintenance, Total Flow Management Artykuł powstał w ramach pracy badawczej BDS-5/IIiA/10/2013 w Instytucie Informatyki i Automatyki Państwowej Wyższej Szkoły Informatyki i Przedsiębiorczości. 3. Literatura [1] Robert Przybylski, Gra o miliardy euro. Polityka, 22 (2960), ; ss [2] Masaaki Imai, KAIZEN: klucz do konkurencyjnego sukcesu Japonii. MT Biznes, 2007 [3] Masaaki Imai, GEMBA Kaizen; zdroworozsądkowe, niskokosztowe podejście do zarządzania. MT Biznes, 2006 [4] Mariusz Bryke, Marta Kanus, Wszyscy, codziennie, wszędzie. Kaizen, 1 [10], 2014, ss.7-14 [5] Rafał Palonek, 5 sposobów na zarządzanie. Kaizen, 1 [10], 2014, ss [6] Agnieszka Piasecka-Głuszak, Wykorzystanie wybranych narzędzi Total Flow Management w ciągłym usprawnianiu działań przedsiębiorstwa w łańcuchu dostaw. Zeszyty Naukowe Kolegium Gospodarki Światowej, 31, 2011, ss [7]