Podniesienie kwalifikacji pracowników firmy System Rewident Sp. z o.o.

Transkrypt

1

2 SPIS TREŚCI Wprowadzenie...2 Grupa ludzi, jako zespół....4 Teoria a praktyka pracy zespołowej Funkcje zespołów pracowniczych Zalety i wady zespołów pracowniczych Warunki istnienia zespołu Cechy sprawnego zespołu Sztuka budowania zespołów Role grupowe wg Belbina Współpraca czy rywalizacja? Konstruktywne rozwiązania konfliktów w zespole Czynniki warunkujące skuteczne działanie zespołu Diagnoza zespołu. Dobór ludzi do zadań Dobre i złe zespoły. Ich konsekwencje Załącznik 1 MOJA ROLA W GRUPIE Załącznik 2 Postępowanie w sytuacjach konfliktowych BIBLIOGRAFIA:

3 WPROWADZENIE Według M.Armstronga strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi odnosi się do ogólnego kierunku, w którym pragnie podążać organizacja chcąca osiągać swoje cele za pośrednictwem ludzi. Zgodnie z definicją P.Miller a, strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi obejmuje decyzje i działania dotyczące zarządzania pracownikami na wszystkich poziomach firmy i zmierzające do stworzenia i utrzymania przewagi konkurencyjnej. Dobry pracownik jest kluczem do sukcesu w zarządzaniu. W japońskich przedsiębiorstwach zarządzanie opiera się na poczuciu przynależności do zespołu, który obejmuje jedynie wybrane grupy osób. To one samodzielnie i z własnej woli decydują się pracować nad poprawą efektywności swojej pracy. Istnienie zespołu oznacza przyjęcie systemu wartości wyrażanego czynem przez pracowników. Człowiek rzadko kiedy działa i pracuje sam. Zwykle wykonuje swoje czynności w określonej sytuacji społecznej, w kontekście innych ludzi. Ci inni ludzie mogą występować bezpośrednio mogą być obecni fizycznie podczas naszej pracy bądź mogą występować pośrednio, np.: możemy mieć świadomość ich obecności w sąsiednim pokoju. Zespoły złożone są z ludzi, którzy mają pełnić uzupełniające się role i wchodzić ze sobą w dynamiczne relacje. Osoby z dużym doświadczeniem zgodnie twierdzą, że praca zespołowa ma podstawowe znaczenie w kierowaniu projektami, rozpoczynaniu nowych przedsięwzięć, czy podejmowaniu kluczowych decyzji. Kiedy jednak zabieramy się do budowania zespołu, okazuję się, że najczęściej brakuje nam do tego odpowiednich elementów. Mówiąc o rzeczywistej współpracy między ludźmi (bez znaczenia w jakich konfiguracjach w organizacji i poza nią) musimy wykonać krok w tył a może nawet wiele kroków i przyjrzeć się sobie. Współpraca uwarunkowana jest bowiem postawą każdego z nas i gotowością do budowania więzi z innymi osobami. Współpraca to umiejętność pracy w grupie na rzecz osiągania wspólnych celów, umiejętność zespołowego wykonywania zadań i wspólnego rozwiązywania problemów. Zdolność tę zalicza się do kompetencji emocjonalnych. Umiejętność ta stanowi jeden z wyróżników kompetencji społecznych, które warunkują jakość relacji z innymi ludźmi. Polega na zdolności traktowania swoich potrzeb na równi z potrzebami innych członków grupy i harmonizowania ich. 2

4 Budowanie zespołu ma na celu poprawę kontaktu między ludźmi i poczucie jedności grupy. Różnorodność zabaw i konkurencji spowodowane jest potrzebą rozwijania współpracy w wielu kierunkach. Podczas szkolenia będzie wykorzystane interpersonalne podejście do budowania zespołu i rozwoju jego potencjału, aby położyć duży nacisk na budowanie więzi i prawidłowych relacji pomiędzy członkami zespołu. W trakcie szkolenia uczestnik uświadomi sobie, że grupa wspiera, uczy nowych rzeczy, dodaje odwagi, mobilizuje do większego wysiłku. W grupie wyzwala się większa pomysłowość w rozwiązywaniu problemów, pojawia się poczucie współodpowiedzialności i wzajemnego zaufania, a dodatkowo zespół pomaga w przezwyciężaniu schematów myślenia, uczy rywalizacji, argumentowania, pokonywania trudności i czerpania z tego satysfakcji, uczy działać pod presją czasu. Dodatkowym atutem szkolenia będzie diagnoza i rozwój talentów, które mają totalne znaczenie przy celach strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi (Kwestionariusz Osobowości Zawodowej FACET5). Zarządzanie Zasobami Ludzkimi to strategiczna, jednorodna i spójna metoda kierowania najcenniejszym z kapitałów każdej organizacji ludźmi, którzy osobistym i zbiorowym wysiłkiem przyczyniają się do realizacji wszystkich założonych przez organizację celów, a tym samym umacniają jej przewagę nad konkurencją 3

5 GRUPA LUDZI, JAKO ZESPÓŁ. Grupa to zbiór dwóch lub więcej osób, który spełnia następujące warunki: Pomiędzy tymi osobami zachodzi bezpośrednia interakcja, Mają one wspólne cele, W zbiorze tym obowiązują pewnie normy zachowania, W zbiorze tym istnieje pewna struktura ról, Członkowie tego zbioru mają świadomość faktu, że stanowią odrębną w stosunku do innych grupę. Zespół to grupa ludzi dysponujących komplementarnymi umiejętnościami, którzy są zaangażowani w realizację wspólnego zamierzenia, mają uzgodniony zbiór wymienionych celów wraz ze sposobem ich realizacji, za które są wspólnie odpowiedzialni. Skuteczny zespół to taki, którego struktura, przywództwo oraz metody działania odpowiadają wymaganiom realizowanego zadania 4

6 CHARAKTERYSTYCZNE CECHY ZESPOŁÓW Zespoły grupy są podstawowymi jednostkami wykonawczymi w większości organizacji. Łączą w sobie umiejętności, doświadczenia i intuicję osób. Praca zespołowa ma równie istotne znaczenie dla całości organizacji, jak i do konkretnych grup. Odzwierciedla zespół wartości, które zachęcają do takich zachowań, jak słuchanie i udzielanie odpowiedzi na uwagi wyrażone przez innych, udzielanie wsparcia tym, którzy go potrzebują i dostrzeganie zainteresowań i osiągnięć innych. Zespoły są tworzone w celu realizacji istotnych i wymagających wyzwań. Zespoły osiągają lepsze wyniki niż osoby działające w pojedynkę lub w dużych grupach organizacyjnych, szczególnie tam, gdzie osiąganie wyników wymaga różnorodnych umiejętności, osądów i doświadczeń. Zespoły są elastyczne i szybko reagują na zmienne wydarzenia i zapotrzebowania. Potrafią dostosować swe działania do nowych informacji i zadań szybciej, bardziej precyzyjne i efektywniej, niż mogą to zrobić osoby uwikłane w sieć większych organizacyjnych powiązań. Zespoły osiągające wysokie wyniki inwestują wiele czasu i wysiłku w badania, kształtowanie i uwzględnianie celu, zarówno kolektywnego, jak i indywidualnego. Charakteryzują się głębokim poczuciem zaangażowania we własny rozwój i sukces. TEORIA A PRAKTYKA PRACY ZESPOŁOWEJ. CECHY SKUTECZNEGO ZESPOŁU Skuteczny zespół to taki, którego struktura, przywództwo oraz metody działania odpowiadają wymaganiom, jakie stawia przed nimi zadanie. Skuteczny zespół ma jasno sprecyzowany cel, a jego członkowie rozumieją wagę zadania. 5

7 Według McGregorga (1960), amerykańskiego psychologa społecznego, sprawnie funkcjonujący zespół charakteryzuje się następującymi cechami: Pozbawiona oficjalności, przyjazna i rozluźniona atmosfera. Istnieje miejsce do dyskusji ogólnozespołowej, której przedmiot ma związek z zadaniem. Zadanie i jego cele są dobrze rozumiane i akceptowane przez członków zespołu, cele są omawiane i dyskutowane, aż osiągnie się takie sformułowanie, które zadowoli wszystkich. Członkowie zespołu uważnie słuchają opinii kolegów, każdy pomysł jest wysłuchany; ludzie nie boją się mówić z obawy przed śmiesznością, nawet gdy ich pomysły mogą wydawać się szokujące. Dopuszcza się niejednomyślność, nieporozumień nie dusi się zarodku, a ich przyczyny są głęboko analizowane. Zespół poszukuje sposobów rozwiązania nieporozumień. Większość decyzji zapada na zasadzie consensusu - gdy staje się oczywiste, że wszyscy mają podobne zdanie i pragną kontynuować pracę; rzadko kiedy korzysta się z metody oficjalnego głosowania; zespół nie uznaje zwykłej większości głosów za wystarczającą przesłankę podjęcia decyzji. Często pojawiające się opinie krytyczne mają charakter szczerej i w miarę swobodnej wymiany zdań. Ataki personalne, w mniej lub bardziej jawnej formie, prawie nie mają miejsca. Ludzie swobodnie wyraŝają swoje poglądy i pomysły, zarówno w odniesieniu do zadania, jak i działań zespołu. Gdy podejmuje się czynności, funkcje są jasno określone i akceptowane. Przywódca grupy nie dominuje nad szeregowymi członkami, którzy bynajmniej nie ulegają mu przesadnie ze względu na pełnioną przezeń funkcję. Prawie nie notuje się dowodów walki o władzę w trakcie pracy zespołu. Kwestią nie jest to, kto będzie przewodził, lecz jak efektywnie wykonać zadanie. 6

8 ETAPY ORGANIZACJI PRACY ZESPOŁOWEJ ETAP I. OKREŚLENIE ZADANIA DO WYKONANIA. Tło jak wygląda sytuacja? jakie problemy wynikają z sytuacji? jakie możliwości niesie ze sobą dana sytuacja zadaniowa? jakie działania są najłatwiejsze, jakie najtrudniejsze? Zasoby potrzebne do wykonania zadania jakie zasoby, umiejętności, doświadczenia są potrzebne do zrealizowania zadania? jakie mamy możliwości jako zespół, aby zrealizować dane zadanie? jak duże jest ryzyko, że nie zrealizujemy zadania; czego nam brakuje; na co musimy uważać? Wytyczenie celów zadania jasność co do tego - dlaczego i po co wykonujemy dane zadanie, dlaczego akurat to zadanie Ustalenie kryteriów sukcesu wytyczenie pożądanego pułapu wykonania zadania i spodziewanych efektów wyznaczenie mierzalnych kryteriów postępu i sukcesu ETAP II. PLANOWANIE CZYNNOŚCI DO WYKONANIA. Ustalenie poszczególnych kroków niezbędnych do wykonania zadania. Rozdzielenie zadań sporządzenie listy przydzielenie zadań poszczególnym członkom zespołu, określenie terminu wykonania /kto, co, kiedy, jak, za jakie fundusze?/, określanie zadań dla poszczególnych członków zespołu według formuły SMART: 7

9 SMART S - simple/specific M - measurable A - agreed by all parties R - realistic T - timely konkretnie i dokładnie określone zadania wyznaczone mierzalne kryteria wykonania zadania zadania są uzgodnione przez wszystkich członków zespołu poszczególne zadania są możliwe do wykonania zadania są wykonywane przez poszczególnych członków w odpowiednio wyznaczonym czasie ETAP III. PRZYSTĄPIENIE DO DZIAŁAŃ. Realizacja zadania ETAP IV. PRZEGLĄD DZIAŁAŃ. Porównanie wykonywanych działań z wcześniej ustalonymi etapami. Podniesienie jakości wykonywanych czynności oraz usprawnianie procedury działania zespołu poprzez ewaluację poprzedniego zadania. Niezapominanie o zasadzie bezstronności w ocenie pracy poszczególnych członków zespołu, proponowanych przez nich pomysłów i rozwiązań. 8

10 Etapy organizacji pracy zespołowej. OKREŚL ZADANIE Tło Zasoby Wyraźne cele Kryteria sukcesu PRZEGLĄD Porównanie wyników z celami Ewaluacja działania PLAN Określenie kroków niezbędnych do wykonania zadania Podział zadań DZIAŁANIE Do roboty! ZACHOWANIE W ZESPOLE Zachowania pozytywnie wpływające na budowę skutecznego zespołu: Informowanie zespołu o czekającym go zadaniu. Wyjaśnianie niejasności objaśnianie niejasnych sformułowań, celów, wyjaśnianie różnic w postrzeganiu celu, sposobu rozwiązań problemów. Zwracanie uwagi na aktywność wszystkich członków zespołu. Dbałość, aby wszyscy mieli możliwość wypowiedzenia się. Słuchanie raczej zastanawianie się, co członkowie zespołu mają do powiedzenia niż dyskutowanie z ich punktem widzenia. Podsumowywanie wypowiedzi w celu sprawdzenia porozumienia pomiędzy wszystkimi członkami grupy. Powstrzymywanie wypowiedzi nie mających związku z zadaniem i nie wpływających na lepsze jego wykonanie. Zarządzanie czasem i kierowanie organizacją pracy. Wskazywanie i podkreślanie dobrych pomysłów, wychwytywanie małych kroków sprzyjających wykonywaniu zadania. 9

11 Wprowadzanie zasady otwartej uczciwej dyskusji - dbanie o dobry przepływ informacji. Nie krytykowanie wypowiedzi członków zespołu. Przewidywanie problemów zabezpieczanie się przed nimi. Elastyczność niezapominanie o tym, że cała grupa wkłada wiele wysiłku, aby wykonać dane zadanie. INNE CZYNNIKI WPŁYWAJĄCE NA WYNIKI ZESPOŁU WYJŚCIOWE CECHY SYTUACJI ZADANIOWEJ. Wielkość grupy zadowolenie członków grupy zmniejsza się wraz ze zwiększeniem grupy nie ma jednoznacznego związku miedzy wielkością grupy i jej wydajnością zadania, które wymagają w duŝym stopniu kooperacji i uzupełniają się są lepiej wykonywane w małych grupach, gdy tymczasem zadania o sumującej się naturze dają lepsze wyniki w większych grupach Zadanie w wypadku trudnych zadań sukces zaleŝy od tego, w jakiej mierze członkowie grupy mają moŝliwość swobodnie i bez przeszkód wypowiadać się za albo przeciw proponowanym rozwiązaniom Cechy osobowości członków grupy grupy, w których członkowie charakteryzują się podobnymi osobowościami, zwykle są bardziej zadowolone i stabilne niż grupy różnorodne STRUKTURA GRUPY I EFEKTYWNOŚĆ. Zdecentralizowane struktury komunikacyjne lepiej służą rozwiązywaniu złożonych zadań, scentralizowane struktury komunikacyjne są lepsze przy rozwiązywaniu prostych zadań. Członkowie grupy częściej mówią o zadowoleniu w przypadku zdecentralizowanych niż przy scentralizowanych strukturach decyzji i komunikacji. 10

12 Napięcie Podniesienie kwalifikacji pracowników firmy System Rewident Sp. z o.o. ZWARTOŚĆ GRUPY I EFEKTYWNOŚĆ. Zwartość grupy i wydajność siła wpływu grupy na zachowanie się jej członków jest związana ze stopniem spójności grupy, jednakże kierunek tego wpływu zależy od wewnętrznych celów grupy. Tylko wtedy, gdy cele grupy są ukierunkowane na osiągnięcie wysokiej wydajności, otrzymamy oczekiwany efekt. Cel ukierunkowany na wysoką wydajność zwykle wypływa z otoczenia organizacji Zwartość grupy a zadowolenie członkowie silnie zwartych grup mówią zwykle o większym zadowoleniu niż członkowie grup słabo zwartych Zwartość grupy i absencja silnie zwarte grupy charakteryzują się mniejszą absencją niż grupy niespójne Zwartość grupy i fluktuacja silnie zwarte grupy ma stosunkowo niski wskaźnik fluktuacji w porównaniu z innymi grupami nawet w przypadku negatywnego stosunku do firmy Napięcie wywołane przez pracę w zależności od spójności grupy Spójność grupy 11

13 FUNKCJE ZESPOŁÓW PRACOWNICZYCH. FUNKCJE ORGANIZACYJNE Realizacja skomplikowanych, złożonych zadań, których wykonanie przekracza możliwości indywidualnego pracownika; Tworzenie nowych lub odkrywczych pomysłów i rozwiązań; Koordynacja działań kilku działów; Rozwiązywanie złożonych problemów wymagających różnorodnych informacji i zróżnicowanych opinii; Integracja i szkolenie nowych pracowników; Wprowadzanie złożonych decyzji. FUNKCJE INDYWIDUALNE Zaspokojenie potrzeby przynależności do grupy; Rozwijanie, wzmacnianie i potwierdzanie poczucia własnej wartości i tożsamości; Tworzenie możliwości sprawdzania słuszności własnych sądów i rozwiązań oraz dzielenia się z innymi członkami zespołu; Ograniczenie poczucia niepewności, braku stabilizacji i wpływu na funkcjonowanie organizacji; Tworzenie mechanizmów rozwiązywania problemów personalnych i interpersonalnych. ZALETY I WADY ZESPOŁÓW PRACOWNICZYCH. GŁÓWNE I NAJCZĘŚCIEJ NOTOWANE WADY PRACY ZESPOŁOWEJ TO: Za wiele czasu i energii poświęca się usprawnianiu komunikacji i interakcji międzyludzkich. Cierpi na tym praca. Pewne jednostki czują się nie na miejscu, są lekceważone i spychane na margines, ponieważ praca zespołowa wydaje im się trudna i sprzeczna z ich naturalnym stylem. Są ludzie przerażeni faktem, że będą musieli pracować w zespole. Zespoły podejmują walkę konkurencyjną między sobą, ze stratą dla całego przedsiębiorstwa. 12

14 GŁÓWNE KORZYŚCI: Praca w zespole uwalnia zdolności twórcze i energię. Komunikacja w dobrym zespole jest prawdziwie interaktywna, co pozwala ludziom wspólnie rozbudowywać pomysły, rozwijać sugestie, dodając nowe perspektywy oraz okazując innym zainteresowanie dla ich opinii i zdania. Udział w zespole może oznaczać większy zapał do pracy. Wszyscy lubimy należeć do jakiejś grupy. Praca zespołowa zaspokaja jedną z podstawowych ludzkich potrzeb potrzebę przynależności. Praca w zespole może zwiększać wydajność. Wspólnie planując i realizując różnorodne zadania, ludzie dowiadują się o możliwościach dokonania zmian organizacyjnych, poznają obieg informacji i pomysłów, zyskują orientację, w jaki sposób określone działania wywołują krytyczne reakcje u innych. Między innymi z tego powodu tak wiele przedsiębiorstw zdecydowało się na organizowanie zespołów, widząc w nich sposób na wzrost wydajności przy jednoczesnej redukcji kosztów. Grupa zapewnia oparcie i poczucie bezpieczeństwa, szczególnie przy podejmowaniu decyzji. WARUNKI ISTNIENIA ZESPOŁU. WSPÓLNY CEL Zespół musi posiadać jasno sformułowane cele. Stanowią one element jednoczący zespół i zapewniają udział poszczególnych pracowników w realizacji wspólnych zadań. Aby cele były zrozumiałe dla zespołu muszą być precyzyjne, mierzalne, realistyczne i określone w czasie. Może się zdarzyć tak, że nieformalne cele są rozbieżne z celami organizacji. W takiej sytuacji szczególnie ważne jest umiejętne kierowanie pracą zespołu oraz tworzenie kultury organizacyjnej i systemów promujących pracę zespołową. 13

15 NORMY ZESPOŁOWE Tworzenie norm, czyli przyjętych wzorów zachowań, jest nieodłącznym elementem rozwoju zespołu. Członkowie zespołu oczekują od siebie i innych członków określonych zachowań. Zespół wywiera presję na tych członków, których zachowanie nie jest zgodne z przyjętymi przez zespół wzorcami. Normy obowiązujące w danym zespole mogą sprzyjać lub utrudniać realizację celów organizacji. ZWARTOŚĆ Zwartość zespołu, czy też poczucie wspólnej tożsamości i solidarności, wyznacza siłę zespołu na poszczególnych członków. Im bardziej zwarty jest zespół tj. im bardziej pozytywne są odczucia członków zespołu co do przynależności do niego, tym większy jest jego wpływ na przestrzeganie norm przez poszczególnych członków. Zwartość grupy może mieć oddziaływanie pozytywne, gdy wymusza przestrzeganie norm korzystnych dla organizacji lub negatywne, jeżeli utrudnia komunikację i współpracę między różnymi zespołami. WSPÓŁPRACA Zespół musi być w stanie pracować jako całość, a właściwa współpraca pomaga osiągnąć wspólne cele. Poszczególni pracownicy powinni poznać mocne i słabe strony swoich kolegów. To pozwala stworzyć wewnętrzne więzy grupowe, ogranicza rywalizację i ułatwia każdemu pracownikowi odnalezienie swojego miejsca w zespole. Współudział w pracy zespołowej prowadzi do tego, że współpracownicy modyfikują swoje zachowanie w taki sposób, aby uzyskać akceptację grupy. 14

16 KOMPOZYCJA ZESPOŁU Aby zespół mógł pracować efektywnie poszczególni pracownicy muszą wypełniać odpowiednie role. W dobrze funkcjonującym zespole można wyróżnić dziewięć ról, które pełnią poszczególni członkowie. Brak proporcji między tymi rolami lub brak którejś z nich może w znacznym stopniu ograniczyć wydajność zespołu. WIELKOŚĆ ZESPOŁU Idealna wielkość zespołu uzależniona jest od celów, jakim on służy: Zespoły decyzyjne powinny składać się z około pięciu członków. Mniejsze zespoły są niestabilne. Przykładowo w grupach trzyosobowych istnieje zazwyczaj tendencja do wyeliminowania jednej osoby. Kiedy celem zespołu jest wygenerowanie znacznej ilości pomysłów, integracja nowych pracowników, szkolenie, poprawa komunikacji, czy wzmocnienie zaangażowania pracowników zespół powinien być liczniejszy. Należy jednak pamiętać, że aktywny udział poszczególnych pracowników, a więc ich satysfakcja, ulega ograniczeniu. Istnieje również tendencja do dzielenia się na mniejsze 2-5 osobowe grupy. 15

17 CECHY SPRAWNEGO ZESPOŁU. Wspólny sens istnienia i wspólne cele. Zainteresowanie procesami i normami Wykorzystanie własnych zasobów Uważne słuchanie i otwartość na odmienne poglądy Otwarte traktowanie konfliktów Koncentracja na rozwiązywaniu problemów Właściwa proporcja ról Uczenie się na błędach Zespół ma poczucie wspólnego sensu istnienia i wspólnych celów, a każdy z członków zespołu gotów jest pracować na rzecz realizacji tych celów. Zespół jest zainteresowany wewnętrznymi procesami oraz normami i stara się je właściwie kształtować. Zespół określa i wykorzystuje własne zasoby w zależności od potrzeb w danej sytuacji. Zespół akceptuje wpływ i przywództwo tych członków zespołu, których możliwości są najbardziej adekwatne do realizacji konkretnych zadań. Członkowie zespołu uważnie słuchają i starają się zrozumieć to, co mówią inni i okazują zainteresowanie wypowiedziami i odczuciami. Zespół zachęca do sformułowania i wypowiadania odmiennych poglądów i opinii. Zespół nie wymusza ścisłej zgodności opinii i poglądów oraz bezkrytycznego postrzegania zasad, które ograniczają wolność wypowiedzi. Zespół jest gotowy ujawniać wewnętrzne konflikty i jest w stanie skutecznie je rozwiązywać lub ograniczać w taki sposób, aby nie obniżały skuteczności pracy poszczególnych członków. Zespół ukierunkowuje energię na rozwiązywanie problemów, a nie na wewnętrzne nieporozumienia czy rywalizację. Role w zespole są dobrze wyważone, co sprzyja zarówno realizacji zadań, jak i budowaniu wewnętrznej zwartości i morale zespołu. Błędy traktowane są jako element uczenia się, a nie jako podstawa do karania, co zachęca do podejmowania ryzyka i kreatywności. Wyczulenie na uwarunkowania wewnętrzne i zewnętrzne Zespół reaguje na zmieniające się potrzeby i na zmiany w otoczeniu zewnętrznym. jego członków Okresowa ocena postępów Atrakcyjność Wzajemne zaufanie Członkowie zespołu okresowo oceniają rezultaty pracy. Udział w pracach zespołu jest atrakcyjny, członkowie identyfikują się z nim i uważają swoje członkostwo za element rozwoju profesjonalnego i osobistego. Budowanie atmosfery zaufania traktowane jest jako niezbędny warunek zaistnienia wszystkich powyższych elementów. 16

18 A ponadto: Każdy członek zespołu aktywnie uczestniczy w spotkaniach i opracowywaniu projektów. Cele zespołu są rozumiane przez każdego członka. Każdy członek zespołu wykazuje się inicjatywą. Decyzje w zespole podejmuje się używając zorganizowanych, logicznych metod. Podjęcie decyzji wymaga zgody całego zespołu. Cele zespołu realizuje się w realistycznych ramach czasowych. Każdy członek zespołu skupia się na ostatecznym celu danego projektu, lecz bierze także pod uwagę ukryte detale. CECHY DOBREGO CZŁONKA ZESPOŁU: Dąży do osiągnięcia konsensusu, co do decyzji. Otwarcie i szczerze dzieli się z innymi członkami swoimi odczuciami, opiniami, przemyśleniami i poglądami odnośnie problemów i warunków. Angażuje innych w proces podejmowania decyzji. Ma zaufanie do innych członków zespołu, wspiera ich i troszczy się o nich. Bierze winę na siebie zamiast oskarżać innych. Gdy słucha, próbuje spojrzeć na daną kwestię z punktu widzenia innych osób. Wpływa na innych poprzez angażowanie ich w daną kwestię lub kwestie. Wspiera rozwój innych członków zespołu. Szanuje indywidualne różnice i jest wobec nich tolerancyjny. Zdaje sobie sprawę z konfliktu i otwarcie próbuje dojść do porozumienia. Bierze pod uwagę i stosuje nowe idee i sugestie innych. Zachęca do wygłaszania opinii na własny temat. Rozumie cele zespołu i poświęca się ich realizacji. Nie rywalizuje z innymi członkami zespołu. Potrafi zrozumieć, co dzieje się w grupie. 17

19 SZTUKA BUDOWANIA ZESPOŁÓW Jest niemal niemożliwe, by jeden człowiek łączył w sobie wszystkie cechy i umiejętności idealnego' menadżera, natomiast jest możliwe stworzenie idealnego zespołu. Tezę tę sformułował angielski badacz procesów zarządzania Meredith Belbin, który przez siedem lat obserwował pracę różnych grup zadaniowych wyodrębniając wkład poszczególnych osób. Wyniki badań Belbina i jego współpracowników przyniosły potwierdzenie powyższej tezy i w konsekwencji możliwość przewidywania efektywności działań różnych zespołów na podstawie obserwacji zachowań ich członków. Podczas, gdy większość kierowników chętnie widziałaby w swoim zespole samych najbardziej błyskotliwych i utalentowanych ludzi, są to jedne z najmniej efektywnie, zdaniem Belbina, działających grup. Belbin wyróżnił dziewięć ról, z których każda stanowi równie ważny element w pracy zespołu. Dopiero te zespoły, w których funkcjonują reprezentanci wszystkich ról, mają wyraźną tendencję do osiągania sukcesu. CZTERY GŁÓWNE WYMIARY OPISUJĄCE WYODRĘBNIONE ROLE: Inteligencja Dominacja Otwartość (ekstrawersja) / Zamknięcie (introwersja) Równowaga / pobudzenie ROLE GRUPOWE WG BELBINA. Dr R. Meredith Belbin określił 9 ról zespołowych (ang. team roles), które mają przyczyniać się do sukcesu zespołu. Według Belbina w każdej organizacji są ludzie, którzy w sposób naturalny z powodu swojej osobowości przyjmują różne role. Belbin uważa, że, tworząc zespół, powinno się brać pod uwagę 9 kluczowych dziedzin. Wiele organizacji na świecie wzięło pod uwagę tę metodę. 18

20 Według Belbina, zespół powinien składać się z: Duszy Zespołu, Koordynatora, Krytyka wartościującego, Lokomotywy, Myśliciela, Poszukiwacza Źródeł, Realizatora, Skrupulatnego Wykonawcy, Specjalisty, Podczas badań w Henley Management College, jedne zespoły świetnie radziły sobie z zadaniami, a innym szło to znacznie gorzej. Okazało się, że nie tylko wykształcenie i umiejętności ale również typ osobowości (a zatem preferowane role zespołowe) mają wpływ na efektywność zespołów roboczych. Nie wystarczy skomponować zespół z ludzi odpowiednich (dobre wykształcenie, wiedza, umiejętności, doświadczenie, etc), należy zadbać również, aby byli oni dopasowani (mieli odpowiednią charakterystykę osobową i preferowane role) do zadania, które mają wykonywać. Sztuką jest, zatem takie dobranie kandydatów do pracy, indywidualnej i zespołowej, aby byli oni jak najbardziej dopasowani do swoich stanowisk lub ról w zespole. Tu dochodzimy do drugiej ważnej konkluzji z badań dra Belbina Ról w Zespole. Po dziewięciu latach prac, określono dziewięć zasadniczych ról, które muszą być wypełnione, aby zespół mógł pracować efektywnie. Każde zaburzenie, niedopasowanie lub niezapełnienie ról prowadzi do tarć i problemów w pracy zespołu, a zatem i do pogorszenia wyników. Nie oznacza to bynajmniej, że każdy zespół powinien mieć co najmniej dziewięciu członków, po prostu czasem jedna osoba musi pełnić więcej niż jedną rolę. 19

21 Każdy z nas posiada role, które są przez niego preferowane wypełnia je z zaangażowaniem, przyjemnością i dobrymi efektami. Oprócz tego, jest kilka ról, do których nie zostaliśmy stworzeni, lecz jednak okresowo możemy się ich podjąć. Są też takie, których nie powinniśmy wykonywać będą nam sprawiały ogromny kłopot i przypuszczalnie efekty nie będą najlepsze. Każda z ról niesie ze sobą silne i słabe strony to całkowicie naturalne. Dlatego też zespól powinien być skomponowany z różnych typów ludzi. Wtedy podejście do zadań jest najpełniejsze i szanse powodzenia największe. Pozostaje jednak problem komunikowania się tak różnych osobowości. Jedynym rozwiązaniem jest wyedukować członków zespołu w opisanych powyżej zagadnieniach. W dzisiejszych organizacjach, wyniki pracy nawet pojedynczych osób są w coraz większym stopniu zależne od podejścia i współpracy innych. Sytuację komplikuje dodatkowo fakt, iż od wczesnego dzieciństwa jesteśmy prowadzeni w kierunku pracy indywidualnej porównując się do innych ludzi. W szkole, na studiach, na podstawowych stanowiskach w pracy wszędzie wymaga się od nas samodzielności. W efekcie, w dzisiejszym skomplikowanym świecie, widzimy mnóstwo osób, które nie potrafią dopasować się do wymagań czasów pracy z innymi i uzupełniając innych. Wracając do początkowych zdań tego tekstu - można zaprojektować zespół, który nie tylko pracuje efektywnie, lecz dodatkowo również w dobrej atmosferze. Można też zatrudniać ludzi, którzy będą dobrymi i lojalnymi pracownikami. Metodologia Belbin Associates pozwala na przetestowanie pracownika lub kandydata, pod kątem preferowanych ról w zespole. Dzięki temu, z dużym prawdopodobieństwem można określić stopień dopasowania kandydata do jego zadań, a przez to jego (i nasze) szanse na sukces. Według Belbina w każdej grupie powinny się znaleźć osoby, którym nie brakuje pomysłowości, a przy tym radzą sobie z rozwiązywaniem trudnych sytuacji. Musi być też ktoś, kto łatwo nawiązuje kontakty i jest dobrym negocjatorem. Kolejna osoba powinna pokierować pracą wszystkich i wydawać polecenia. Każdy zespół powinien składać się zarówno z ludzi dynamicznych i otwartych, jak i tych, którym zależy przede wszystkim na szczegółowym przestrzeganiu wyznaczonego planu By właściwie skomponować zespół, można posłużyć się m.in. testami komputerowymi, które sprawdzają pracowników pod kątem ról, jakie będą oni odgrywać w zespole. Dzięki 20

22 uzyskanym wynikom testów można z dużym prawdopodobieństwem określić stopień dopasowania kandydata do zadań, które chce mu się przypisać w danej grupie. Belbin podzielił osoby, które warto mieć w zespole na 9 typów: DUSZA ZESPOŁU Osoba zrównoważona, ekstrawertywna, mało dominująca. Jej główną rolą jest neutralizowanie osobistych konfliktów i problemów, a tym samym uzyskanie jak najlepszej współpracy wewnątrz zespołu. Cele te przekłada nad swoje osobiste ambicje. Łatwo nawiązuje kontakty. Posiada świetnie rozwinięte umiejętności interpersonalne. Jest dobrym słuchaczem i zachęca innych do wypowiadania swoich opinii. Jednoczy i harmonizuje grupę, z użyciem dyplomacji równoważy tarcia wywołane przez Lokomotywę, Myśliciela czy Krytyka wartościującego. Jest wrażliwy, opiekuńczy, świadomy indywidualnych potrzeb i obaw swoich kolegów oraz nieformalnych związków, jakie ich łączą. Lubiany, popularny, lojalny wobec całego zespołu, co nie oznacza, że nie potrafi zająć określonego stanowiska w sytuacji konfliktowej. Wkład Duszy zespołu w działania zespołu nie jest tak bardzo widoczny jak pozostałych jego członków, jednak w dłuższej perspektywie czasowej ma olbrzymie znaczenie. Jest klejem, który łączy członków zespołu. Jego rola jest szczególnie cenna podczas pracy pod silną presją, czy w sytuacji, gdy zespół boryka się z trudnym dla siebie problemem. Jego niechęć do rywalizacji i otwartego konfliktu sprawia, że ma czasem trudności w podejmowaniu szybkich, jednoznacznych decyzji. Zbyt łatwo ulega wpływom. KOORDYNATOR Osoba zrównoważona, ekstrawertywna, silnie dominująca. Ma wyraźne predyspozycje do bycia Liderem, choć nie zawsze pełni tę rolę. Ustala cele i plany realizacji oraz koordynuje wysiłki wszystkich członków zespołu. Nie wymaga bezwzględnego posłuszeństwa, lecz dominuje przez swój prestiż i szacunek, jaki budzi. Preferuje indywidualne podejście do pracy i ludzi, w związku z tym przywiązuje dużą wagę do komunikowania się z innymi i uważnie słucha opinii współpracowników. Nie nakazuje, lecz wyjaśnia i proponuje. Interweniuje tylko w wypadkach krytycznych. Podczas dyskusji częściej zadaje pytania niż stwierdza, czy wysuwa własne propozycje. Słucha, podsumowuje pomysły zespołu i jeżeli jest to konieczne podejmuje 21

23 stanowczą decyzję po wysłuchaniu wszystkich opinii wszystkich jego członków. Koordynator nie jest wybitnie inteligentny czy twórczy, natomiast myśli pozytywnie i wie jak zrobić najlepszy użytek z potencjału prezentowanego przez zespół i mocnych stron jego poszczególnych członków. Chętnie deleguje. Może być postrzegany jako manipulator i osoba zwalająca na innych swoją pracę. KRYTYK WARTOŚCIUJĄCY Osoba wysoce inteligentna, zrównoważona, introwertywna. Człowiek o wysokiej inteligencji i wnikliwości, nieobecny w analizie faktów, plusów i minusów każdej propozycji i w końcowym dochodzeniu do optymalnego rozwiązania. Mało kreatywny, natomiast krytyczny wobec pomysłów innych. Nie jest oportunistą, lecz zadaje trudne pytania i wyraża wątpliwości tylko w stosunku do propozycji, co do których ma uzasadnione podejrzenie, że są błędne. Nie okazuje wielkiego entuzjazmu i zaangażowania w prace zespołu. Pozwala mu to nabrać dystansu w stosunku do współpracowników i spokojnie, obiektywnie ocenić ich działania. Posiada umiejętność przyswajania i analizę dużej ilości informacji oraz wybierania tych najistotniejszych z punktu widzenia zespołu. Będąc bardzo krytycznym działa czasem przygnębiająco i zniechęcająco na innych. Chociaż może brakować mu radości, ciepła, wyobraźni i spontaniczności. Jest solidny i niezależny w swoich opiniach. Posiada też zaletę, która sprawia, że bez niego zespół funkcjonowałby dużo mniej efektywnie rzadko myli się w swoich sądach. Nie wszyscy potrafią mu to wybaczyć LOKOMOTYWA Osoba silnie dominująca, ekstrawertywna. Zgodnie z obserwacjami niektórych badaczy, sprawnie działającym zespołem mogą kierować dwaj liderzy. Za aspekt społeczny bierze odpowiedzialność Koordynator, natomiast realizacją zadania kieruje Lokomotywa. W zależności od tego, co w danym momencie jest priorytetem, zespół jako grupa ludzi czy też stojące przed nim zadanie, dominującą pozycję może zajmować tylko jedna z wymienionych osób. Pierwszoplanową rolą Lokomotywy jest inspirowanie akcji i zagrzewanie zespołu do boju. Nadaje kształt wysiłkom zespołu. Ujednolica idee, cele i plany tak, by powstał spójny, wykonalny projekt możliwy do szybkiego wdrożenia. Posiada bardzo wysoką motywację, potrzebę osiągnięć i równie wysoki poziom energii. Jest nastawiona 22

24 na osiągnięcie celu i czasami dąży do niego bez względu na środki. Jej osobiste zaangażowanie i wkład w prace zespołu są bardzo duże. Nie lubi jednak zajęć wymagających skrupulatności i monotonnych. Prezentuje dyrektywne podejście do pracowników. Jest mało zdolna do rozumienia ludzi i okazywania im ciepła. Nie tolerancyjna dla ludzi niezdecydowanych, wolniej myślących, szybciej ulegających zmęczeniu. Raczej prostolinijna i krytyczna, nie wstydzi się okazywać silnych reakcji. Łatwo sprowokować jej wybuch. Ze względu na zdecydowane nastawienie na rywalizacje i zwycięstwo, kilka osób o cechach lokomotywy może uczynić zespół nieproduktywnym. MYŚLICIEL Osoba dominująca, introwertywna, o bardzo wysokiej inteligencji. Jest źródłem oryginalnych rozwiązań, pomysłowych strategii, osobą niezwykle kreatywną, błyskotliwą i innowacyjną. Nieodzowny w sytuacjach, gdy pozostali członkowie zespołu mają wrażenie, że zabrnęli w ślepą uliczkę. Ma jednak tendencje do pomijania detali i praktycznej strony swoich projektów. Istnieje też niebezpieczeństwo, że wciągnie go idea, która wyda mu się pasjonująca, ale nie jest bezpośrednio związana z priorytetami zespołu. Lubi pracować samodzielnie, kieruje się własnymi zasadami. Jest introwertykiem, a sposób w jaki traktują go inni członkowie zespołu jest dla niego niezwykle ważny. Jest czuły na roztropne pochwały, podczas gdy on sam potrafi być uszczypliwy i bezceremonialny szczególnie do tych, którzy odnieśli się krytycznie w stosunku do jego pomysłów. Często jest zbyt zajęty, aby efektywnie komunikować się z innymi, bywa też, że buja w obłokach. Posiadanie w zespole więcej niż jednego Myśliciela nie jest korzystne ze względu na konflikty interpersonalne, jakie mogą między nimi zaistnieć. POSZUKIWACZ ŹRÓDEŁ Osoba zrównoważona, dominująca, ekstrawertywna. Jest bardzo uzdolniony interpersonalnie, towarzyski, przyjaźnie nastawiony do pomysłów i rozwiązań poza zespołem. Rzadko można go spotkać na jego stanowisku pracy, a jeżeli już tam jest to zapewne rozmawia przez telefon. Bardzo chętnie wyrusza na konferencje i szkolenia. Kontaktuje się też osobiście z osobami z innych oddziałów lub z poza firmy w celu uzyskania informacji. Stara się być na bieżąco z aktualnym stanem wiedzy, zna też najświeższe plotki. 23

25 REALIZATOR Osoba zrównoważona, podająca się kontroli. Przekształca idee i cele grupy na praktyczny język poszczególnych zadań. Jako doskonały wykonawca projektów, które wymyślili inni, jest jednym z podstawowych ognisk zespołu. Dobrze zorganizowany, sumienny, skoncentrowany na szczegółach. Jednocześnie jest w stanie dostosować swoje cele i plany do kierunku ustalonego przez zespół. Jest nieodzowny w sytuacjach, gdy trzeba stawić czoła tym aspektom pracy, które innym wydają się trudne lub mało interesujące. Trudno go zniechęcić. Jeżeli któryś ze współpracowników nie wie, co postanowiono na ostatnim zebraniu i co w związku z tym robić. Realizator jest tą osobą, do której może zwrócić się po wskazówki. Preferuje porządek i jasno określone struktury. Tylko duże, nie zapowiedziane zmiany planu mogą zachwiać jego równowagę. To sprawia, że bywa mało elastyczny, szczególnie w stosunku do spektakularnych idei, które nie od razu przekładają się na praktyczne działania. SKRUPULATNY WYKONAWCA Osoba energiczna, introwertywna. Pracuje ciężko i sumiennie, przywiązuje szczególną wagę do detali. Nie spocznie, dopóki osobiście nie sprawdzi, że zadanie zostało w całości wykonane i żaden ze szczegółów nie został pominięty. Ponieważ jest to niemal niewykonalne ma skłonności do niepotrzebnego zamartwiania się. Jest koniecznym uzupełnieniem każdego zespołu, szczególnie w fazie, gdy pierwszy entuzjazm związany z nowym projektem już minął i zaczynają się rutynowe działania związane z jego wdrażaniem. Skupiony na detalach traci czasem z pola widzenia główny cel, któremu one służą. Niechętnie zleca swoje obowiązki innym, lecz nie po to, by zagarnąć całą nagrodę, tylko dlatego, że tylko wykonuje pracę osobiście, ma pewność, że przyniesie ona oczekiwane efekty. Charakteryzuje się wytrwałością, wysokim poziomem wewnętrznej motywacji i samokontroli. Jednocześnie jest mniej tolerancyjny dla mniej sumiennych i niedbałych współpracowników. 24

26 SPECJALISTA Osoba zrównoważona, introwertywna. Specjalista jest dumny ze swojego profesjonalizmu, ustawicznie się doskonali. Często posiada niezwykły zasób wiedzy i rzadko spotykane umiejętności. Sam wyznacza sobie cele zawodowe i bez wsparcia z zewnątrz je realizuje. Nie potrzebuje motywacji. Źle znosi kontrolę i wtrącanie się w jego obszar działań, które uważa za terytorium, nad którym panuje. Stale rozszerza i pogłębia swoją wiedzę i szlifuje nowe umiejętności. Potrzebuje jasnych zasad w pracy dokładnego podziału zadań i obowiązków, a także odpowiedzialności. Nie zachwyca go twórcza improwizacja. Ceni tych kolegów i szefów, którzy traktują z szacunkiem jego profesjonalizm i przestrzegają obowiązujących standardów. Woli pracować w samotności. Porozumiewanie się z innymi nie jest jego ulubionym zajęciem, dość trudno nawiązuje kontakty. Bywa pełen poświęcenia, jeśli potrzeba tego do zrealizowania celu. Ignoruje czasem wiedze z poza obszaru swojej specjalizacji i koncentrując się na detalach i własnym podwórku, traci z oczu całość sytuacji. Potrafi trafnie oceniać pomysły warte realizacji, stymulować zespół i zachęcać do pracy z innymi. To nie on jednak, jak się z pozoru wydaje jest źródłem pomysłów. Praca w zespole wyzwala w nim energię i chęć do działania. Pozostając bez kontaktu z innymi dość szybko traci zapał i zaczyna się nudzić. Łatwo też odwrócić jego uwagę, ku sprawom nie związanym z zespołem. Jest jednak niezastąpiony w momentach stagnacji, gdy konieczne jest pobudzenie współpracowników do działania. Role te można podzielić według działań, na których się koncentrują: role zorientowane na osiąganie celu: Lokomotywa, Realizator, Skrupulatny wykonawca, role zorientowane na relacje z ludźmi: Koordynator, Poszukiwacz źródeł, Dusza zespołu, role zorientowane na procesy intelektualne: Myśliciel, Krytyk wartościujący, Specjalista 25

27 W ZALEŻNOŚCI OD ETAPU ROZWOJU ZESPOŁU I REALIZACJI ZADANIA, POSZCZEGÓLNE ROLE ZYSKUJĄ SWOJĄ ISTOTNOŚĆ. FAZA ZADANIA Budowanie zespołu Kreowanie pomysłów Planowania, wyboru celów i metod postępowania Nawiązywania kontaktów z otoczeniem firmy Organizacja pracy, sprawdzania i nadzorowania Realizowania zadań DECYDUJĄCA ROLA Koordynator i Lokomotywa Krytyk Wartościujący Poszukiwacz Źródeł i Dusza Zespołu Koordynator i Realizator Realizator i Skrupulatny Wykonawca WSPÓŁPRACA CZY RYWALIZACJA? KONSTRUKTYWNE ROZWIĄZANIA KONFLIKTÓW W ZESPOLE. Konflikty są nieodłączną częścią życia, pojawiają się w życiu osobistym, jak i w sferze zawodowej. Ważne z punktu widzenia radzenia sobie z konfliktem jest przyjrzenie się przyczynom konfliktu i stylowi reakcji na konflikt. Współczesne podejście do konfliktu traktuje to zjawisko jako nieodłączny składnik funkcjonowania organizacji. Zachęca się do szukania pozytywnych aspektów pojawienia się konfliktu. PRZYCZYNY KONFLIKTÓW trudności w relacjach interpersonalnych (w tym różnych sposobach spostrzegania sytuacji), zakłócenia w przepływie informacji, rozbieżności strukturalne, odmienne systemy przekonań i wartości wynikających z różnych doświadczeń życiowych uczestników oraz wpływu środowiska społecznego. 26

28 MODEL CH. MOORE A Konflikt relacji negatywny stosunek do ludzi, z którymi znaleźliśmy się w konflikcie. Towarzyszy temu stereotypowe postrzeganie ludzi, zachowania odwetowe, w stosunku do nich - błędne postrzeganie, zła komunikacja, silne emocje, stereotypy, odwetowe zachowania. Konflikt o podłożu informacyjnym (danych) brak lub niepełne dane lub odmienna ich interpretacja - różne procedury zbierania danych, interpretacji danych, rozumienie ich lub ich brak. Konflikt interesów powstaje kiedy realizacja potrzeb jednej strony związana jest z działaniem drugiej strony, czyli wynika ze współzależności istniejącej między ludźmi. Dotyczy on zarówno potrzeb materialnych jak i psychologicznych - (interesy rzeczowe, proceduralne psychologiczne). Konflikt strukturalny może wynikać z ról pełnionych w społeczeństwie, czyli ze struktury sytuacji, w jakiej strony się znajdują, może wynikać z ograniczonych zasobów organizacji, o które strony konkurują lub ograniczeń czasowych - zbyt duża ilość zadań, zbyt mała przestrzeń lub zbyt duża itp. Jest on w dużym stopniu niezależny od ludzi - (nierówna kontrola zasobów, nierówny rozkład sił, ograniczenia czasowe i przestrzenne). Konflikt wartości różne postrzeganie świata wartości, dobra, zła, inne reguły sprawiedliwości - (różnice religijnie, ideologiczne, tradycji, wartości związane z tożsamością osoby, wartości dnia codziennego, zwyczaje, kultura). NAJCZĘŚCIEJ POJAWIAJĄCE SIĘ PRZYCZYNY KONFLIKTU W ORGANIZACJI: niejasne zakresy obowiązków, zły obieg informacji, nieadekwatne style kierowania, niedokładne instrukcje i rozkład pracy, brak planowania strategicznego i operacyjnego, reorganizacja. SPOSOBY REAGOWANIA W SYTUACJI KONFLIKTU Przedstawiona poniżej koncepcja różnych sposobów postępowania wobec konfliktu pomaga, 27

29 uporządkować spostrzeżenia dotyczące indywidualnych zachowań w sytuacjach konfliktowych odwołując się do dwuwymiarowego modelu charakteryzującego pięć strategii radzenia sobie z konfliktem. Te dwa wymiary to asertywność, czyli to, w jakim stopniu dana osoba dąży do zaspokojenia własnych potrzeb, i kooperacja, czyli to, w jakim zakresie dba o zaspokojenie potrzeb innych. Oto pięć strategii postępowania: 1. RYWALIZACJA Zachowanie asertywne i nie kooperatywne, skoncentrowane na zaspokajaniu własnych potrzeb kosztem innych. Rywalizację warto brać pod uwagę, jeśli zachodzi potrzeba szybkiego, zdecydowanego działania lub trzeba wdrożyć jakąś niepopularną decyzję. Jeśli wiesz, że masz rację lub zastosowanie innych strategii nie jest możliwe. Charakterystyka stylu: strona w konflikcie dąży do realizacji swoich celów, skłonna jest dążyć do konfrontacji pomimo groźby pogorszenia relacji interpersonalnych, dąży do powiększenia zakresu swojej kontroli, zależy jej na utrzymaniu asymetrycznej relacji, dąży do tego, żeby partner realizował jego plan działania, dąży do dominacji. 2. DOSTOSOWYWANIE SIĘ/ ULEGŁOŚĆ Zachowanie nie asertywne i kooperatywne, zaniedbujące własne potrzeby, aby zatroszczyć się o potrzeby innych. Dostosowywanie się w sytuacji konfliktu lub sporu, jest wskazanym zachowaniem, jeśli zdajesz sobie sprawę, że nie masz racji. Sporne sprawy mogą mieć większe znaczenie dla innych. Chcesz zyskać poparcie innych, które będzie ci później potrzebne. Chcesz ograniczyć swoje straty. Zachowanie dobrych stosunków jest ważne dla ciebie. Charakterystyka stylu: strona przejawia duże zainteresowanie partnerem, godzi się na asymetryczność relacji, 28

30 gotowa jest łagodzić interpersonalne zadrażnienia, rezygnuje z własnych celów lub nie w pełni je realizuje, oddaje partnerowi kontrolę nad konfliktem, jest skłonna do realizacji zadań ważnych dla partnera. 3. UNIKANIE Nie asertywne i nie kooperatywne zachowanie, które nie prowadzi do realizacji własnych interesów, ani interesów innych. Unikanie konfliktu czy sporu jest dobrym wyjściem w wypadku, gdy są inne, ważniejsze sprawy, którymi należy się zająć. Istnieją niewielkie szanse na to, że zaspokoisz swoje potrzeby lub uzyskasz to, na czym ci zależy. Musisz pozwolić ochłonąć wszystkim osobom biorącym udział w konflikcie. Potrzebujesz dodatkowych informacji. Inni mogą skuteczniej rozwiązać dany konflikt. Przyczyną unikania konfliktu może być również to, że nie dysponujemy dostateczną ilością informacji. Negatywne następstwa unikania konfliktu mogą być jednak bardzo poważne. Nie robiąc nic, tracimy często możliwość wpływania na sytuację, co sprawia, że ostateczny rezultat staje się coraz mniej przewidywalny. Możemy także zaprzepaścić szanse, jakie stwarzają chwilowe, sprzyjające okoliczności. Charakterystyka stylu: strona nie podejmuje działań ani w celu nazwania konfliktu, ani w celu zajęcia się nim, nie jest zainteresowana ujawnieniem konfliktu, gdyż może to zaszkodzić relacjom interpersonalnym, w ogóle dąży do ograniczenia interakcji, stara się nie podejmować tematu konfliktu, gdy dochodzi do konfrontacji, dąży do uniknięcia konfrontacji lub przynajmniej odsunięcia jej w czasie, rezygnuje z własnych celów w ogóle lub tymczasowo. 4. WSPÓŁPRACA Zachowania asertywne, a zarazem kooperatywne wyraźnie zorientowane na współdziałanie z drugą stroną w celu zaspokojenia potrzeb własnych i cudzych. Współpraca może być sensownym sposobem postępowania w sytuacji, gdy: Zachodzą okoliczności, w których wyraźnie widać, że "co dwie głowy, to nie jedna", 29

31 a pracując wspólnie możecie uzyskać lepsze wyniki. Interesy obu stron są zbyt ważne, aby było miejsce na jakiś kompromis. Chcesz uzyskać zaangażowanie wszystkich zainteresowanych. Chcesz doprowadzić do poprawy stosunków w miejscu pracy. Przyjmujesz postawę badacza, i chcesz np. sprawdzić słuszność swoich założeń, a także zrozumieć punkt widzenia innych i ewentualnie swój własny. Charakterystyka stylu: strona zainteresowana jest zarówno realizacją swoich celów, jak i celów partnera, wykazuje plastyczność w sposobach realizacji swoich celów, zainteresowana jest rozwijaniem dobrych relacji interpersonalnych, skupia się na rozwiązaniu problemu, skłania się ku zasadzie: Poznać różnice i je pokonać, dba o symetryczność relacji, dąży do utrzymania równego zakresu kontroli partnerów, dąży do rozwiązania konfliktu tak, aby obie strony były zadowolone, dąży do poznania punktu widzenia partnera. 5. KOMPROMIS Postawa pośrednia na obu wskazanych wymiarach, asertywności i kooperacji, opisywana potocznie jako wypośrodkowywanie między skrajnościami, czy poszukiwaniem rozwiązań polubownych. Kiedy dążyć do kompromisu? Jeśli cele, które mógłbyś osiągnąć, tak naprawdę nie są warte kruszenia kopii. Twoi oponenci mają obowiązek dążyć do odmiennych celów, jak ma to miejsce w sporach między szefami a pracownikami. Dochodząc do rozwiązań tymczasowych, zyskujesz czas na skuteczne załatwienie bardziej złożonych problemów. Szybkie rozwiązanie sporu jest konieczne. Charakterystyka stylu: strona zainteresowana jest realizacją swoich celów w ograniczonym stopniu, wykazuje pewne choć umiarkowane zainteresowanie relacjami interpersonalnymi, jest gotowa do rezygnacji z części swoich celów, jest skłonna do pewnego stopnia ustępować partnerowi, 30

32 dąży do rozwiązania konfliktów, tak żeby część jej interesów i część interesów partnera została zrealizowana. ZA CO MOŻNA POLUBIĆ KONFLIKT? Jeśli lubimy zmiany i uważamy, że mogą być motorem postępu, nie trudno spostrzec, że to konflikt nieraz staje się promotorem zmian, a także : powoduje umacnianie tożsamości grupy lub jednostki, stymuluje rozwój metod zapobiegania konfliktom, dzięki sytuacji konfliktowej mamy szanse zdać sobie sprawę z naszych dążeń, aspiracji, interesów, poznajemy także lepiej dążenia i aspiracje innych. konflikt może sprzyjać łączeniu się ludzi o podobnych aspiracjach i wartościach, dzięki konfliktowi sprawdzamy się, czy i jak możemy się zmienić, wzbogaca naszą wiedzę o innych, o sobie samych i o życiu. Konflikt w organizacji konstruktywnie rozwiązany może przyczynić się do budowania zespołu opartego na współpracy. CZYNNIKI WARUNKUJĄCE SKUTECZNE DZIAŁANIE ZESPOŁU. Wspólne cele Wykorzystywanie zasobów Zaufanie i rozwiązywanie konfliktów Rozproszone przywództwo Procedury i kontrola Efektywna komunikacja interpersonalna Podejmowanie decyzji i rozwiązywanie problemów 31

33 Eksperymentowanie i kreatywność Ewaluacja DIAGNOZA ZESPOŁU. DOBÓR LUDZI DO ZADAŃ. Model luk kompetencyjnych Model mocnych stron Założenia 1. Pokonanie słabości doprowadzi nas do doskonałości. 2. Wszystko co wykonujemy musimy robić świetnie 1. Największy potencjał rozwoju każdej osoby leży w obszarze jego mocnych stron. 2. Pracowanie nad swoimi słabościami pozwala na osiągnięcie przeciętnego wyniki, natomiast budowanie na własnych mocnych stronach prowadzi do wyników znakomitych. Proces rozwoju potencjału pracowników 1. Stworzyć listę luk kompetencyjnych w oparciu o dotychczasowe wskaźniki efektywności. 1. Odkryć jak pracownik jest postrzegany przez innych oraz przez siebie i kiedy uwidaczniają się jego mocne strony, talenty. 2. Zmierzyć luki kompetencyjne pomiędzy pożądanymi wynikami a wynikami otrzymanymi. 3. Zmniejszyć luki kompetencyjne poprzez redukcję deficytów i odpowiednie szkolenie. 2. Zidentyfikować główne jego atrybuty, talenty, zdolności. 3. Zidentyfikować nie odkryte możliwości. 4. Budować na mocnych stronach i w tych obszarach, gdzie wartość dodana jest największa. Cel rozwoju potencjału pracowników 1. Wyposażyć pracowników w odpowiednie umiejętności tak, aby mogli wykonywać swoją prace efektywnie. 1. Uwolnić indywidualne ludzkie zdolności, ludzki potencjał, aby pełniej go wykorzystać. 32

34 ETAPY TWORZENIA ZESPOŁU: Etap formowania - dominuje niepokój, zależność od przywódcy zespołu, testowanie zadania. Etap ścierania się - dominuje atmosfera konfliktu, rodzi się emocjonalny opór wobec lidera, wobec stawianych zadań, metod, konflikt wobec wszystkiego. Etap normowania się - daje możliwość kształtowania, spójności grupy, norm i zasad współżycia, współdziałania, choć ciągle jeszcze na tym etapie występuje otwarta i dynamiczna wymiana poglądów, wyodrębnia się tożsamość grupy, wsparcie. Działanie - wszystkiego rodzaju problemy interpersonalne zostały rozwiązane, cele i zadania zostały zaakceptowane, zespół podejmuje działanie. DOBRE I ZŁE ZESPOŁY. ICH KONSEKWENCJE. Człowiek z natury jest istotą społeczną Arystoteles, Polityka Teza Arystotelesa nie utraciła na znaczeniu, mimo że od jej sformułowania minęło ponad 2200 lat. Życie i praca w różnego rodzaju wspólnotach jest nieodłączną częścią ludzkiej natury. Dlatego każdy z nas miał kiedyś okazję zetknąć się z jakiegoś rodzaju kooperującą grupą lub zespołem. Mogła to być paczka przyjaciół na wielotygodniowej wędrówce, drużyna koszykówki w technikum, czy też wreszcie zespół, w którym przychodzi nam pracować codziennie. Wśród zespołów, w których bawimy się, pracujemy lub tylko z którymi się stykamy, są z pewnością takie, które możemy określić jako dobre i zgrane oraz złe i słabe. Dobry lub zły charakter zespołu oraz pozytywne lub negatywne relacje w zespole wpływają w oczywisty sposób na nasze samopoczucie. Z tego, jak się czujemy wynika poziom naszej motywacji do realizacji celów, które stoją przed zespołem. Od motywacji zaś zależą bezpośrednio rezultaty naszych zespołowych działań. 33

35 Nastrój Motywacja Rezultaty Z zespołów, w których przebywamy dłuższy czas wynosimy na zewnątrz atmosferę pracy i styl zachowań. Mają one wpływ na nasz sposób funkcjonowania w rodzinie i wśród przyjaciół. Stąd warto się zastanowić nad atrybutami dobrego i złego zespołu, wpływem, jaki mają one na nas jako ludzi oraz tym, jak wyglądają one dla osób z zewnątrz. Dobry zespół Wyraźne cele, standardy, role Bezpośrednia komunikacja Zaufanie do innych Przestrzeń dla wszystkich Samorealizacja Twórczość Pomocna atmosfera Efektywne spotkania Współzależność Elastyczność Zły zespół Niejasne cele, standardy i role Komentarze na boku Niezdrowa rywalizacja Brak przestrzeni dla wszystkich Brak zaangażowania Brak inspiracji Niezdrowe napięcia Poczucie straty czasu Wymuszona kooperacja Sztywne procedury 34