O nas... Planowanie sukcesji

Transkrypt

1 O nas... Firma szkoleniowa Training for Development przygotowuje i prowadzi szkolenia dla firm prywatnych oraz instytucji państwowych na terenie całego kraju. Specjalizujemy się w szkoleniach dotyczących sprzedaży i obsługi klienta oraz umiejętności kierowniczych, a także w szkoleniach trenerskich W roku 2010 zostaliśmy jedynym oficjalnym partnerem dwóch wiodących firm doradczych w Stanach Zjednoczonych ROI Institute oraz William Rothwell & Associates. Każdy z naszych projektów poprzedzony jest staranną analizą, która pozwala na przygotowanie wysokiej jakości szkoleń dla naszych klientów. Dzięki temu nasze programy uwzględniają wiele czynników stanowiących specyficzne elementy branży, potrzeby szkoleniowe, poziom zaawansowania i specyfikę grupy, a przede wszystkim strategię naszych klientów. Jesteśmy przekonani, że indywidualne podejście gwarantuje osiągnięcie postawionych celów szkoleniowych, które przekładają się na wysokie osiągnięcia biznesowe naszych klientów. Planowanie sukcesji Proces systematycznego planowania sukcesji obejmuje następujące kroki (Rothwell1994): 1. Zaangażowanie w systematyczne planowanie sukcesji i stworzenie odpowiedniego programu. Aby zrealizować ten krok organizacja powinna: Ocenić obecne praktyki i problemy Ocenić i zademonstrować potrzebę przygotowania programu Zdecydować o dokładnych wymaganiach planowania sukcesji Włączyć program planowania sukcesji do strategicznego planu zarządzania personelem Przeprowadzić badania porównawcze, dotyczące planowania sukcesji w innych organizacjach

2 Wyjaśnić rolę różnych grup w programie Sformułować misję programu Opisać politykę i procedury, które będą zawarte w programie Zidentyfikować grupy docelowe, którym będzie służył program Ustalić priorytety programu Przygotować plan działania, aby wprowadzić program Zakomunikować plan działania Zorganizować spotkania poświęcone planowaniu sukcesji, aby przedstawić program, a później spotkania mające na celu przedstawienie postępów Przeszkolić osoby zaangażowane w program Konsultować z menedżerami problemy dotyczące problemów w planowaniu sukcesji i obszarów ich odpowiedzialności 2. Ocenę wymagań na obecnym stanowisku pracy. Na tym etapie powinna zapaść decyzja, które stanowiska są kluczowe. 3. Ocenę pracy osób na tych stanowiskach. 4. Ocenę przyszłych wymagań na obejmowanych stanowiskach. 5. Ocenę pracowników z zastosowaniem metody 360 stopni. 6. Wybór strategii rozwoju osób. 7. Ocenę programu planowania sukcesji. Krok 1 Zaangażowanie w systematyczne planowanie sukcesji i zaplanowanie programu Krok 7 Ocena programu planowania sukcesji Krok 2 Ocena obecnych wymagań na stanowisku pracy Krok 6 Zniwelowanie luk rozwojowych zgodnie z potrzebami planowania sukcesji Krok 3 Indywidualna ocena pracowników Krok 5 Ocena potencjału pracowników przy użyciu narządzania 360 stopni Krok 4 Ocena przyszłych wymagań na stanowisku pracy Rysunek 1: Model systematycznego planowania sukcesji. Źródło: Rothwell W.J., Effective succession planning, American Management Association, New York 1994 s. 59 Ewaluacja procesu Bardzo ważnym elementem całego procesu jest ewaluacja procesu. Rothwell (1994) proponuje zastosowanie modelu Kirkpatricka, odnoszącego się do oceny efektywności szkoleń. Poziom 1, czyli ocena poziomu satysfakcji odpowiadająca ocenie reakcji według Kirkpatricka: Satysfakcja pracowników biorących udział w programie. Ważne pytania na tym etapie mogą wyglądać następująco: czy przełożony pracowników biorących udział 2 Training for Development Newsletter

3 w programie zarządzania sukcesją jest zadowolony? Czy pracownicy biorący udział w programie są zadowoleni ze wszystkich działań będących w programie? Czy program planowania sukcesji wpisał się w indywidualne plany kariery pracowników? W Jaki sposób program planowania sukcesji postrzegają pracownicy? Poziom 2, czyli ocena rozwoju postępu programu odpowiadająca poziomowi uczenia się według Kirkpatricka. Pytania, które warto zadać: Jak wyglądały poszczególne etapy programu planowania sukcesji w porównaniu z celami założonymi na początku? Jakie zauważono indywidualne postępy, jeśli chodzi o rozwój, doświadczenie w przygotowaniu do przyszłych awansów na kluczowe stanowiska? Poziom 3, czyli skuteczne obsadzenie stanowisk, który koresponduje z poziomem dotyczącym zmiany zachowań Kirkpatricka. Jaki procent wakatów na kluczowych stanowiskach jest uzupełniany wewnętrznie? Jak szybko organizacja uzupełnia wakaty? Jaki procent wakatów na kluczowych stanowiskach w organizacji jest uzupełniany siłami wewnętrznymi? Jak szybko znajduje się następców wewnątrz organizacji na kluczowe stanowiska? Poziom 4, czyli rezultaty dla organizacji. Pytania, które warto zadać: w jaki sposób program planowania sukcesji wpłynął na rezultaty firmy? Jakie sukcesy lub porażki w planach strategicznych organizacji były udziałem programu planowania sukcesji? Berger (2004) przedstawia tzw. dobre praktyki w planowaniu sukcesji: duże zaangażowanie zarządu, nowi członkowie zarządu wywodzą się spośród kadry zarządzającej organizacji, zaangażowanie następcy prezesa w reprezentowanie organizacji na zewnątrz, założenie komitetu wykonawczego, aby ułatwić takie działania jak: tworzenie biznes planu, strategie poza lub wewnątrz organizacji, prowadzenie sukcesji w odpowiednim czasie, zdobywanie jak najwięcej doświadczeń przez sukcesorów, odpowiednie wynagrodzenie dla sukcesorów, odpowiednie wynagrodzenie kadry kierowniczej, rozwój kultury sukcesji. Bibliografia: Berger, L. A., Berger, D. R. (2004). The talent management handbook, McGraw Hill s. 367 Rothwell, W. (1994). Effective Succession Planning, American Management Association, s Pozytywny transfer z sali szkoleniowej na stanowisko pracy Każdemu trenerowi prowadzącemu szkolenia marzy się sytuacja, w której wszystkie informacje i umiejętności wyniesione z sali szkoleniowej zostają wdrożone na stanowisku pracy uczestnika. Rzeczywistość wygląda jednak dużo gorzej. Dlaczego tak się dzieje? O tym poniższy artykuł Training for Development Newsletter 3

4 Definicja transferu Pozytywny transfer szkolenia w miejsce pracy określany jest jako poziom efektów, które następują, kiedy uczestnik stosuje wiedzę, umiejętności, postawy zdobyte na szkoleniu, w miejscu pracy (Newstrom, 1986). Transfer z sali szkoleniowej do miejsca pracy jest najważniejszy, jeśli chodzi o zarządzanie rozwojem w organizacji (DeSimone, Werner, i Harris, 2002, s. 3). Co ma wpływ na transfer Baldwin i Ford (1988) w swoim modelu szkoleń w organizacji wskazali trzy kluczowe elementy transferu szkolenia na stanowisko pracy: osobowość uczestnika szkolenia, program szkolenia oraz czynniki występujące w środowisku pracy. Środowisko pracy zostało przez autorów zdefiniowane jako strefa, w której oddziaływają takie czynniki jak: wsparcie przełożonych, wsparcie współpracowników, dzięki którym możliwie jest wdrożenie zdobytych na szkoleniu umiejętności. Holton (1997) sugeruje, że wsparcie ze strony współpracowników ma wysoki stopień korelacji z transferem uczenia się ( r =83 ), wsparcie ze strony przełożonego miało jeszcze wyższy poziom ( r =91 ). Na transfer wiedzy i umiejętności wpływ mają następujące elementy: ustalenie celów uczenia, praktyka i informacja zwrotna, modelowanie zachowań, zawartość szkolenia (Burke 2007). Bernardin i współpracownicy (1993) zwracają uwagę, że aby zwiększyć transfer umiejętności potrzebne jest spełnienie następujących warunków: 1. Maksymalizowanie podobieństwa między kontekstem szkolenia a kontekstem pracy. 2. Praktyka nowych umiejętności po szkoleniu 3. Program szkolenia powinien zawierać symulacje sytuacji występujących w praktyce, które pozwolą pracownikowi zdobywać wiedzę i umiejętności. 4. Osoby prowadzące szkolenia powinny określać poziom ważności poszczególnych umiejętności i kolejność ich wdrażania w miejscu pracy. 5. Trzeba zadbać o klimat do uczenia się i transfer umiejętności w miejsce pracy. A to można osiągnąć tylko przez wsparcie kadry menedżerskiej. Gilley, Eggland (2002) klasyfikują cztery grupy barier uniemożliwiających transfer: pracownicy (niechęć do zmian, brak wiary w siebie), kadra kierownicza (brak wsparcia z jej strony, organizacja (procedury, środowisko pracy), pracownicy działów personalnych. Lambert (1996) określa satysfakcjonujący transfer z sali szkoleniowej na stanowisko pracy na poziomie 80%. Bibliografia: Baldwin, T. T., & Ford, J. K. (1988). Transfer of training: A review and directions for future research. Personnel Psychology, 41, Bernardin, H.J., Russell, J.E.A. (1993). Human Resource Management, McGraw Hill Inc, s. 298). Burke, L.(2007). First break all the rules: What the world s greatest managers do differently. Simon & Schuster. DeSimone, R. L., Werner, J. M., & Harris, D. M. (2002). Human resource development (3rd ed.).fort Worth, TX: Harcourt. 4 Training for Development Newsletter

5 Glley, J. W., Eggland, S. A., & Gilley, A. M. (2002). Principles of human resource development (2nd ed.). MA: Perseus Books. Holton, E. F. III (1997). The flawed four level evaluation model. Human Resource Development Quarterly, 7, s Lambert, T. (1999). Problemy zarządzania, Dom Wydawniczy ABC, Warszawa, s Newstrom, J. W. (1986). Leveraging management development through the management of transfer. Journal of Management Development, 5 (5), s Szkolenia otwarte Zapraszamy Państwa na szkolenia otwarte do Krakowa. Więcej informacji dotyczących celów, programów oraz osób prowadzących znajdziecie Państwo na stronie internetowej Poniżej prezentujemy Państwu terminarz tych szkoleń: Data Tytuł szkolenia r. Sztuka prezentacji sztuka przekonywania r. Kodeks trenera szkolenie dla trenerów r. Techniki skutecznej sprzedaży Dyskretny urok sprzedaży r. Zarządzanie zespołem r. ROI zwrot z inwestycji szkoleniowej r. Konstruowanie programów szkoleniowych r. Profesjonalna obsługa klienta r. Sztuka prezentacji sztuka przekonywania r. Zarządzanie karierą certyfikowany autorski program Williama Rothwell a r. ROI zwrot z inwestycji szkoleniowej r. ROI zwrot z inwestycji szkoleniowej r. Kodeks trenera trening dla trenerów r. ROI zwrot z inwestycji szkoleniowej r. Negocjacyjna piłka nożna r. Zarządzanie karierą certyfikowany autorski program Williama Rothwell a r. Sztuka prezentacji sztuka przekonywania r. ROI zwrot z inwestycji szkoleniowej r. Konstruowanie programów szkoleniowych r. Narzędzia skutecznej prezentacji r. Dylematy menedżera, czyli skuteczne zarządzanie zespołem Cała zawartość newslettera: teksty i grafiki stanowią własność firmy Training for Development i są chronione przez polskie oraz międzynarodowe prawo własności intelektualnej. Training for Development Newsletter 5