PODSTAWY DZIAŁANOŚCI BIZNESOWEJ

Transkrypt

1 PODSTAWY DZIAŁANOŚCI BIZNESOWEJ Organizacja w przyszłości Andrzej Marjański 2 R e f l e k s y j n i e Rozwiązań się nie znajduje, rozwiązania się tworzy Andrzej Koźmiński (ur. 1 kwietnia 1943) polski naukowiec, rektor, profesor zarządzania i kierownik Katedry Zarządzania Akademii Leona Koźmińskiego, noszącej imię jego nieżyjącego ojca, Leona Koźmińskiego, także znanego profesora zarządzania. Jeden z dwóch członków korespondentów Polskiej Akademii Nauk z dziedziny zarządzania. Stypendysta Fundacji Fulbrighta, wykładowca wielu prestiżowych uczelni, m.in. UCLA, Washington University, Sorbony. Źrodło:pl.wikipedia.org 1

2 Agenda Nowe podejście do organizacji Organizacja w ruchu Organizacja sieciowa Organizacja wirtualna Organizacja ucząca się Organizacja inteligentna 3 Potrzeba nowego podejścia do organizacji Zmiany jakie zachodzą w otoczeniu i wnętrzu organizacji powodują konieczność nowego podejścia do spojrzenia na organizację Obrazowe ujęcie różnic pomiędzy organizacjami pozwala na rozumienie i dokonywanie interpretacji możliwości organizacji * 4 2

3 Metafory wg G. Morgana (1997) organizacje jako maszyny ujęcie mechanistyczne organizacje jako organizmy ujęcie biologiczne organizacje jako mózgi w stronę samoorganizacji organizacje jako kultury tworzenie rzeczywistości społecznej organizacje jako systemy polityczne interesy, konflikt władza organizacje jako przepływ i informacja ujawniająca się logika zmian organizacja jako narzędzie dominacji- groźne oblicza * 5 Metafory wg G. Morgana (1997) Organizacje jako maszyny ujęcie mechanistyczne Organizacja maszyna zaprojektowana przez kierownictwo do osiągania wcześniej określonych celów Mówimy o organizacjach tak, jakby były perfekcyjnymi maszynami produkcyjnymi Wobec tego jesteśmy skłonni oczekiwać od nich, że będą działać jak maszyny w sposób: Zrutynizowany Wydajny Niezawodny Przewidywalny * 6 3

4 Metafory wg G. Morgana (1997) Organizacje jako organizmy ujęcie biologiczne Podejście sytuacyjne postrzeganie organizacji jako systemu otwartego - jeśli mają przetrwać, to muszą się znajdować w odpowiedniej relacji z tym otoczeniem. Jednostki i grupy, podobnie jak organizmy biologiczne, najefektywniej działają wtedy, kiedy są zaspokojone ich potrzeby (A. Maslow, L. von Bertalanffy) Organizacja jako system składa się z podsystemów, tak jak żywe organizmy z cząsteczek, komórek i organów 7 Metafory wg G. Morgana (1997) Organizacje jako mózgi w stronę samoorganizacji Możliwe jest projektowanie organizacji, tak aby mogły się uczyć i samoorganizować podobnie jak w pełni funkcjonujący mózg Uczenie się i samoorganizowanie wymaga przekształcenia postaw: położenia nacisku na aktywność w przeciwieństwie do bierności, na autonomię w przeciwieństwie do zależności, na współpracę w przeciwieństwie do rywalizacji, na otwartość w przeciwieństwie do zamykania się, na demokratyczne dociekania w przeciwieństwie do autorytarnych wierzeń. * 8 4

5 Metafory wg G. Morgana (1997) Organizacje jako kultury tworzenie rzeczywistości społecznej metafora kultury podkreśla znaczenie zwyczajów i tradycji, opowieści i mitów oraz symboli organizacji Wspólna wiedza Kultura organizacyjna jako system wyznawanych wartości i ich wspólnego pojmowania przez członków organizacji Organizacja jako minispołeczeństwo, które ma własne, odrębne wzory kulturę i subkultury Charakter kultury organizacji kryje się w właściwościach jej społecznych wartościach, normach i obyczajach oraz w fakcie, że jeśli ktoś stosuje się do tych reguł zachowania, to z powodzeniem zbuduje pozytywną rzeczywistość społeczną. 9 Metafory wg G. Morgana (1997) Organizacje jako kultury tworzenie rzeczywistości społecznej Kultura organizacji nie jest czymś narzucanym jakiemuś środowisku społecznemu, ale rozwija się w trakcie interakcji. W organizacjach często istnieje wiele często różnych i rywalizujących ze sobą systemów wartości, które tworzą mozaikę realiów organizacji niż jednolitą kulturę. 10 5

6 Metafory wg G. Morgana (1997) Organizacje jako systemy polityczne interesy, konflikt władza Organizacja postrzegana jest jako luźna sieć ludzi mających sprzeczne interesy, a współdziałanie podejmowane jest dla osiągnięcia indywidulanych celów Interesy - cele, wartości, potrzeby Konflikt (osobisty, interpersonalny, międzygrupowy) - sprzeczność interesów jest zjawiskiem naturalnym Władza - środek rozwiązywania konfliktów lub koordynacji różnych interesów Polityka - powstaje w organizacji wtedy, kiedy ludzie różnie myślą i chcą różnie działać dla osiągnięcia różnych, indywidualnych celów. Zróżnicowanie - wytwarza napięcia, które trzeba rozładowywać za pomocą środków politycznych (organizacji/ instytucji). 11 Metafory wg G. Morgana (1997) Organizacje jako przepływ i informacja ujawniająca się logika zmian Skłania nas do rozumienia wszechświata jako płynnej i nieprzerwanej całości Proces przepływu i zmian w każdym punkcie czasu odzwierciedla jakąś bardziej podstawową rzeczywistość - porządek ukryty i ujawniony. Jeśli świat organizacji stanowi jakąś ujawnioną empiryczną rzeczywistość, najlepiej możemy zrozumieć naturę organizacji przez rozszyfrowanie logiki transformacji oraz zmian, dzięki którym ta rzeczywistość się ujawniana 12 6

7 Metafory wg G. Morgana (1997) Organizacja jako narzędzie dominacji- groźne oblicza Organizację kojarzy się z procesami dominacji społecznej charakteryzującej się tym, że jakieś jednostki lub grupy znajdują sposoby narzucania swojej woli innym (wojny, podboje). Centralnym punktem analizy jest problematyka władzy, tworzenia się klas oraz systemu kontroli. 13 Metafory wg G. Morgana (1997) Organizacje są złożonymi i pełnymi paradoksów zjawiskami, które można rozumieć na wiele różnych sposobów. Wiele naszych, przyjmowanych za oczywiste, koncepcji dotyczących organizacji ma charakter metaforyczny, nawet gdybyśmy ich za takie nie uznawali. 14 Gareth Morgan 7

8 Próba określenia organizacji przyszłości Uzasadniona jest analiza wybranych koncepcji organizacji takich jak: Organizacja w ruchu Organizacja sieciowa Organizacja wirtualna Organizacja ucząca się Organizacja inteligentna * 15 Organizacja w ruchu Jest przeciwieństwem organizacji statycznych pozostających w bezruchu Cechuje je burzliwa dynamika oraz zmienność będące źródłami przewagi konkurencyjnej. Organizacja tego typu posiada szereg charakterystycznych cech * Koncepcja organizacji w ruchu nawiązuje do nowego paradygmatu nauk o zarządzaniu w zakresie dominującej roli zasobów niematerialnych w rozwoju organizacji obecnie i w przyszłości 16 8

9 Organizacja w ruchu cechy charakterystyczne Wyczucie i umiejętność dokonania diagnozy sytuacji rynkowej pozwala na szybkie absorbowanie płynących z otoczenia impulsów do wprowadzenia zmiany oraz wprowadzanie zmian wewnątrz organizacji w sposób planowy i ciągły Umiejętność radzenia sobie z dużą dozą niepewności działania skuteczne kształtowanie przychylnych postaw wobec zmian u większości jej uczestników Przedłużenie fazy młodości w cyklu życia organizacji widoczne w takich cechach kadry kierowniczej jak: energia, zapał, odwaga, świeżość spojrzenia i pomysłowość * 17 Organizacja w ruchu cechy charakterystyczne Tworzenie infrastruktury i atmosfery zachęcającej do włączania się wszystkich uczestników organizacji w rozwiązywanie jej problemów w zmianach na wszystkich etapach procesu zmian Traktowanie kapitału ludzkiego w aktywny sposób inwestowanie w ludzki, szkolenie i stymulowanie udziału w zmianach Kierownicy ukazują rolę uczenia się oraz wykorzystania posiadanej przez pracowników wiedzy dla skutecznej realizacji strategii podmiotu * 18 9

10 Możliwości stwarzane przez OwR Reagowanie na nowe sytuacje biznesowe łącznie z wirtualnymi w sposób adekwatny do sytuacji Kodyfikacja wiedzy możliwość uczenia się i systematyzowania wiedzy Umiejętność poszukiwania wsparcia dla nowych rozwiązań poprzez strategie: personalne- dobór pracowników i kadry kierowniczej budowanie kultury organizacyjnej w zakresie zmian zapewniającej możliwość identyfikacji pracowników z organizacją, która funkcjonuje często w braku ciągłości * Koncepcja organizacji w ruchu potencjał młodości Pozycja konkurencyjna Organizacja w ruchu Strategie rozwojowe w warunkach niepewności 10

11 Możliwości koncepcji organizacji w ruchu Mobilizacja i wykorzystywanie rzadkich zasobów (głównie intelektualnych) Możliwość zarządzania brakiem ciągłości konieczność posiadania kompetencji innych niż w zarządzaniu tradycyjnym Wykorzystywanie innowacyjności i kreatywności jako odpowiedzi na wzrost niepewności i ryzyka działań ludzi w organizacji Wykorzystywanie nowej jakości kompetencji niezbędnych do sprawnego zarządzania organizacjami w ruchu * 21 Koncepcje zarządzania a brak ciągłości Zarządzanie brakiem ciągłości należy rozpatrywać w aspekcie następujących koncepcji zarządzania: zarządzanie strategiczne, zarządzanie zmianami, zarządzanie wiedzą i kompetencjami, zarządzanie zasobami ludzkimi, nowe role kierowników * 22 11

12 23 Czynniki determinujące tworzenie OWR wiek organizacji aktualna faza życia branży i organizacji wiek kierowników kompetencje menedżerów polityka personalna * Inwestowanie w ludzi Wymogi konieczne do powstania OWR rozwój potencjału personalnego budowanie zaufania tworzenie elastycznych struktur organizacyjnych dostosowanie systemów rekrutacji, wynagradzania i szkoleń budowa kultury zmian promującej wartości w zakresie: zachowań inicjujących i wspierających zmiany, kreatywność i przedsiębiorczość * 24 12

13 Przyszłościowy typ organizacji Zdolność do budowania przewagi konkurencyjnej przy równoczesnym wykorzystaniu: intelektualnych możliwości pracowników rentownych inwestycji w kapitał ludzki * Przydatność koncepcji Koncepcja organizacji w ruchu pomaga wyjaśnić: działania prowadzące do wypracowania przez przedsiębiorstwa wysokiej pozycji konkurencyjnej, wybór i znajomość strategii przez pracowników, zasady efektywnego doboru kadry kierowniczej, jak skutecznie wdrażać zmiany i przeciwstawiać się dezaktualizacji kompetencji menedżerskich, utrzymywanie stałej gotowości do uczenia się i zarządzania wiedzą, jak inwestować w edukację i budowanie kultury zmian * 13

14 Organizacja sieciowa Najważniejsza cecha organizacji sieciowej umiejętność współdziałania i współpracy. Pojęcie sieci obejmuje nowoczesną formę organizacji i nowy styl zarządzania oraz formy ukształtowania stosunków między organizacjami. Sieć wykorzystuje decentralizację jako podstawę projektowania organizacji. Wykorzystuje pierwszoplanową rolę stosunków nawiązywanych pomiędzy częściami składowymi organizacji, elastyczność ról powierzanych uczestnikom należącym jednocześnie do wielu części oraz uprzywilejowaniu dynamiki organizacyjnej w stosunku do form strukturalnych 27 Znaczenia organizacji sieciowej Węższe zbiór samodzielnych jednostek zajmujących się określoną dziedziną działalności społeczno-gospodarczej i powiązanych więzami kooperacyjnymi Szersze zbiór rozproszonych jednostek należących do jednej grupy organizacji * 28 14

15 Przesłanki przystąpienia do sieci Globalizacja działalności gospodarczej. Atomizacja życia gospodarczego, społecznego, politycznego i kulturalnego. Wirtualizacja działalności gospodarczej. Specjalizacja umożliwiająca sprzedaż w sieci kluczowych kompetencji. Łatwiejszy dostęp do informacji i szybsza dyfuzja wiedzy jawnej. Możliwość i konieczność dzielenia się wiedzą w sieci. Szansa korzystania z wiedzy cichej (patenty, wynalazki, prawa autorskie, itp.) firmy-integratora. Wzrost siły oddziaływania i bezpieczeństwo funkcjonowania. * Trzyelementowa definicja sieci Sieć jest to zbiór środków (infrastruktura) i zasad (infostruktura) umożliwiających podmiotom, które mają do nich dostęp, podejmowanie realizacji wspólnych projektów, o ile środki te są odpowiednie do ich potrzeb i nadają się do wspólnego wykorzystania (infokultura) przez sieć. Brilman,

16 Charakterystyka organizacji sieciowych Układy strategicznego współdziałania, w ramach którego realizowany jest pewien zamysł strategiczny. Oparcie na potencjale strategicznym partnerów rozszerza możliwości wyboru strategicznego. Pośrednie formy o cechach rynku i hierarchii organizacyjnych Duże zróżnicowanie form organizacyjnych. Zasadzają się na dążeniu do osiągnięcia wysokiego poziomu zaufania. Budowa organizacji sieciowych opiera się na informatycznych i informacyjnych systemach funkcjonalnych Powiązanie uczestników złożonymi relacjami Podstawa sukcesu zdolność do samodzielnego kreowania własnej oryginalnej wiedzy. * 31 Hybrydowa forma organizacji Sieci międzyorganizacyjne tworzą hybrydową formę organizacji o następujących cechach: Znaczący zakres informacji o partnerach współdziałania dostępny jest podmiotom sieci Koordynacja działań i dopasowanie w sferze procedur działania w sprawie zasobów w wyznaczonym obszarze współpracy Relacyjny charakter wymiany i współdziałanie obejmujące dłuższy horyzont czasowy Współdziałanie organizacji sieciowych opiera się na założeniach całkowitej dobrowolności i wymiany po cenach rynkowych zwielokrotnia osiąganie efektu organizacyjnego (synergii) * 32 16

17 33 Typy sieci międzyorganizacyjnych Rodzaj układów Podtyp sieci Charakterystyka Sieci społeczne oparte na wzajemnych interakcjach pracowników firm tworzących układ Sieci biurokratyczne - formalizacja dotycząca sposobu oraz warunków współpracy Sieci oparte na prawach własności pełniącej funkcję zabezpieczenia, a nie inwestycji kapitałowej. Symetryczne: sieci społeczne w parkach technologicznych zazębiające się zarządy Niesymetryczne: powierzanie do przetworzenia grupy producenckie Symetryczne: związki handlowe, konsorcja. Niesymetryczne: sieci agencyjne, Sieci licencyjne, franchisingowe. Symetryczne: joint venture. Niesymetryczne : capital venture. Zdobywanie know-how w sytuacji niepewności i nieprzewidywalności realizacji nowych, wspólnych przedsięwzięć Uzgodnienia dotyczące zachowania się na rynku, kartele, świadczenie usług wspólnie dla wszystkich form. Wyższy poziom formalizacji, charakter wytwórczy, badawczy, finansowy. Istnienie centralnego aktora sieci Działalność innowacyjna, badawczorozwojowa, udziały kapitałowe w nowym podmiocie nie muszą być równe. Branże młode, innowacyjne, trudności z pozyskaniem kapitału i legitymacją otoczenia. Organizacja wirtualna Stanowi rozwinięcie organizacji sieciowej, która składa się z mniejszych jednostek ogniskujących w sobie podstawowe umiejętności Cechy wyróżniające organizację wirtualną: oparcie na zaufaniu, zdolność do przegrupowania, przeformowania, a nawet powstania na nowo jako reakcja na dostrzeżone szanse rynkowe możliwości wykorzystania każdej nadarzającej się szansy na powiązanie specjalistycznych kompetencji paleta światowych umiejętności dbałość o częste i rzetelne komunikowanie się * 34 17

18 Koncepcja wirtualności Pogląd na wirtualność Interpretacja Przykład Nierzeczywisty, ale wydający się być realnym. Niematerialny, wykorzystujący technologię informacyjno komunikacyjną. Potencjalnie istniejący Istniejący, ale ciągle zmieniający się 35 Pochodzi z optyki. Rozróżnienie między obrazem rzeczywistym a pozornym. Oba obrazy wyglądają tak samo, ale w przeciwieństwie do obrazu rzeczywistego, obraz pozorny może być utrwalony przez fotografa na zdjęciu. Używany w odniesieniu do wirtualnych bibliotek, klas itp. w tym podejściu niektóre funkcje wykonywane przez ludzi są zastępowane przez technologie informacyjno-komunikacyjne. Aktywny, jeśli konkretna okazja się pojawi. Może ujawnić nową aktywność, jeśli nowy projekt zostanie zainicjowany. Obiekt istnieje, ale jego struktura jest czasowa i może się ciągle zmieniać. Rzeczywista wirtualna, cyberprzestrzeń. Wirtualne zakupy. Wirtualna pamięć Wirtualna współpraca. Podejścia do organizacji wirtualnej Instytucjonalne (strukturalne) Technologia informacyjnokomunikacyjna Kluczowe kompetencje Sieć prawnie niezależnych jednostek Płaskie struktury Rozmyte granice organizacyjne Elastyczność Mało formalne reakcje Wspólny cel Dzielone ryzyko, zasoby, wiedza Zaufanie 36 Funkcjonalne (procesowe) Technologia informacyjnokomunikacyjna Kluczowe kompetencje Elastyczność Rozmyte granice Cecha każdej organizacji Procesy biznesowe z wartością dodaną Orientacja na uczenie się, inteligencję oraz adaptacje do zmian 18

19 Organizacja wirtualna Posiada także inne właściwe organizacjom przyszłości cechy i zasady działania: Jasność i jednoznaczność celów Zorientowanie na klienta Szybkość procesów decyzyjnych Wady są liczne i o dużym znaczeniu (siecioholizm): socjomania sieciowa siecio-przymus przeciążenie informacyjne uzależnienie od komputera uzależnienie od cyberseksu 37 Negatywne postawy i zachowania pracownicze obniżenie wydajności pracy poprze poświęcanie przez pracowników części czasu pracy zajęciom niezwiązanym z powierzonymi zadaniami, obciążanie grami wykorzystywanego sprzętu, ograniczanie percepcji pracownika wzrost liczby popełnianych błędów, napięcie nerwowe związane z obawą, że przełożeni odkryją nieprawidłowe zachowania, obniżenie poziomu interakcji ludzkich poczucie panowania nad kontaktami tylko przez sieć komputerową oraz większa atrakcyjność tych kontaktów od bezpośrednich obniżona tolerancyjność dla warunków pracy coraz lepsze łącza i sprzęt, wzrost agresji nadmierne zmęczenie. * 38 19

20 Organizacja ucząca się Od blisko pół wieku stanowi przedmiot badań nauk o zarządzaniu Występuje różnorodność ujęć zagadnienia organizacyjnego uczenia się. * 39 Aspekty i zalety organizacji uczącej się Antycypowanie przyszłości ciągłe rozszerzanie możliwości kreowania swojej przyszłości. Ciągłe uczenie się wszystkich członków organizacji po oto aby przekształcać zarówno siebie jak im otoczenie, w którym działa, stosowanie do potrzeb i możliwości. Wykorzystywana jest wiedza literaturowa, a także doświadczenia pracowników, konkurentów i innych organizacji. Pozyskiwanie, tworzenie i rozpowszechnianie wiedzytworzenie, kapitalizacja i rozpowszechnianie wiedzy i umiejętności w organizacji, 40 20

21 Aspekty i zalety organizacji uczącej się Kreowanie wartościowych efektów w postaci innowacji - umożliwienie uczenia się członków organizacji stwarza możliwości do tworzenia wartościowych wyników w postaci innowacji, sprawności lepszej pozycji konkurencyjnej w otoczeniu i przewagi konkurencyjnej. Ciągła adaptacja do zmian zachodzących w otoczeniu i nieustający rozwój stałe znajdowanie się w stanie czuwania, dokonywanie samooceny i porównywania z najlepszymi, zdolność do przekształcania się aby osiągnąć założone cele. Weryfikacja i zmiana modeli myślowych pracowników - maksymalnie elastyczna organizacja, w której rutyna, nawyki i stereotypy nie zastępują dynamicznej rzeczywistości. * 41 Organizacja inteligentna Organizacja, której najcenniejszym produktem jest wiedza, mająca postać wartościowych usług. wychodząc od analogii inteligencji ludzki organizacja inteligenta stanowi prototyp organizacji bliskiej idealnej posiada cechy wyróżniające ją szczególnie w otoczeniu: systematyczne rozwiązywanie problemów, eksperymentowanie, uczenie się na podstawie zdobytych wcześniej doświadczeń uczenie się od innych szybkie i efektywne przekazywanie wiedzy przez organizację

22 Cechy organizacji inteligentnej Zdolność do adoptowania się do zmian zachodzących w otoczeniu,a nawet wyprzedzanie tych zmian i aktywne kształtowanie otoczenia Odrzucenie tradycyjnych struktur działalności Zdolność do wynajdowania nowych pól aktywności nie mieszczących się w dotychczasowym otoczeniu Posiadanie systemu wczesnego ostrzegania Rozmycie granic w zasięgu działalności i wykorzystywanych zasobów i instrumentów 43 Cechy organizacji inteligentnej Wysoki poziom przedsiębiorczości wewnętrznej, pełna otwartość informacyjna, pozwalająca na uzyskiwanie informacji i wolność wypowiedzi. Pielęgnowanie odmienności zdań podstawa wewnętrznego zróżnicowania. Ciągłe uczenie się nie tylko na podstawie doświadczeń, prowadzenie eksperymentów i prac badawczych. Antycypowanie przyszłości, konkurowanie wiedzą i kapitałem intelektualnym. Partnerskie układy z dostawcami i klientami zewnętrznymi oraz innymi interesariuszami Stosowanie wyjątkowych metod współpracy z dostawcami i klientami. * 44 22

23 45 Zagadnienia do dyskusji Przedstaw koncepcje organizacji przyszłości. Jakie wspólne cechy posiadają organizacje przyszłości Dokonaj porównania organizacji tradycyjnych i przyszłości 46 Literatura B.Kożuch, Nauka o organizacji, r

24 47 Pytania? Zawsze łatwiej jest mówić o zmianie, niż jej dokonać. Łatwiej jest doradzać niż zarządzać. Alvin Toffler amarjanski.san.edu.pl 24