Wzrost kompetencji project managerów a budowanie kultury zarządzania projektami w PSE S.A.

Transkrypt

1 Wzrost kompetencji project managerów a budowanie kultury zarządzania projektami w PSE S.A. Wojciech Jarosz Dyrektor Biura Strategii i Organizacji Warszawa, 24 października 2013r.

2 Agenda PSE S.A. Zarządzanie projektami jako element realizacji Strategii Standardy zarządzania projektami w PSE S.A. jako artefakt kultury korporacyjnej System szkoleń Komunikacja System motywacyjny Standardy zakończenia projektu Skuteczność w zarządzaniu projektami Rozwój kultury zarządzania projektami 2

3 Grupa Kapitałowa Polskich Sieci Elektroenergetycznych Umiejscowienie PSE S.A. w sektorze elektroenergetycznym PSE S.A. Bilansowanie i zarządzanie ruchem KSE Utrzymanie majątku sieci przesyłowej Wytwarzanie Rozwój systemu przesyłowego poprzez inwestycje infrastrukturalne Dystrybucja Odbiorcy końcowi Zarządzanie i inwestycje w zakresie połączeń transgranicznych 3

4 Grupa Kapitałowa Polskich Sieci Elektroenergetycznych Infrastruktura przesyłowa PSE S.A. 242 linii o łącznej długości km, w tym: STO SLK ZRC GDA 1 linia 750 kv, 114 km REC DUN ZYD GBL OLM ELK 74 linii 400 kv, km 167 linii 220 kv, km PLC GLN MON VIE KRA GOR PKW BYD JAS TEL WLA GRU PLO OLS OST BIA NAR ROS 101 stacji najwyższych napięć (NN) Krajowa Dyspozycja Mocy (KDM) punkt podstawowy i rezerwowy 5 placówek Obszarowej Dyspozycji Mocy (ODM), Podmorskie połączenie 450 kv DC Polska-Szwecja HAG LSN MIK ZGC POL CPC ZUK SWI CRN BOG PLE BSP LES ZBK KRM PAS KLE CZE WRC PPD OSR DBN PAT KON ADA GRO BLA KED ALB NOS LIS TRE ROK WIE MOS BEK ANI HCZ WRZ PAB ROG ZAP PDE JAN TCN LAG KAT JAM HAL BYC KOP BIR PRB KOM CZT ZGI JOA BUJ PIO LOS KHK SIE SOC SKA KIE LUA WAN MSK MOR KPK RAD KLA WTO PIA ROZ PEL TAW MIL ATA OSC CHM KOZ PUL RZE BGC KRI SDP ABR STW LSY MKR CHS ZAM DOB LEM 4

5 ODM usługi operatorskie Grupa Kapitałowa Polskich Sieci Elektroenergetycznych GK PSE Spółki obszarowe PSE Inwestycje PSE Innowacje Zarządca rozliczeń LitPol Link Eksploatacja majątku Sieciowego Usługi magazynowe i gospodarka zapasami Usługi specjalistyczne Eksploatacja systemów zarządzania majątkiem Świadczenie profesjonalnych usług w zakresie przygotowywania i nadzoru realizacji projektów infrastrukturalnych w elektroenergetycznej sieci przesyłowej poprzez: Biuro projektowe Przygotowanie i wdrażanie wyników działań naukowobadawczych Analizy Prace studialne Ekspertyzy Realizacja projektów informatycznych wpierających pracę KDM Realizacja postanowień wynikających z Ustawy z 29 czerwca 2007 roku o zasadach pokrywania kosztów związanych z rozwiązaniem KDT Przygotowanie budowy połączenia systemów elektroenergetycznych Polski i Litwy Eksploatacja systemów na potrzeby pracy sieci Inżyniera kontraktu Szkolenia i transfer technologii 5

6 Dokąd zmierzamy Strategia PSE S.A. do 2020 r. Wizja Traktując priorytetowo bezpieczeństwo krajowego systemu elektroenergetycznego, współtworzymy europejski rynek energii elektrycznej, aktywnie rozwijając partnerstwo z innymi operatorami systemów przesyłowych, przestrzegając zasad transparentności działania oraz równego traktowania uczestników rynku. Misja Działając z poszanowaniem zasad zrównoważonego rozwoju zapewniamy niezawodną i efektywną pracę systemu elektroenergetycznego w obszarze działania PSE S.A., tworzymy warunki dla rozwoju odnawialnych źródeł energii, zapewniając naszym pracownikom możliwości rozwoju zawodowego. 6

7 Wartości PSE S.A.

8 Cele strategiczne I. Poprawa efektywności działania Spółki HORYZONT CZASU 2011 II. Rozwój kapitału ludzkiego III. Doskonalenie relacji z Interesariuszami IV. Rozwijanie mechanizmów rynkowych V. Zapewnianie bezpieczeństwa pracy KSE VI. Rozwój KSE

9 Projekty jako element składowy Strategii PSE S.A. Portfel Projektów w PSE S.A. Sponsor Portfela Zarząd PSE S.A. Dla każdego z celów strategicznych zdefiniowane są projekty strategiczne, których realizacji zapewni osiągnięcie tych celów Dotyczy różnego rodzaju projektów realizowanych w Spółce, które zostały opisane i skategoryzowane według przyjętych kryteriów Program projektów realizujących cel strategiczny I Poprawa efektywności działania Spółki Program projektów realizujących cel strategiczny II Rozwój kapitału ludzkiego Program projektów realizujących cel strategiczny III Doskonalenie relacji z otoczeniem Program projektów realizujących cel strategiczny IV Rozwijanie mechanizmów rynkowych Program projektów realizujących cel strategiczny V Zapewnienie bezpieczeństwa pracy KSE Program projektów realizujących cel strategiczny VI Rozwój KSE Wszystkie uruchamiane projekty spełniają następujące kryteria PROJEKTY kategorii A, B i C są ambitne osiągalne konkretne mierzalne i określone w czasie 9

10 Portfel projektów PSE S.A. Łącznie Portfel projektów PSE S.A. składa się z 70 projektów kategorii A, B i C, z czego 43 to projekty, które są uwzględnione w aktualizacji strategii (są to projekty zaliczone do kategorii A i B). Obecna struktura projektów przedstawia się następująco Projekty kategorii C 39% Projekty kategorii A 40% Projekty kategorii B 21% 10

11 Kluczowe projekty w ramach Portfela projektów PSE S.A. Portfel projektów w PSE S.A. Sponsor portfela Zarząd PSE S.A. Program projektów realizujących cel strategiczny I Poprawa efektywności działania Spółki Program projektów realizujących cel strategiczny II Rozwój kapitału ludzkiego Program projektów realizujących cel strategiczny III Doskonalenie relacji z Interesariuszami Program projektów realizujących cel strategiczny IV Rozwijanie mechanizmów rynkowych Program projektów realizujących cel strategiczny V Zapewnienie bezpieczeństwa pracy KSE Program projektów realizujących cel strategiczny VI Rozwój KSE Organizacja Spółek Obszarowych Program rozwoju i mobilizacji kadr w PSE S.A. Realizacja prac w zakresie zrównoważone go rozwoju Wdrożenie nowych zasad zarządzania pracą systemu opartych na warunkach konkurencji Zarządzanie popytem Połączenia w kierunku Polska-Niemcy Instalacja Przesuwników Fazowych Wdrożenie nowego modelu eksploatacji majątku sieciowego Przygotowanie uregulowań w zakresie służebności przesyłu Wdrożenie płatności za rezerwę mocy wspierającego utrzymanie istniejących źródeł wytwórczych Pozyskanie dostępu do źródeł rezerwy interwencyjnej Połączenie Polska-Litwa PROJEKTY kategorii A, B i C 11

12 System zarządzania projektami fundamentem Kultury zarządzania projektami Wdrożony Model zarządzania projektami w PSE S.A., doskonalony na podstawie doświadczeń zdobytych przy realizacji strategii oraz przy zarządzaniu projektami Blisko 200 pracowników GK PSE objęto cyklem szkoleń zakończonych certyfikacją Wdrożono system motywacyjny oparty na terminowości i jakości realizacji celów projektu Przygotowano wspólną platformą porozumiewania się pomiędzy członkami zespołów projektowych, ułatwiającą komunikację na wszystkich etapach realizacji zadań projektowych Wykorzystywanie narzędzia informatycznego opartego na rozwiązaniach Enterprise Project Management 12

13 System zarządzania projektami fundamentem Kultury zarządzania projektami Certyfikaty w GK PSE posiada ponad 100 pracowników - proces certyfikacji pozwala osobom doświadczonym w zarządzaniu projektami usystematyzować posiadaną wiedzę oraz nabyte doświadczenia, a początkującym menedżerom zdobyć umiejętności, do wykorzystania w praktyce Przyznano nagrodę ATLAS IPMA 2011 za wypracowanie i wdrożenie systemu zarządzania projektami reprezentującego nowoczesny kierunek rozwoju zarządzania projektami 13

14 Elementy kultury zarządzania projektami Struktury projektowe Strukturę organizacyjną projektu tworzą Komitet Sterujący, który w zakresie działań realizowanych w ramach projektu, odpowiada przed Zarządem PSE S.A., a Przewodniczący Komitetu Sterującego sprawuje bezpośredni nadzór nad projektem Zespół projektowy, przy czym Kierownik Projektu w ramach projektu, podlega bezpośrednio KS Rada Projektu stanowi wsparcie merytoryczne dla Kierownictwa Projektu i jest wyznaczona przez Komitet Sterujący w Karcie projektu Funkcję PMO dla Portfela Projektów PSE S.A. pełni Biuro Strategii i Organizacji, do którego zadań należy m.in. Reagowaniu i podejmowaniu działań dla wsparcia usprawnienia metodologii Wsparciu Kierowników Projektów, w tym przy rozwiązywaniu konfliktów Informowaniu Zarządu o problemach wraz z rekomendacją rozwiązań 14

15 Elementy kultury zarządzania projektami System szkoleń Model Zarządzania Projektami zakłada doskonalenie kompetencji pracowników w zakresie zarządzania projektami poprzez prowadzenie następujących szkoleń Szkolenia przygotowujące do egzaminu na certyfikat zarządzania projektami na poziomie B, C i D. Zakłada się przeszkolenie docelowo 20% pracowników GK, w tym 100% Kierowników Projektów Dedykowane programy szkoleniowe dla Zarządu PSE S.A. i kadry zarządzającej w ramach GK PSE Studia i kursy specjalistyczne w zakresie kompetencji związanych z zarządzaniem projektami Dedykowane programy szkoleniowe dla Kierowników Projektów Dedykowane programy szkoleniowe dla członków zespołów projektowych, zorientowane na rozwój kompetencji 15

16 Elementy kultury zarządzania projektami Komunikacja w zarządzaniu projektami Poziomy komunikacji projektów: Komunikacja projektowa (komunikacja operacyjna wewnątrz projektu) Komunikacja wewnętrzna (komunikacja informacyjna i wizerunkowa wewnątrz organizacji) Komunikacja zewnętrzna (uzasadniona komunikacja wizerunkowa wybranych projektów) Narzędzia i działania w komunikacji projektów: Spotkania (zespołu projektowego, zespołu projektowego z KS, wideokonferencje z pracownikami GK) Poczta elektroniczna Intranet, strona www Serwer projektowy Programu projektów strategicznych Publikacje i konferencje Sprawozdania 16

17 Elementy kultury zarządzania projektami Komunikacja rozwiązywanie konfliktów W zarządzaniu projektami miejsca konfliktogenne mogą pojawić się zarówno na styku przenikania się władzy wynikającej ze struktury organizacyjnej z władzą funkcjonalną projektu, jak i w samej strukturze projektu. W poniższej tabeli wskazano sposoby rozwiązywania konfliktów Konflikty Mediacje Finalne Decyzje* Kierownik Projektu - Przełożony Członka Zespołu Między Kierownikami Projektów Dyrektor BS jako nadzorujący realizację Portfela Projektów Dyrektor BS jako nadzorujący realizację Portfela Projektów Przewodniczący KS Projektu Przewodniczący KS Projektów Kierownik Projektu - Dyrektor BS jako nadzorujący realizację Portfela Projektów Kierujący JO - Dyrektor BS jako nadzorujący realizację Portfela Projektów Przewodniczący KS Projektu Przewodniczący KS Projektu Między Członkami Zespołu Kierownik Projektu Kierujący JO lub Dyrektor BS jako nadzorujący realizację Portfela Projektów * w przypadku sporów kompetencyjnych lub priorytetowych 17

18 Elementy kultury zarządzania projektami System motywacyjny Główne narzędzia systemu motywacyjnego w zarządzaniu projektami to Podniesienie kwalifikacji poprzez udział w szkoleniach Możliwość awansu Premia projektowa Dla zapewnienia jak najbardziej obiektywnej redystrybucji środków, premia dla projektu jest wyznaczana z uwzględnieniem następujących czynników Wagi projektu - znaczenie i rodzaj oraz wpływ produktów projektu na realizację zadań strategicznych i operacyjnych Złożoności projektu - zbiór parametrów takich jak Poziom kompetencji wymaganych przy realizacji projektu Samodzielność wykonania Czas potrzebny do realizacji projektu Złożoność zadań/produktów Liczba osób uczestniczących w realizacji projektu 18

19 Elementy kultury zarządzania projektami System motywacyjny Kierownicy projektów są oceniani przez KS z punktu widzenia następujących kryteriów Osiąganie celów projektu, zapewnienie sprawnej komunikacji z Interesariuszami, z otoczeniem oraz w ramach zespołu projektowego Przywództwo, zaangażowanie i motywacja Poziom kompetencji oraz doświadczenie w zarządzaniu projektami Terminowa realizacji zadań projektowych, zgodnie z budżetem Raportowanie, zarządzanie dokumentacją, w tym korzystanie z portalu EPM Członkowie zespołów projektowych są oceniani przez Kierownika Projektu z punktu widzenia następujących kryteriów Jakość realizacji zadania Poziom kompetencji niezbędnych do realizacji zadania Terminowość realizacji zadania Czas poświęcony realizacji zadania Umiejętność współpracy w ramach zespołu 19

20 Elementy kultury zarządzania projektami Standardy zakończenia projektu Zamknięcie projektu następuje w wyniku decyzji Komitetu Sterującego Wskazane jest spotkanie Przewodniczącego Komitetu Sterującego z zespołem projektowym i wyraźne podziękowania, ze wskazaniem mocnych i słabych stron realizacji projektów oraz jeśli jest to możliwe wręczenie nagród lub wyróżnień Opis doświadczeń z realizacji projektu uwzględnia Czy osiągnięto założone korzyści i cele projektu Istotne zdarzenia mające wpływ na realizację projektu Odniesienie do merytorycznych zagadnień projektu tj. jakości produktów, niezbędnej wiedzy i jej dostępności w Spółce, itp. Informacje o zarządczych zagadnieniach projektu tj. dostępności zasobów ludzkich sposobu zarządzania projektem, współpracy z wykonawcami zewnętrznymi, itp. Rekomendacji dotyczących usprawnienia lub zmniejszenia ryzyka realizacji przyszłych projektów (zarówno w obszarze merytorycznym jak i zarządczym) 20

21 Elementy kultury zarządzania projektami Skuteczność w zarządzaniu projektami W ciągu dwóch lat, jakie upłynęły od przyjęcia strategii, wiele istotnych projektów zostało zrealizowanych Opracowanie taryfy wieloletniej Zakup majątku przesyłowego połączenia Polska Szwecja Przygotowanie i realizacja zadań inwestycyjnych koniecznych dla zapewnienia bezpieczeństwa energetycznego Mistrzostw Europy EURO 2012 Zarządzanie kryzysowe podczas EURO 2012 Wdrożenie nowego modelu przygotowania i realizacji inwestycji elektroenergetycznych Organizacja ośrodka szkoleniowego umożliwiającego prowadzenie szkoleń służb ruchowych OSP oraz instytucji współpracujących w ramach KSE Wdrożenie i certyfikacja Systemu zarządzania ciągłością działania 21

22 Rozwój kultury zarządzania projektami Aktualizacja Strategii PSE S.A. oraz Modelu zarządzania projektami rozpoczynają kolejny etap rozwoju kultury zarządzania projektami poprzez równoległe doskonalenie Wdrożonych narzędzi i systemów Wewnętrznej kultury korporacyjnej 22

23 Doskonalenie wdrożonych narzędzi i systemów Doskonalenie narzędzi i systemów w ramach zarządzania projektami obejmuje Doskonalenie systemu szkoleń poprzez wdrożenie 2-dniowych warsztatów dla uczestników kursu z systemu zarządzania projektami wdrożonego w PSE S.A. łączącego elementy znajomości modelu z jego praktycznym zastosowaniem. Doskonalenie systemu motywacyjnego, w tym promowanie zachowań na rzecz współpracy w projektach Uszczegółowienie opisu ryzyka krytycznego, w tym określenie wpływu określonego ryzyka na kluczowe zadania w projekcie Położenie nacisku na działania podjęte w celu poprawy sytuacji oraz rekomendacje i wnioski dla Komitetu Sterującego Regularne monitorowanie i weryfikacja listy interesariuszy w różnych fazach projektów Wdrożenie nowej wersji EPM (wersja EPM 2013), rozszerzającego możliwości wspomagania zarządzania projektami 23

24 Doskonalenie wewnętrznej kultury korporacyjnej Działania podejmowane na rzecz doskonalenia wewnętrznej kultury korporacyjnej Aktualizacja wartości przez Zarząd na podstawie wniosków wypracowanych w trakcie dedykowanych warsztatów Wypracowanie działań inspirujących zaangażowanie i współpracę Opracowanie Kodeksu Etyki i Dokumentów Dobrych Praktyk Komunikacja wewnętrzna służąca kształtowaniu wartościowych postaw Zwyczajowe spotkania tworzące zaangażowanie związane z realizacją zadań lub osiągnięciem kamieni milowych Zintegrowanie zespołów projektowych oraz pracowników wchodzących w skład różnych komórek organizacyjnych 24

25 Rozwój kultury zarządzania projektami Przedstawiony system zarządzania projektami jest kluczowy dla kultury zarządzania projektami w PSE S.A., w tym kształtowania indywidualnych programów rozwoju pracowników Tworzy odpowiednią bazę dla skutecznego rozwoju kultury organizacyjnej wszystkich Spółek w GK PSE S.A zgodnie z przyjętymi wartościami 25

26 Dziękuję za uwagę