CONCEPT OF CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT (CRM)

Transkrypt

1 Marta KADŁUBEK 1 Zarządzanie relacjami z klientem, Obsługa klienta, KONCEPCJA ZARZĄDZANIA RELACJAMI Z KLIENTEM (CRM) Jako strategia czy filozofia zarządzania przedsiębiorstwem, Customer Relationship Management (CRM) wspomagane jest przez systemy informatyczne tworzone na jej podstawie. W artykule zaprezentowano koncepcję zarządzania relacjami z klientem CRM wykorzystywaną w przedsiębiorstwach przede wszystkim w celu wsparcia obsługi klientów poprzez zaspokojenie najwaŝniejszych ich potrzeb. Koncepcja CRM oznacza odejście od tradycyjnego rozumienia produktów, usług i relacji z klientami, w zamian za uznanie związku z klientem za główny produkt. Dzięki właściwemu zarządzaniu związkiem dochodzi do kreowania wartości zarówno po stronie klienta, jak i przedsiębiorstwa. Poprzez wykorzystanie wszystkich powiązań klienta i organizacji, włączenia ich w jeden proces oraz dogłębne jego poznanie, przedsiębiorstwo moŝe optymalizować wynikające stąd korzyści. CONCEPT OF CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT (CRM) As a strategy or philosophy of enterprise s management, Customer Relationship Management (CRM) is succoured by IT systems made on that base. The article presents concept of customer relationship management CRM used in the enterprises mainly aiming at customer service support through their most important needs providing. The concept of CRM entails moving away from the traditional understanding of products, services and relationships with customers replacing it with viewing the customer as a main product. A proper customer relationship management results in value creation for both the customer and the company. By making use of all relationships between the customer and the organization, integrating them into a single process and gaining a deeper insight into this process, a company may optimize the advantages resulting from such relationships. 1. WSTĘP Zmiany, jakie zachodzą w gospodarce, doprowadziły do zmniejszenia się znaczenia wielu dotychczasowych wyznaczników sukcesu. Obserwujemy przesuwanie zainteresowania z podnoszenia jakości produktów, obniŝania cen czy terytorialnej dostępności produktów w kierunku precyzyjnego definiowania czynników decydujących o profesjonalnej obsłudze klienta [9]. Działanie takie w zakresie logistyki moŝe wpłynąć na 1 Politechnika Częstochowska, Wydział Zarządzania, Instytut Logistyki i Zarządzania Międzynarodowego, ul. Armii Krajowej 19 B, Częstochowa, tel , kadlubek@zim.pcz.czest.pl

2 1040 Marta KADŁUBEK zwiększenie sprzedaŝy i redukcję kosztów funkcjonowania przedsiębiorstw, a tym samym przyczynić się do wzmocnienia pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa na rynku [12]. Klienci i ich rosnące wymagania sprawiają, Ŝe przedsiębiorstwa udoskonalają swoje systemy logistyczne [7], aby zgodnie z regułą 7W właściwemu klientowi dostarczyć właściwy produkt lub usługę, we właściwym czasie i miejscu, we właściwej ilości i kondycji oraz po właściwych kosztach. Tak umiejscowiona obsługa klienta wynika z samego celu i zasad zarządzania logistycznego, będąc systemem rozwiązań, zapewniającym takie relacje między czasem złoŝenia zamówienia a czasem, w którym produkt dostarczono klientowi, aby go w pełni usatysfakcjonować i podtrzymywać tę satysfakcję w jak najdłuŝszym okresie [11]. Problematyka obsługi klienta powiązana jest zatem ściśle z całokształtem systemu zarządzania przedsiębiorstwem jako zespołu działań decyzyjnych zapewniających sterowanie zasobami i procesami przedsiębiorstwa w celu ich optymalnego wykorzystania do osiągnięcia moŝliwie najlepszego efektu w zakresie obsługi klienta [6]. Analiza stanu oraz tendencji rozwojowych logistyki przedsiębiorstwa jako koncepcji systemowej, zorientowanej na odbiorcę - klienta i poprawę jego obsługi, wskazuje na liczne powiązania strategiczne, technologiczne i organizacyjne we współdziałaniu z innymi koncepcjami zarządzania przedsiębiorstwem, takimi jak koncepcja zarządzania relacjami z klientem CRM. 2. ELEMENTY PROCESU OBSŁUGI KLIENTA WSPOMAGANE PRZEZ ZARZĄDZANIE RELACJAMI Z KLIENTEM (CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT, CRM) Zarządzanie relacjami z klientem (Customer Relationship Management, CRM) definiowane jest przez S. Cook a [1] jako strategiczny proces identyfikacji poŝądanych wartości segmentów, mikrosegmentów i indywidualnych klientów na podstawie zintegrowanego programu działań maksymalizacji wartości dla klienta i organizacji poprzez realizację celu zdobycia oraz utrzymania klienta oraz zwiększenia zysku przedsiębiorstwa. Według Gartner Group [2] CRM to kompleksowa strategia biznesowa, realizowana przez całą organizację, zaprojektowana w celu optymalizacji zysków i przychodów oraz satysfakcji klienta, realizująca te cele poprzez zorganizowanie przedsiębiorstwa wokół wyodrębnionych grup klientów, promowanie w przedsiębiorstwie zachowań podnoszących zadowolenie klienta oraz integrację wszystkich procesów zachodzących na drodze od klientów do dostawców. Przeniesienie akcentu z płaszczyzny strategicznej koncepcji w przytoczonych definicjach, na jej wymiar technologiczny, postuluje zakres terminu autorstwa J. Dyche [3], zgodnie z którym CRM to infrastruktura umoŝliwiająca określenie i zwiększenie wartości dla klientów oraz odpowiednie środki, za pomocą których motywuje się najlepszych klientów do lojalności, czyli ponownych zakupów. Koncepcja CRM oznacza odejście od tradycyjnego rozumienia produktów, usług i relacji z klientami, w zamian za uznanie związku z klientem za główny produkt. Dzięki właściwemu zarządzaniu związkiem dochodzi do kreowania wartości zarówno po stronie klienta, jak i przedsiębiorstwa. Poprzez wykorzystanie wszystkich powiązań klienta i organizacji, włączenia ich w jeden proces oraz dogłębne jego poznanie, przedsiębiorstwo

3 KONCEPCJA ZARZĄDZANIA RELACJAMI Z KLIENTEM (CRM) 1041 moŝe optymalizować wynikające stąd korzyści [5]. Z tej przyczyny w CRM najwaŝniejsza jest współpraca z klientem prowadząca do stworzenia trwałego związku. Jako strategia czy filozofia zarządzania przedsiębiorstwem, Customer Relationship Management wspomagane jest przez systemy informatyczne tworzone na jej podstawie. Systemy CRM wykorzystywane są w przedsiębiorstwach przede wszystkim w celu wsparcia obsługi klientów poprzez zaspokojenie najwaŝniejszych ich potrzeb. Ich misja, podobnie jak załoŝenia logistycznej obsługi klienta, podniesiona jest do rangi zobowiązania, iŝ przedsiębiorstwo zagwarantuje spełnienie wymagań nabywców poprzez doskonalenie poziomu usług. UmoŜliwiając traktowanie klienta i jego zamówienia w sposób unikatowy, systemy CRM podwyŝszają realne standardy obsługi nabywców. Realizacja procesu obsługi klienta przy wykorzystaniu systemu CRM opiera się na wspomaganiu elementów wskazanych na Rysunku 1. Rys. 1. Elementy procesu obsługi klienta wspomagane przez CRM Źródło: [13]

4 1042 Marta KADŁUBEK 3. STRUKTURA SYSTEMÓW CRM Współczesne systemy CRM koncentrują się na racjonalizacji działalności handlowej, marketingowej i logistycznej przez doskonalenie kontaktów z obecnymi i potencjalnymi klientami, drogami [10]: - pozyskiwania potencjalnych klientów; - obsługi cyklu sprzedaŝy; - utrzymywania więzi z pozyskanymi klientami; - działalności serwisu i doradztwa; - badania satysfakcji i nowych potrzeb pozyskanych klientów. Struktura informacyjna i funkcjonalna systemów CRM jest zróŝnicowana, moŝna jednak zwykle podzielić moduły systemów na trzy uzupełniające się obszary zadaniowe: operacyjne, analityczne i komunikacyjne (interakcyjne) (Rysunek 2). Rys. 2. Podstawowe obszary zadaniowe systemów CRM Źródło: [14]

5 KONCEPCJA ZARZĄDZANIA RELACJAMI Z KLIENTEM (CRM) 1043 Operacyjne moduły systemu CRM pozwalają na gromadzenie i przechowywanie wszelkich informacji o klientach oraz dokonywanych przez nich zakupach. Rejestracja informacji o klientach, ich oczekiwaniach i dokonywanych transakcjach stanowi podstawę do automatycznego opracowywania i przekazywania zindywidualizowanych ofert. Inne moduły operacyjne są wykorzystywane do przyjmowania zamówień wraz ze specyfikacjami oczekiwań dotyczących produktów i obsługi. MoŜliwe są takŝe zamawianie oraz realizacja dalszych etapów handlu elektronicznego, od sprawdzenia wiarygodności klientów, przez negocjacje, monitorowanie statusu zamówienia, rozliczenia finansowe, aŝ do obsługi posprzedaŝnej [14]. Operacyjny system CRM pozwala na efektywne zarządzanie i koordynowanie wszystkimi wymienionymi działaniami. Elementem spinającym poszczególne moduły jest scentralizowana kartoteka klientów przedsiębiorstwa, której rolą jest zapewnienie aktualnej i pełnej informacji o kaŝdym kliencie zarówno dotychczasowym, jak i potencjalnym, a takŝe o osobach powiązanych z klientem. Celem CRM analitycznego jest przygotowanie, optymalizacja oraz wsparcie wewnętrznych i zewnętrznych procesów decyzyjnych zorientowanych na klienta. Obejmuje sferę hurtowni danych, w której gromadzone są wszystkie informacje zebrane w trakcie kontaktów z klientem, jak równieŝ innych interakcji. Zadaniem CRM komunikacyjnego (interakcyjnego) jest kształtowanie bezpośrednich kontaktów z klientem i bieŝące reagowanie na pojawiające się wymagania za pomocą róŝnorodnych kanałów dystrybucji i komunikacji. Trzy podstawowe rozwiązania umoŝliwiające realizację załoŝeń CRM to [8]: - hurtownie danych (Data Warehouse), czyli scentralizowana baza danych, postrzegana jako informacyjna infrastruktura firmy lub pamięć związku z klientem; - eksploracja danych (Data Mining), czyli przetwarzanie informacji z hurtowni danych dla celów firmy, przy wykorzystaniu technik statystycznych i algorytmów heurystycznych w celu budowania modeli przewidujących zachowania klientów; - centra kontaktowe (Customer Loyalty Center), czyli centrum obsługi klienta wykorzystujące takie kanały dostępu, jak: telefon, faks, poczta elektroniczna, poczta głosowa, samoobsługowe portale internetowe i inne. 4. WNIOSKI Nowoczesne zarządzanie przedsiębiorstwem, oparte na wyŝej wymienionych rozwiązaniach w ramach filozofii CRM, powinno uwzględniać następujące działania [4]: - przewidywanie potrzeb klientów; - oferowanie wartości dodanej; - budowanie dochodowych relacji z klientami; - dąŝenie do lojalności klienta; - minimalizacja programów lojalnościowych. Rentowność związków z klientami, utrzymywanych zgodnie z załoŝeniami strategicznymi CRM, szacowana jest przy uwzględnieniu takich zmiennych, jak: wartość klienta w całym cyklu Ŝycia związku, potencjalna wartość klienta oraz koszt obsługi związku, szacowany na podstawie rejestrowanych kosztów czynności związanych z obsługą danego klienta. Wyodrębnienie grup klientów dochodowych, rozwojowych, ryzykownych oraz nierentownych, umoŝliwia pielęgnację związków wartościowych i rentownych oraz rezygnację z tych, które obciąŝają przedsiębiorstwo kosztami.

6 1044 Marta KADŁUBEK Efektywne zarządzanie relacjami z klientem oznacza liczne korzyści dla przedsiębiorstwa, zwłaszcza redukcję czasu i kosztów przygotowania, realizacji i obsługi transakcji, jak równieŝ uniezaleŝnienie utrzymywania długotrwałych związków z klientami od rotacji personalnych [14]. Podstawowymi wadami systemu CRM są wysokie koszty procesu wdroŝenia oraz stosunkowo niewielki odsetek udanych wdroŝeń, spowodowany najczęściej brakiem poprawnej koncepcji usprawnień działalności przedsiębiorstwa. 5. BIBLIOGRAFIA [1] Cook S.: Customer Care Excellence. How to Create an Effective Customer Focus, Kogan Page Ltd., London [2] Critical Steps to Successful Customer Relationship Management, Marketforce 2000, [3] Dyche J.: CRM relacje z klientami, Wyd. Helion, Gliwice [4] Guliński T.: CRM jako narzędzie usprawnienia logistycznej obsługi klienta, [w:] Długosz J. /red./: Zarządzanie logistyczną obsługą klienta, Wyd. AE Poznań, Poznań [5] Kąpa Kejna K.: Metody mierzenia wartości dla klienta a efektywność koncepcji CRM w przedsiębiorstwie, [w:] Dudycz T. /red./: Efektywność rozwaŝania nad istotą i pomiarem, Prace Naukowe AE Wrocław, Nr 1060, Wrocław [6] Kot S., Starostka-Patyk M., Krzywda D.: Zarządzanie łańcuchami dostaw, Wyd. Wydziału Zarządzania Politechniki Częstochowskiej, Częstochowa [7] Kozerska M.: Przepływ informacji jako czynnik integracji łańcucha dostaw, [w:] IT w organizacjach gospodarczych. Wybrane zagadnienia, red. nauk. L. Kiełtyka, R. Kucęba, W. Jędrzejczyk, TNOIK, Toruń [8] Laskowska-Rutkowska A.: CRM koncepcja, technologia, wdroŝenie, Gospodarka Materiałowa i Logistyka, Nr 10/2003. [9] Nowicka-Skowron M., Mann M.: Problemy innowacyjno-rozwojowe w zarządzaniu przedsiębiorstwem, Wyd. Wydziału Zarządzania Politechniki Częstochowskiej, Częstochowa [10] Pokusa T., Pokusa V.: Budowanie więzi z klientem (CRM) trendem w działaniach marketingowo-logistycznych, Logistyka, Nr 5/2001. [11] Schary M. B.: Logistics Decisions, Text and Cases, The Dryden Press, Chicago [12] Skowron-Grabowska B., Mrozik T.: Zarządzanie logistyczne w przedsiębiorstwach, [w:] Determinanty zarządzania przedsiębiorstwami wobec zmian otoczenia rynkowego, red. nauk. B. Ślusarczyk, J. Urbańska, Wyd. Wydziału Zarządzania Politechniki Częstochowskiej, Częstochowa [13] Stachowicz-Stanusch A., Stanusch M.: CRM. Przewodnik dla wdraŝających, Wyd. Placet, Warszawa [14] Witkowski J.: Zarządzanie łańcuchem dostaw, Wyd. PWE, Warszawa [15] [16]