Zarządzanie zasobami ludzkimi w otoczeniu międzynarodowym

Transkrypt

1 Zarządzanie zasobami ludzkimi w otoczeniu międzynarodowym Autor: Sylwia Białas Wydawnictwa Profesjonalne PWN Warszawa 2013 Tematem przewodnim książki autorstwa Sylwii Białas jest wpływ kultury narodowej na strategię, politykę, a przede wszystkim narzędzia zarządzania zasobami ludzkimi. Jest to temat szczególnie ważny zważywszy na wpływ zasobów ludzkich i jakości zarządzania nimi na wyniki finansowe i realizację strategicznych celów organizacji. Mimo postępującego procesu globalizacji, kultura narodowa odgrywa cały czas kluczową rolę w kształtowaniu postaw pracowników wobec pracy. Jej zrozumienie i odpowiednie dopasowanie do niej rozwiązań z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi wpływa na poziom zaangażowania pracowników i może być tym samym jednym z czynników sukcesu firmy na rynkach międzynarodowych. Recenzowana książka składa się z czterech rozdziałów, spiętych w zwartą i logiczną całość. W pierwszym rozdziale zatytułowanym Kultura narodowa a zarządzanie organizacją autorka podejmuje próbę zdefiniowania pojęcia kultury, przedstawiając złożoność i wielowymiarowość tego pojęcia. Charakteryzuje i przeprowadza analizę porównawczą różnych koncepcji i definicji, jakie można znaleźć w literaturze przedmiotu. Skupia się jednak na najbardziej popularnych i znanych definicjach zaproponowanych przez E. Scheine, G. Hofstede i F. Trompenaarsa wskazując na różnice i podobieństwa w różnych podejściach. Niewątpliwym atutem książki jest przytoczona typologia kultur narodowych. Autorka przedstawia wyniki badań prowadzonych przez czołowych naukowców

2 148 zajmujących się problematyką zarządzania międzykulturowego, jak E. Hall, F. Trompenaars i Ch, Hampden Turner czy G. Hofstede. Dzięki zaprezentowanym przykładom, czytelnik może swobodnie zrozumieć wywód i odnieść je do swoich wcześniejszych doświadczeń, własnych obserwacji czy posiadanej wiedzy. Szczególnie dużo miejsca autorka poświęca omówieniu wyników badań prowadzonych przez G. Hofstede, który służy do analizy różnic kulturowych w rozdziale drugim książki. Rozdział ten, zatytułowany Zarządzanie organizacją w perspektywie kultury narodowej rozpoczynają refleksje na temat miejsca strategii i wzajemnych powiązań między strategią personalna a strategią przedsiębiorstwa, wpływu kultury narodowej na zarządzanie organizacją i dwóch różnych podejść do tej kwestii: podejścia wolnego od wpływów kultury oraz podejścia zorientowanego na kulturę. Autorka przedstawia również cztery możliwe strategie odnoszące się do kwestii umiędzynaradawiania działalności przedsiębiorstwa (etno, poli, geoi regiocentryczne), wskazując na ich silne i mocne strony. Druga część rozdziału drugiego książki poświęcona jest wskazaniu roli kultury narodowej w kształtowaniu strategii zarządzania zasobami ludzkimi przedsiębiorstwa. Autorka skupia się ona na wybranych elementach zarządzania zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwie, czyli doborze pracowników, rozwoju, wynagradzaniu, kształtowaniu warunków pracy i systemie ocen okresowych pracowników. Za pomocą dwóch modeli różnic kulturowych (opracowanego przez G. Hofstede i zmodyfikowanego przez H. Bonda oraz modelu Trompenaarsa) autorka opisuje wpływ poszczególnych wymiarów kultury narodowej na praktykę zarządzania zasobami ludzkimi. Zauważa ona, iż sposób poziom indywidualizmu kultury determinuje sposoby dotarcia do potencjalnych kandydatów, obszary i źródła rekrutacji czy przebieg procesu adaptacji nowych pracowników. Społeczeństwa kolektywistyczne widzą proces rozwoju pracowników jako kształtowanie postaw i stosują głównie szkolenia grupowe. Wymiar męskości/kobiecości kultury będzie miał wpływ nie tylko na to, w jakie cechy kandydata będą odgrywać kluczową rolę w procesie rekrutacji, ale również m.in. na kształtowanie treści pracy, kryteria różnicowania i składniki pakietu wynagrodzeń pracownika oraz na cele oraz stosowane kryteria oceny. Inaczej niż w przypadku przedsiębiorstw działających w kulturach indywidualistycznych wygląda również proces oceny pracowników, stosowane kryteria czy sposób przekazywania informacji zwrotnej. Jak wykazuje autorka, szczebel decyzyjny osób zaangażowanych bezpośrednio w proces doboru, rozwoju i oceny pracowników zależy od dystansu władzy w danym społeczeństwie rozumianego jako poziom akceptacji nierównego rozkładu władzy i zakres oczekiwań wobec niego. Czynnik ten będzie również miał wpływ na różnice w poziomie wynagrodzeń pracowników szeregowych i kadry

3 Zarządzanie zasobami ludzkimi w otoczeniu międzynarodowym 149 zarządzającej przedsiębiorstwa, wykorzystanie składników pozafinansowych do pobudzania motywacji pracowników czy zakres delegacji uprawnień. Formy zatrudniania pracowników, stosowane metody i techniki rekrutacji i szkolenia czy horyzont czasowy planów zależeć będą od stopnia unikania niepewności i stosunku do czasu. Czynniki te mają również wpływ na proporcje między poszczególnymi składnikami pakietu wynagrodzeń (część stała vs. zmienna) oraz stopniem uelastycznienia treści pracy. Wśród elementów systemu zarządzania zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwie autorka nie zwraca uwagi na wpływ kultury narodowej na proces zwalniania i outplacementu pracowników. W obszarze tym niewątpliwe będą również występować różnice, szczególnie w wymiarze dystansu władzy, kolektywność czy poziom męskości kultury. Rozdział trzeci książki stanowi kontynuację rozważań z rozdziału drugiego i poświęcony jest implikacjom kulturowym dla zarządzania zasobami ludzkimi w wybranych grupach kulturowych. Autorka przytacza przykłady z trzech obszarów kulturowych: wschodnioazjatyckiego (Japonia), anglosaskiego (Stany Zjednoczone) oraz europejskiego (Francja, Niemcy oraz Szwecja). Dużo miejsca poświęca na charakterystykę kultury narodowej poszczególnych krajów oraz czynniki wpływające na ich obecny kształt (przede wszystkim historyczne i religijno filozoficzne). Jak podkreśla autorka, mimo licznych różnic pomiędzy kulturami poszczególnych krajów, można wyróżnić pewne cechy wspólne dla tych trzech obszarów. Kultury wschodnioazjatyckie ukształtowały się głównie pod wpływem buddyzmu, taoizmu i konfucjanizmu. Cechuje je silny kolektywizm, zasada starszeństwa oraz przywiązywanie dużej wagi do dobrego traktowania pracowników i tworzenia dobrej atmosfery w miejscu pracy. Na przykładzie firm japońskich autorka udowadnia, iż źródła i techniki poszukiwania kandydatów do pracy są konsekwencją dużego stopnia partykularyzmu społeczeństwa, natomiast szczególna rola dopasowania pracownika do przedsiębiorstwa ma wpływ na proces adaptacji. Silne związki między kulturą narodową Japonii a rozwiązaniami z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi występują również w obszarze wynagradzania (m.in. uzależnienie pensji od stażu pracy i wieku pracownika, uzależnienie części zmiennej od wyników zespołu), czy szczególnej roli stosunków międzyludzkich. Na ukształtowanie się kultury anglosaskiej miały wpływ przede wszystkim kolonializm i wspólny język oraz model wolnej gospodarki. Kultury anglosaskie charakteryzuje mały stopień hierarchiczności, system awansu oparty na zasługach oraz podkreślanie roli jednostki, jej odpowiedzialności za rozwój, byt i przyszłość. W krajach anglosaskich popularny jest również partycypacyjny styl

4 150 zarządzania oraz rozdzielanie życia prywatnego od zawodowego. Miejsce pracy nie jest traktowane jako miejsce nawiązywania kontaktów osobistych. Jak wskazuje autorka, stosowane w firmach amerykańskim rozwiązania z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi determinowane są przez silną orientację na sukces, osiągnięcia i zasadę równych szans. Znajduje to swoje odzwierciedlenie zarówno w procesie doboru pracowników, jak i modelu rozwoju kariery. W procesie wynagradzania pracowników w Stanach Zjednoczonych szczególny nacisk położony jest na indywidualne osiągnięcia pracownika, popularne tu są systemy kafeteryjne oraz wysoki stopień partycypacji finansowej, wynikający z małego dystansu władzy. Warunki pracy kształtowane są w sposób elastyczny, promowany jest otwarty charakter komunikacji, a ocena pracownika opiera się głównie na indywidualnych celach zorientowanych na wyniki. Ostatni z wyróżnionych kręgów kulturowych europejski odnosi się do krajów Europy Zachodniej i Południowej. W jego kształtowaniu szczególną rolę odgrywały czynniki historyczne, kultura chrześcijańska oraz polityka socjalnej gospodarki rynkowej z silnym interwencjonizmem państwa. Jak podkreśla autorka, grupa kultur narodowych zaliczanych do tego obszaru jest silnie zróżnicowana, jednak istnieje pewien uniwersalny system zarządzania zasobami ludzkimi, który różni się od systemu charakterystycznego dla kultur wschodnioazjatyckich czy anglosaskich. Jego typowymi cechami są m.in. otwartość modelu i jego nastawienie na pracowników, wysoki udział w kosztach pracy, przewaga partycypacji bezpośredniej, podkreślanie roli kapitału ludzkiego w tworzeniu wartości czy stosowanie modelu socjalnego w wynagradzaniu pracowników. Rozwiązania w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi w obszarze europejskim zostały przedstawione na przykładzie trzech krajów: Francji, Niemiec i Szwecji. Charakterystycznymi cechami kultury francuskiej jest partykularyzm, silne przywiązanie do przeszłości oraz silne związki przedsiębiorstw z rządem realizowane poprzez zależności personalne i finansowe. Społeczeństwo francuskie jest silnie zhierarchizowane i zorientowane na status. Cechy te znajdują odzwierciedlenie w procesie doboru pracowników, który jest ukierunkowany na intuicyjną ocenę kandydatów, składa się z wielu etapów, a rozmowa kwalifikacyjna jest prowadzona kilkakrotnie z tym samym pracownikiem. Francuskie przedsiębiorstwa przypisują dużą wagę kwalifikacjom formalnym pracowników, a szczególnie cenione są umiejętności techniczne. Duży dystans władzy przekłada się na proces prowadzenia szkoleń, relatywnie dużą rozpiętość wynagrodzeń i uzależnienie ich wysokości od miejsca w hierarchii organizacyjnej oraz brak możliwości dyskusji z przełożonym w trakcie procesu oceny okresowej.

5 Zarządzanie zasobami ludzkimi w otoczeniu międzynarodowym 151 Społeczeństwo niemieckie cechuje natomiast uniwersalizm w podejściu do zasad, ukierunkowanie na syntezę i holistyczne postrzeganie świata, kolektywizm oraz dążenie do konsensusu. W procesie doboru i rozwoju pracowników szczególną rolę odgrywa dopasowanie pracownika do wymagań stanowiska oraz jego gotowość do przystosowania się do systemu społecznego przedsiębiorstwa. Tytuły naukowe, posiadane kwalifikacje i umiejętności techniczne są brane pod uwagę w procesie rekrutacji i niejednokrotnie decydują o karierze pracownika. System wynagrodzeń jest egalitarny, sformalizowany (unikanie niepewności), dość płaski (cechujący się niewielką rozpiętością wynagrodzeń) i oparty na partycypacji finansowej (mały dystans władzy). Wysoki poziom egalitaryzmu cechuje również społeczeństwo szwedzkie. Jest ono zewnątrzsetrowalne i dość indywidualistyczne. Podkreślana jest rola własnych osiągnięć, a nie przypisania do konkretnej grupy społecznej. Wynagrodzenie zmienne uzależniane jest głównie od wyników indywidualnych i często stosowany jest system kafeteryjny, Mały dystans władzy wpływa na płaskość struktury organizacji i niewielki stopień hierarchizacji. Firmy szwedzkie kładą nacisk na rekrutację wewnętrzną i rozwój swoich pracowników. Społeczeństwo szwedzkie wykazuje cechy kobiecości i niski poziom akceptacji ryzyka. Z tego powodu w procesie rekrutacji powszechnie stosowane są testy, proces jest sformalizowany, a pracownik ma duży wpływ na wybór szkolenia. Ostatni rozdział książki zatytułowany Trudności w transferze praktyk zarządzania zasobami ludzkimi poświęcony jest problematyce zarządzania międzykulturowego i praktycznego zastosowania implikacji wynikających z różnic w kulturach narodowych. Autorka dokonuje charakterystyki kultury polskiej oraz opisuje wyniki własnych badań przeprowadzonych na grupie przedsiębiorstw z kapitałem zagranicznym. Badania zostały przeprowadzone w Polsce w latach i dotyczyły wpływu kultury narodowej kraju kapitału na funkcjonowanie przedsiębiorstwa w aspekcie praktyki zarządzania zasobami ludzkimi. Autorka wskazuje, iż kultura narodowa determinuje sposób zarządzania zagranicznymi oddziałami zagranicznymi firmy. Najsilniej oddziaływuje kultura niemiecka i szwedzka, a najsłabiej amerykańska i japońska. Jak podkreśla autorka, jest to związane niewątpliwie z odległością tych krajów od Polski i intensywnością kontaktów z kadrą menadżerską. Przeprowadzone badania nie potwierdziły tezy, jakoby wymiar dystansu władzy i unikania niepewności w kraju, z którego pochodzi kapitał, miał wpływ na prawdopodobieństwo transferu praktyk zarządzania zasobami ludzkimi z kraju kapitału do oddziałów zagranicznych firmy.

6 152 Po analizie wyników przeprowadzonych badań, autorka sformułowała wniosek, iż siła oddziaływania kultury narodowej kraju kapitału jest różna dla poszczególnych obszarów systemu zarządzania zasobami ludzkimi. Najsilniejszy wpływ zaobserwowano kolejno w kształtowaniu warunków pracy, rozwiązaniach z zakresu systemu oceny okresowej pracowników i rozwoju. Najsłabszy jest on w przypadku wynagradzania i procesu doboru pracowników. Rozdział czwarty książki kończą rozważania na temat konieczności dopasowania rozwiązań w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi do kultury narodowej kraju, w którym znajduje się oddział firmy. Autorka wskazuje na ryzyko nieodpowiedniej oceny zachowania kandydata w trakcie rozmowy rekrutacyjnej, niedostosowania formy i treści szkolenia do sposobu uczenia się, czy nieodpowiedniego doboru składników wynagrodzenia skutkujących brakiem oczekiwanych efektów. Książka Zarządzanie zasobami ludzkimi w otoczeniu międzynarodowym, jest jedną z nielicznych pozycji na polskim rynku wydawniczym, która porusza problematykę czynników kulturowych definiowanych jako kultura narodowa. Większość autorów zajmujących się wpływem czynników kulturowych na zarządzanie zasobami ludzkimi rozumie pod tym pojęciem kulturę organizacyjną, a nie narodową. Autorka książki osadza omawianą problematykę w szerokim kontekście kulturowym i charakteryzuje różne kultury narodowe z punktu widzenia zarządzania zasobami ludzkimi. Książka ma, moim zdaniem, jednak bardziej charakter przewodnika dla menadżerów czy osób zajmujących się zarządzaniem zasobami ludzkimi w międzynarodowych organizacjach, niż charakter pracy naukowej czy podręcznika akademickiego. Na nieakademicki charakter publikacji może jednak wskazywać również użyty język. Książka Zarządzanie zasobami ludzkimi w otoczeniu międzynarodowym napisana jest prostym i przystępnym językiem, dzięki czemu jest ona godna polecenia szerokiemu gronu odbiorców. Autorka prowadzi jasny i zrozumiały wywód zachowując przejrzystą strukturę pracy. Sądzę, iż autorka powinna większą wagę przywiązywać do danych statystycznych, wyników badań prowadzonych w tym obszarze czy przykładów z praktyki gospodarczej. Rozważania autorki książki mają często dość ogólnikowy charakter i nie są zestawione z wynikami badań empirycznych. Autorka powołuje się wprawdzie na wyniki badań naukowych prowadzonych w przeciągu ostatnich 20 lat przez różnych ekspertów na całym świecie, nie przytacza jednak tych rezultatów. Wynika to prawdopodobnie ze złożoności materii i trudności w scharakteryzowaniu niektórych zachowań społecznych w kontekście kulturowym. Walorem recenzowanej ksiązki jest szeroka bibliografia książki (około 200 pozycji), zawierająca prace czołowych zarówno polskich, jak i zagranicznych

7 Zarządzanie zasobami ludzkimi w otoczeniu międzynarodowym 153 ekspertów z dziedziny teorii zarządzania i organizacji, zarządzania zasobami ludzkimi i badań nad kulturą narodową. Mimo wymienionych powyżej zastrzeżeń, należy podkreślić, iż książka dr Sylwii Białas jest pozycją wartą polecenia szerokiemu gronu osób zainteresowanych problematyką zarządzania zasobami ludzkimi w międzynarodowych organizacjach, jak i osobom zainteresowanym tematyką zarządzania międzykulturowego.