OIGN. System Zarządzania Organizacją wg normy jakości PN-EN ISO 9001:2015

Transkrypt

1 System Zarządzania Organizacją wg normy jakości PN-EN ISO 9001:2015 REALIZACJA i Wsparcie (7,8) P R OCENA PrzyWÓDZtwo (5) PLANowanie (6) D efektów działania (9) O Doskonalenie (10) WÓ 4. DZ 5. P 6. R O 9. D 10. Zakres normy. Powołania normatywne. Terminy i definicje. Kontekst organizacji. Przywództwo. Planowanie. Wsparcie. Działania operacyjne. Ocena wyników. Doskonalenie. Dominik Jerzy Koreń OIGN Gdańsk,

2 Europejskie podejście do jakości zarządzania Przywódcza rola kierownictwa System Zarządzania Organizacją poprzez cele z zastosowaniem podejścia procesowego bazującym na cyklu jakości PROD (PDCA) z uwzględnieniem zagrożeń, ryzyk i szans. wg normy PN-EN ISO 9001:2015 W roku 2015 Międzynarodowa Organizacja Standaryzacji ISO (International Organization for Standardization) wydała nową normę PN-EN ISO 9001:2015 Wymagania dotyczącą systemu zarządzania jakością. Wobec coraz bardziej złożonego i dynamicznie zmieniającego się otoczenia biznesowego, legislacyjnym i politycznego generującego różnego rodzaju zagrożenia i stwarzającego zwiększone ryzyka, ISO postanowiła zrobić głęboką nowelizację normy. Obecnie bazuje ona na cyklu jakości PROD (PDCA) z uwzględnieniem zagrożeń płynących z otoczenia (kontekstu) organizacji przy wzmocnionym podejściu procesowym. Wdrożenie i stosowanie nowej normy zwiększa zdolność organizacji do dostarczania w sposób ciągły wyrobów i usług spełniających wymagania regulacyjne i prawne oraz zwiększające zadowolenie klientów. Dzięki obserwacji i analizie otoczenia (kontekstu) organizacji, pozwala zapobiegać rodzącym się zagrożeniom, minimalizacji rzyka i wykorzystywania pojawiających się szans. ORGANIZACJA Jest to osoba lub grupa osób, pełniąca funkcje z przypisaniem odpowiedzialności, uprawnień i powiązań, do osiągnięcia swoich celów. Pojęcie organizacja obejmuje co najmniej samodzielnego handlowca, spółkę, firmę, przedsiębiorstwo, korporację, organ władzy, partnerstwo, stowarzyszenie, organizację charytatywną, instytucję albo część lub kombinację powyższych, niezależnie od posiadania osobowości prawnej, publiczną lub prywatną. Organizacja musi posiadać swoją infrastrukturę, czyli pomieszczenia, urządzenia i wyposażenie niezbędne do jej działania. Organizacja musi zapewnić wymagane środowisko pracy, czyli warunki, w jakich praca ma być wykonywana. Organizacja musi posiadać swój SYSTEM ZARZĄDZANIA, służący do zapewnienia osiągania jej celów. KONTEKST ORGANIZACJI (4.1) Jest to kombinacja czynników wewnętrznych i zewnętrznych, które mogą wpływać na podejście organizacji do ustalania i osiągania swoich celów. Cele organizacji mogą dotyczyć jej wyrobów i usług, inwestycji i zachowania w stosunku do stron zainteresowanych. Zrozumienie organizacji i jej kontekstu. Organizacja powinna określić czynniki, istotne dla celu i strategicznego kierunku jej działania oraz takie, które wpływają pozytywnie lub negatywnie na zdolność organizacji do osiągania zamierzonych wyników. Powinna określić czynniki wewnętrzne, takie jak 2

3 wartości, kultura, wiedza i działanie organizacji oraz czynniki zewnętrzne, takie jak otoczenie prawne, technologiczne, konkurencyjne, rynkowe, społeczne i ekonomiczne, a także międzynarodowe, krajowe, regionalne i lokalne. Kontekst zewnętrzny stanowi otoczenie biznesowe organizacji. Organizacja powinna monitorować, przeglądać i analizować informacje dotyczące tych zewnętrznych i wewnętrznych czynników Zrozumienie potrzeb i oczekiwań stron zainteresowanych. (4.2) Biorąc pod uwagę wpływ lub potencjalny wpływ na zdolność organizacji do stałego dostarczania wyrobów i usług, które spełniają wymagania klienta oraz mających zastosowania wymagań prawnych i regulacyjnych, organizacja powinna określić: a) strony zainteresowane, które są istotne dla systemu zarządzania; b) wymagania tych stron zainteresowanych, które są istotne dla systemu zarządzania. Organizacja powinna monitorować i przeglądać informacje dotyczące tych stron zainteresowanych i ich istotnych wymagań. Pojęcie stron zainteresowanych nie skupia się wyłącznie na kliencie. Jest ważne, aby rozważyć wszystkie istotne strony. WIEDZA ORGANIZACJI (7.1.6) Organizacja powinna określić wiedzę niezbędną do funkcjonowania jej procesów i do osiągnięcia zgodności wyrobów i usług. 1. Powinna ona być utrzymywana i udostępniana w niezbędnym zakresie. 2. Podczas rozpatrywania zmieniających się potrzeb i trendów, organizacja powinna rozważyć swój obecny stan wiedzy i określić jak pozyskać wszelką niezbędną, dodatkową wiedzę i wymaganą jej aktualizację lub otrzymać do niej dostęp i nią zarządzać. 3. Wiedza organizacyjna to specyficzna wiedza organizacji pochodząca z jej zbiorowego doświadczenia lub z indywidualnego doświadczenia jej pracowników. Ta wiedza jest lub może być wykorzystana do osiągnięcia celów jakościowych organizacji lub jej zamierzonych wyników. 4. Podczas określania, utrzymania i udostępniania wiedzy można rozważyć: a) uczenie się z niepowodzeń i sukcesów; b) zdobywanie wiedzy, która istnieje w organizacji, c) normy, konferencje, gromadzenie wiedzy od klientów i partnerów; d) internet, biblioteki, sesje informacyjne, biuletyny itp. ZARZĄDZANIE Są to skoordynowane działania dotyczące kierowania organizacją i jej nadzorowania Zarządzanie obejmuje ustalanie polityki i celów oraz procesów dla osiągnięcia tych celów. SYSTEM ZARZĄDZANIA (SZ) Jest to zbiór wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących elementów organizacji do ustanowienia polityk i celów oraz procesów do osiągania tych celów. Elementy systemu zarządzania obejmują strukturę organizacji, role i odpowiedzialność, planowanie, działania operacyjne, polityki, praktyki, zasady, przekonania, cele i procesy do osiągania tych celów. System zarządzania może obejmować jedną lub kilka dziedzin, np. zarządzanie jakością (3.3.4), zarządzanie finansami lub zarządzanie środowiskowe. 3

4 Wzorce zarządzania należy dostosować indywidualnie do każdej organizacji. Organizacja dąży do zrozumienia wewnętrznego i zewnętrznego kontekstu w celu zidentyfikowania potrzeb i oczekiwań istotnych stron zainteresowanych. Takie informacje są wykorzystywane do osiągnięcia zrównoważonego rozwoju organizacji. Dane wyjściowe z jednego procesu mogą być danymi wejściowymi do innych procesów i mogą być połączone w ogólną sieć. Każda organizacja i jej SZ są jedyne w swoim rodzaju, chociaż często wydaje się, że składają się z podobnych procesów. ZARZĄDZANIE NIERUCHOMOŚCIAMI Zarządzanie nieruchomością polega na podejmowaniu decyzji i dokonywaniu czynności mających na celu : 1) zapewnienie właściwej eksploatacji nieruchomości 2) bieżące administrowania nieruchomością 3) zapewnienie właściwej gospodarki energetycznej 4) zapewnienie właściwej obsługi technicznej nieruchomości 5) utrzymanie nieruchomości w stanie nie pogorszonym 6) zapewnienie bezpieczeństwa użytkowania nieruchomości 7) zapewnienie właściwej gospodarki ekonomiczno - finansowej nieruchomości 8) uzasadnione inwestowanie w tę nieruchomość. Z powyższej definicji zarządzania nieruchomościami widać, że główne cele zarządzania wyznaczone są przez samą definicję. Definicja zarządzania nieruchomościami wytycza główne kierunki działania zarządcy nieruchomości. CELE, mierzalność i terminowość. CEL wynik do osiągnięcia. Najwyższe kierownictwo firmy musi zapewnić to, aby ustalone i zatwierdzone przez siebie cele główne jak i cele procesowe zmierzające do osiągnięcia celów głównych spełniały tak zwaną zasadę SMART, czyli powinny być S M A R T - specyficzne dla danej procedury / procesu - mierzalne, czyli dające się policzyć - akceptowane, czyli możliwe do zaakceptowania - realne, czyli możliwe do zrealizowania - terminowe, czyli możliwe do osiągnięcia w określonym horyzoncie czasowym. Cele powinny być planowane i okresowo monitorowane i oceniane (np. miesięcznie lub kwartalnie). Monitoring służy do oceny postępu realizacji celu. Na koniec roku cel powinien osiągnąć planowany poziom. SYSTEM ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ (SZJ) (4.3) Jest to system zarządzania dotyczący jakości. Jakość jest to stopień, w jakim zbiór istniejących właściwości obiektu spełnia wymagania. Obiekt: wyrób, usługa, system, proces itp. Zarządzanie jakością Zarządzanie jakością obejmuje ustanowienie polityk jakości i celów jakościowych oraz 4

5 procesów dla osiągnięcia tych celów jakościowych poprzez planowanie jakości, zapewnienie jakości, sterowanie jakością i doskonalenie jakości. Norma Europejska zaleca 1. Zarządzanie poprzez cele. 2. Zastosowanie podejścia procesowego. 3. Ukierunkowaniem na spełnienie wymagań klienta oraz 4. Spełnienie przepisów prawa krajowego i miejscowego. 5. Podejmowanie działań odnoszących się do ryzyk i szans. Określenie zakresu systemu zarządzania jakością (4.3) Organizacja powinna określić granice i możliwości zastosowania systemu zarządzania jakością w celu ustanowienia jego zakresu. Przy określaniu zakresu organizacja powinna rozważyć: a) czynniki zewnętrzne i wewnętrzne organizacji; b) istotne wymagania stron zainteresowanych; c) wyroby i usługi organizacji. Zakres systemu zarządzania jakością organizacji powinien być dostępny i utrzymywany w formie udokumentowanej informacji. Zakres powinien określać rodzaje wyrobów i usług, które obejmuje. PROD (PDCA) CYKL (KOŁO) DOSKONALENIA. (0.3.2) Do SZJ i do wszystkich występujących w systemie procesów należy stosować metodę znaną z angielskiego jako PDCA (Plan Do Check-Act) "Planuj Wykonaj Sprawdź Działaj" a po polsku PROD "Planowanie Realizacja Ocena-Doskonalenie" którą można opisać następująco Planuj: ustal cele i procesy niezbędne do dostarczenia wyników zgodnych z wymaganiami klienta i polityką organizacji. Realizuj: wdróż procesy i je wykonuj. Oceniaj: monitoruj, mierz i oceniaj procesy i wyrób lub usługę w odniesieniu do polityki, celów i wymagań dotyczących wyrobu lub usługi przedstawiaj wyniki. Doskonal: podejmij działania dotyczące ciągłego doskonalenia funkcjonowania procesów i Systemu. 5

6 PRZYWÓDZTWO I ZAANGAŻOWANIE (5.1.1) Najwyższe kierownictwo powinno wykazywać przywództwo i zaangażowanie w odniesieniu do systemu zarządzania poprzez: a) wzięcie odpowiedzialności za skuteczność systemu zarządzania; b) ustanowienie, wdrożenie i utrzymywanie Polityki Jakości i celów jakościowych dla SZJ oraz zapewnienie zgodności SZJ ze strategicznym kierunkiem organizacji; c) zintegrowanie procesów biznesowych z system zarządzania; d) stosowanie podejścia procesowego oraz opartego na ryzyku; e) zapewnienie dostępności zasobów potrzebnych w systemie zarządzania; f) komunikowanie znaczenia skutecznego zarządzania procesami. g) zapewnienie, aby system zarządzania osiągał zamierzone cele i wyniki; h) angażowanie i wspieranie osób, które mają wpływ na skuteczność zarządzania; i) promowanie ciągłego doskonalenia systemu zarządzania; j) wspieranie innych właściwych członków kierownictwa w wykazywaniu przywództwa w obszarach ich odpowiedzialności. Polityka Jakośći (5.2) Najwyższe kierownictwo powinno ustanowić, wdrożyć i utrzymywać politykę jakości, która: a) jest odpowiednia do celu istnienia i do kontekstu organizacji oraz wspiera jej strategiczny kierunek; b) tworzy ramy do ustanowienia celów jakościowych; c) zawiera zobowiązanie do spełnienia mających zastosowanie wymagań; d) zawiera zobowiązanie do ciągłego doskonalenia systemu zarządzania jakością. Polityka jakości jest zazwyczaj spójna z ogólną polityką organizacji, może być zgodna z wizją i misją organizacji oraz tworzy ramy dla ustalenia celów jakościowych. Wizja Są to aspiracje wyrażone przez najwyższe kierownictwo dotyczące tego, czym organizacja chciałaby być. Misja Jest to cel istnienia organizacji wyrażony przez najwyższe kierownictwo. Strategia Jest to plan osiągnięcia długoterminowego lub ogólnego celu. Polityka jakości powinna być: a) dostępna i utrzymywana jako udokumentowana informacja; b) zakomunikowana, zrozumiana i stosowana w organizacji; c) dostępna dla stron zainteresowanych, jeśli jest to właściwe. Orientacja na klienta. (5.1.2) Najwyższe kierownictwo powinno wykazywać przywództwo i zaangażowanie w orientacji na klienta poprzez zapewnienie, aby a) wymagania klientów były określone, zrozumiane oraz spełniane, b) wymagania prawne i regulacyjne mające zastosowanie były określone, zrozumiane oraz konsekwentnie spełniane, 6

7 c) ryzyka i szanse, które wpływają na zgodność wyrobów i usług oraz na zdolność do zwiększania zadowolenia klienta były określone i uwzględnione. d) orientacja na zwiększanie zadowolenia klientów była utrzymywana. PRZYWÓDZTWO. Rolę przywódczą w organizacji spełnia najwyższe kierownictwo i kierownicy. Przywódcy ustalają cele i kierunki działania organizacji. Stwarzają warunki, w których ludzie w pełni zaangażują się w osiąganie celów organizacji. Cechy przywódcze,to 1. Autorytet budowany na znajomości SZJ Organizacji i skutecznym zarządzaniu. 2. Zdolność przekazywania decyzji, poleceń i informacji w sposób zrozumiały i możliwy do zaakceptowania przez podwładnych. 3. Znajomość zasad współpracy i działania z ludźmi. 4. Umiejętność kierowania zespołem. 5. Umiejętność zaangażowania ludzi. 6. Budowanie współpracy na zasadach zaufania, a zatem z uwzględnieniem nie tylko obowiązków ale również uprawnień pracowników. 7. Inspirowanie pracowników do samodzielnego rozwiązywania problemów zawodowych. 8. Sprawiedliwa ocena pracy pracowników. 9. Motywowanie pracowników do wykonywania swojej pracy zgodnie z wymogami. SYSTEM ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ (SZJ) Procesy. Organizacja realizuje procesy, które można zdefiniować, zmierzyć i doskonalić. Procesy te oddziałują na siebie, przecinają granice funkcjonalne dając wyniki spójne z celami organizacji. Niektóre procesy mogą być krytyczne, podczas gdy inne nie. Procesy obejmują wzajemnie powiązane działania przekształcające wejścia w wyjścia. Działania. Ludzie współpracują w ramach procesu w celu wykonywania swoich codziennych zadań. Działania są na ogół z góry opisane w procesach i zależą od celów organizacji. Zdolność. Możliwość realizacji przez proces wyjścia spełniającego wymagania dla tego wyjścia. Skuteczność. Stopień, w jakim planowane działania są zrealizowane i planowane wyniki osiągnięte. Niezgodność. Nie spełnienie wymagań. Planowanie jakości Jest to część zarządzania jakością ukierunkowana na ustalanie celów jakościowych i określanie niezbędnych procesów operacyjnych i związanych z nimi zasobów w celu osiągnięcia celów jakościowych. Częścią planowania jakości może być ustanawianie planów jakości. Zapewnienie jakości Jest to część zarządzania jakością ukierunkowana na zapewnienie zaufania, że wymagania jakościowe będą spełnione. Doskonalenie jakości Jest to część zarządzania jakością ukierunkowana na zwiększenie zdolności do spełniania wymagań jakościowych. Wymagania jakościowe mogą odnosić się do zagadnień takich jak skuteczność, efektywność lub identyfikowalność. 7

8 SYSTEM ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ I JEGO PROCESY (4.4) Organizacja powinna ustanowić, wdrożyć, utrzymywać i ciągle doskonalić system zarządzania jakością łącznie z potrzebnymi procesami i ich wzajemnym oddziaływaniem, zgodnie z wymaganiami normy ISO Organizacja powinna określić procesy potrzebne w systemie zarządzania jakością i ich zastosowanie w organizacji oraz powinna: a) określić wymagane wejścia i oczekiwane wyjścia oraz cele tych procesów; b) określić sekwencję tych procesów i ich wzajemne oddziaływanie; c) określić i stosować kryteria i metody (uwzględniając monitorowanie, pomiary i powiązane wskaźniki efektów działania) potrzebne do zapewnienia skutecznego przebiegu, kierowania i nadzorowania tych procesów przez ich kierowników; d) określić zasoby potrzebne dla tych procesów i zapewnić ich dostępność; e) przypisać odpowiedzialność i uprawnienia w tych procesach; f) uwzględnić ryzyka i szanse, które określono zgodnie z wymaganiami normy; g) oceniać te procesy i wdrażać wszelkie zmiany niezbędne do zapewnienia, aby procesy te osiągały zamierzone wyniki; h) doskonalić procesy i system zarządzania jakością. W zakresie, w jakim jest to niezbędne, organizacja powinna utrzymywać udokumentowane informacje w celu wsparcia funkcjonowania procesów oraz przechowywać udokumentowane informacje, aby mieć pewność, że procesy są realizowane tak, jak je zaplanowano. Monitorowane i pomiarowe punkty kontrolne, które są niezbędne do nadzorowania, są specyficzne dla każdego procesu i różnią się w zależności od związanego ryzyka. PROCESY W ZARZĄDZANIU NIERUCHOMOŚCIAMI. Główne procesy wynikają wprost z definicji zarządzania nieruchomościami. Podstawowe procesy to: 1. Przejmowanie nieruchomości do zarządzania. 2. Bieżąca eksploatacja nieruchomości. 3. Obsługa techniczna nieruchomości. 4. Naliczanie i rozliczenia należności. 5. Windykacja należności. 6. Zgłoszenia. 7. Zebrania. 8. Szkolenia personelu. System Zarządzania Jakością Ciągłe doskonalenie (10) Ciągłe doskonalenie są to powtarzające się działania mające na celu poprawę i zwiększenie efektów działania (mierzalnych wyników) Organizacji. 1. Organizacja powinna ciągle doskonalić SZJ łącznie z potrzebnymi procesami i ich wzajemnym oddziaływaniem, przy jednoczesnym określeniu i zapewnieniu zasobów potrzebnych do ustanowienia, wdrożenia, utrzymywania i doskonalenia SZJ. 2. Polityka jakości powinna zawierać zobowiązanie do ciągłego doskonalenia. 3. Osoby pracujące pod nadzorem organizacji powinny mieć świadomość co do swojego wkładu w skuteczność SZJ, w tym korzyści z doskonalenia efektów swoich działań. 4. Przegląd zarządzania daje możliwości ciągłego doskonalenia jako element danych wejściowych i wyjściowych (decyzje i działania z przeglądu!). 5. Doskonaleniem należy objąć wyroby i usług. 6. Doskonalenie można osiągać poprzez korygowanie, zapobieganie lub ograniczanie niepożądanych skutków. 7. Organizacja powinna zapewnić ciągłe doskonalenie funkcjonowania SZJ oraz jego skuteczności, przydatności i adekwatności. 8

9 NIEPEWNOŚĆ, RYZYKA I SZANSE (6.1). Organizacja powinna planować i wdrażać działania odnoszące się do ryzyk i szans. Uwzględnianie zarówno ryzyk, jak i szans stanowi podstawę do zwiększenia skuteczności SZ, poprawy wyników oraz zapobiegania negatywnym efektom. Ryzyko jest efektem niepewności osiągania celów i każda taka niepewność może mieć skutek pozytywny lub negatywny. Pozytywne odchylenie wynikające z ryzyka może prowadzić do szansy. Ryzyko można oceniać np. w skali od 1 do 9 (1-3 małe, 4-6 średnie, 7-9 duże). Szanse mogą pojawiać się jako wynik sytuacji sprzyjającej osiągnięciu zamierzonych wyników, takich jak: zbiór okoliczności które umożliwiają organizacji przyciągnięcie klientów, rozwój nowych wyrobów i usług lub poprawę produktywności. Działania uwzględniające szanse mogą także obejmować powiązania z ryzykiem. RYZYKA I SZANSE Organizacja powinna zapobiegać wystąpieniu niepożądanych skutków lub je ograniczać a także dążyć do zwiększenia skutków pożądanych. W tym celu powinna rozważyć czynniki, wynikające z jej wewnętrznego i zewnętrznego kontekstu, jak również wymagania stron zainteresowanych, istotne dla jej system zarządzania, jego procesów i powstających w ich wyniku wyrobów i usług. Organizacja na powyższej bazie, w tym kontekstu i oczekiwań stron zainteresowanych, powinna określić ryzyka i szanse. Do ich określenia powinny być brane pod uwagę: a) analizy czynników zewnętrznych i wewnętrznych; b) strategiczne kierunki i cele organizacji; c) zainteresowane strony oraz ich wymagania; d) zakres systemu zarządzania organizacji; e) procesy organizacji. Organizacja powinna zaplanować swoje działania odnoszące się do ryzyk i szans w następujący sposób: 1. Integrowania i wdrożenia tych działań do procesów SZJ. 2. Oceny skuteczności tych działań. Podjęte działania powinny być proporcjonalne do ich wpływu na zgodność wyrobów i usług. ZAGROŻENIA Organizacja powinna dokonywać okresowej analizy potencjalnych zagrożeń zewnętrznych i wewnętrznych w celu identyfikacji i szans RYZYKO SYSTEMOWE. Organizacja powinna rozważyć czynniki, wynikające z jej wewnętrznego i zewnętrznego kontekstu, jak również wymagania stron zainteresowanych, istotne dla jej system zarządzania, jego procesów i powstających w ich wyniku wyrobów i usług w celu zapobieżenia wystąpieniu niepożądanych skutków lub ich ograniczenia a także zwiększenia pożądanych skutków. Organizacja na powyższej bazie, w tym kontekstu i oczekiwań stron zainteresowanych, powinna określić ryzyka i szanse. 9

10 Do ich określenia powinny być brane pod uwagę: a) analizy czynników zewnętrznych i wewnętrznych; b) strategiczne kierunki i cele organizacji; c) zainteresowane strony oraz ich wymagania; d) zakres systemu zarządzania organizacji; e) procesy organizacji. Organizacja powinna odnieść się do określonych ryzyk i szans w celu a) zapewnienia, że SZJ może osiągnąć zamierzone wyniki; b) zwiększania pożądanych wyników, także w powiązaniu SZJ z biznesem; c) zapobiegania lub redukowania niepożądanych skutków; d) osiągania doskonałości. Organizacja powinna również a) planować działania w celu rozwiązania tych ryzyk i szans; b) planować w jaki sposób zintegruje i wdroży te działania w procesy systemowe; c) planować jak w organizacji dokonywana będzie ocena skuteczności tych działań. RYZYKO PROCESOWE. Działania podejmowane w celu rozwiązania ryzyka i szans, powinny być proporcjonalne do potencjalnego wpływu na zgodność wyrobów i usług i mogą obejmować: unikanie ryzyka podejmowanie ryzyka w celu wykorzystania szans eliminowanie źródła ryzyka zmianę prawdopodobieństwa lub skutków podział ryzyka z inną stroną utrzymanie ryzyka poprzez świadomą decyzję. Szanse natomiast mogą prowadzić do: wprowadzania nowych wyrobów i/lub usług użycia nowych technologii przyjęcia nowych praktyk innych pożądanych i opłacalnych możliwości. Organizacja może zmniejszyć lub wyeliminować ryzyko podejmując działania nazwane jako SCAMPER S substitute zastępować (kto inny; co innego; inne elementy, procesy, miejsca; itd.). C combinate łączyć (połączyć cele, jednostki; inny skład, asortyment itd.). A adapt przystosować (zmienić do aktualnych potrzeb itd.). M modify modyfikować (co dodać lub odjąć; przemienić; skrócić proces) P put to other uses - zastosować do innych celów (inne możliwości wykorzystania). E eliminate eliminować (mniej części; skrócić; obniżyć; usunąć itd.). R rearrange - przestawiać (zmienić harmonogram; zmienić tempo lub sekwencję itd.). RYZYKO BIZNESOWE 1) Regulacje prawne oraz kwestie zgodności z przepisami. 2) Wzrost kosztów. 3) Zmiany popytu. 4) Deficyt specjalistów na rynku pracy. 5) Zawirowania na rynkach energetycznych. 10

11 6) Niezdolność do wdrażania innowacji. 7) Zawirowania na światowych rynkach finansowych. 8) Starzenie się kadry pracowniczej. 9) Wzrost (i prawdopodobny spadek) poziomu inwestycji. 10) Konsolidacja/przekształcenia branży. 11) Realizacja transakcji strategicznych. 12) Rosnąca presja na stosowanie ekologicznych rozwiązań. 13)Kondycja gospodarek światowych. RYZYKO FINANSOWE Ryzyko to cechuje się możliwością bezpośredniego określenia jego wpływu na wynik finansowy organizacji. Na to ryzyko mają wpływ między innymi następujące czynniki. Możliwość spłaty zaciągniętych kredytów. Zmienność stóp procentowych. Kursy wymiany walut. Płynność finansowa. Wysokość wynagrodzeń. Koszty produkcji i usług. Wysokość podatków. Wysokość odpisów na ZUS itp.. Polityka cenowa organizacji. Awarie systemów informatycznych (hakerzy). RYZYKO AUDITOWE Analizując ryzyko auditowe należy brać pod uwagę: a) programowanie auditów, głównie wewnętrznych; b) jakość ich wykonania; c) odpowiedzialność i metody d) obiektywność i bezstronność auditorów; e) świadomość auditowanych; f) uwzględnianie kontekstu, kierunku organizacji (polityka i cele) jak i zmian, mających wpływ na organizację i jej system zarządzania; g) dokumentowanie i raportowanie; h) przetwarzanie wyników na rzecz doskonalenia; i) ryzyka w zarządzaniu organizacją, jej systemem i w działaniach operacyjnych (wyrób/usługa/klient) wynikające ze słabej jakości auditów; j) znaczenie procesów objętych auditami. Analizy PESTLE i SWOT Analizy PESTLE i SWOT jako narzędzia rekomendowane przez ISO celem myślenia i działania opartego o ryzyka i szanse w świetle norm ISO Diagnoza makrootoczenia wymaga szczegółowej analizy trendów występujących w każdej sferze otoczenia, przede wszystkim w wymiarze krajowym, ale i międzynarodowym. Najczęściej stosowaną w tym zakresie metodą jest PEST, której angielski akronim odnosi się do czterech elementów składowych makrootoczenia (political factors, economical factors, sociocultural factors, technological factors). Oprócz metody PEST w praktyce funkcjonują jej unowocześniona odmiana PESTLE. 11

12 Analiza PESTLE P E S T L E E Political Economic Social Technological Legal Environmental European czynniki czynniki czynniki czynniki czynniki czynniki czynniki Polityczne Ekonomiczne Społeczne Technologiczne Prawne Środowiskowe Europejskie (lub Międzynarodowe) Analiza SWOT S Strenghts Mocne strony W Weaknesses Słabości O Opportunities Szanse T Threats Zagrożenia SiW OiT SiO WiT - wnętrze organizacji - otoczenie mikro organizacji - czynniki pomocne - czynniki szkodliwe Jest to analiza opisowa. 1. Dwa pierwsze elementy (S i W) dotyczące diagnozy, można określić jako kontrolowane 2. Druga para elementów analizy to elementy prognozy i są niekontrolowane Kolejnym krokiem analizy SWOT, jest dokonanie syntezy, czyli połączenia diagnozy oraz prognozy na poziomie przedsiębiorstwa i jego otoczenia. PROJEKTOWANIE I ROZWÓJ (8.3) Organizacja powinna ustanowić, wdrożyć i utrzymywać proces projektowania i rozwoju, który jest odpowiedni do zapewnienia następujących po nim dostaw wyrobów i usług. W naszym SZJ projektowanie nie ma zastosowania. Planowanie rozwoju (usługi, procesu). W określaniu etapów i środków nadzoru nad rozwojem, organizacja powinna rozważyć: a) charakter, czas trwania i złożoność działań związanych z rozwojem; b) wymagane etapy procesu, w tym mające zastosowanie przeglądy rozwoju; c) wymagane działania dotyczące weryfikacji i walidacji rozwoju; d) odpowiedzialność i uprawnienia konieczne w procesie rozwoju; e) wewnętrzne i zewnętrzne potrzeby dotyczące zasobów do rozwoju usług; f) potrzebę nadzorowania powiązań między osobami biorącymi udział w procesie rozwoju; g) potrzebę zaangażowania klientów i użytkowników w proces rozwoju; h) wymagania dotyczące późniejszych dostaw wyrobów i usług; i) poziom nadzoru oczekiwanego przez klientów i inne istotne strony zainteresowane nad procesem rozwoju; j) udokumentowane informacje potrzebne do wykazania, że wymagania dotyczące rozwoju zostały spełnione. 12

13 ROZWÓJ. Dane wejściowe do rozwoju (8.3.3). Organizacja powinna ustalić niezbędne wymagania dotyczące określonych wyrobów i usług, które mają być przedmiotem rozwoju. Organizacja powinna rozważyć: a) informacje wynikające z poprzednich, podobnych działań dotyczących projektowania i rozwoju; b) wymagania funkcjonalne i dotyczące parametrów; c) wymagania prawne i regulacyjne; d) normy lub kodeksy postępowania, które zobowiązała się wdrożyć; e) potencjalne skutki niepowodzenia wynikające z charakteru usług, f) Dane wejściowe powinny być adekwatne do celów rozwoju, kompletne i jednoznaczne. g) Sprzeczności zawarte w danych wejściowych do rozwoju powinny być rozstrzygnięte. Organizacja powinna przechowywać udokumentowane informacje dotyczące danych wejściowych do rozwoju. Nadzór nad rozwojem (8.3.4). Organizacja powinna stosować nadzór nad procesem rozwoju, aby zapewnić: a) zdefiniowanie wyników, które mają być osiągnięte; b) przeprowadzenie przeglądów w celu oceny zdolności wyników rozwoju do spełnienia wymagań; c) przeprowadzenie działań weryfikacyjnych w celu zapewnienia, aby dane wyjściowe z rozwoju spełniły wymagania określone w danych wejściowych; d) przeprowadzenie działań związanych z walidacją w celu zapewnienia, aby wytworzone wyroby i usługi spełniały wymagania związane z wyspecyfikowanym zastosowaniem lub zamierzonym wykorzystaniem; e) podjęcie wszelkich niezbędnych działań w zakresie problemów wykrytych podczas przeglądów lub weryfikacji, lub walidacji; f) przechowywanie udokumentowanych informacji dotyczących tych działań. Przeglądy, weryfikacja oraz walidacja rozwoju mają różne cele. Mogą one być przeprowadzane oddzielnie lub w dowolnej kombinacji, odpowiedniej ze względu na wyroby i usługi organizacji. Dane wyjściowe z rozwoju (8.3.5). Organizacja powinna zapewnić, aby dane wyjściowe z rozwoju: a) a) spełniały wymagania określone w danych wejściowych; b) były adekwatne do następujących po nich procesów dostarczania wyrobów i usług; c) zawierały lub powoływały się na wymagania dotyczące monitorowania i pomiarów, jeżeli jest to właściwe oraz na kryteria przyjęcia; d) określały właściwości wyrobów i usług, które są istotne dla ich zamierzonego celu oraz bezpiecznego i poprawnego dostarczenia. Organizacja powinna przechowywać udokumentowane informacje dotyczące danych wyjściowych z projektowania i rozwoju. 13

14 DZIAŁANIA PO DOSTAWIE (8.5.5). Organizacja powinna spełniać wymagania dotyczące działań po dostawie wyrobów i usług. Określając zakres wymaganych działań po dostawie, organizacja powinna rozważyć: a) wymagania prawne i regulacyjne; b) potencjalne niepożądane skutki związane z jej wyrobami i usługami; c) charakter, zastosowanie i zamierzony czas życia jej wyrobów i usług; d) wymagania klienta; e) informacje zwrotne od klientów. Działania po dostawie mogą obejmować działania podejmowane w związku z gwarancją, zobowiązaniami wynikającymi z umowy, takimi jak obsługa, i dodatkowe usługi, takie jak recykling lub końcowa likwidacja. Organizacja powinna dokonywać przeglądów i sprawować nadzór nad zmianami w produkcji i dostarczaniu usług, w zakresie niezbędnym do zapewnienia ich ciągłej zgodności z wymaganiami. Organizacja powinna przechowywać udokumentowane informacje opisujące wyniki przeglądu zmian, osobę (osoby) zatwierdzającą(-e) zmiany oraz wszelkie niezbędne działania podjęte w wyniku przeglądu. NADZÓR NAD ZMIANAMI (8.5.6) Organizacja powinna dokonywać przeglądów i sprawować nadzór nad zmianami w produkcji i dostarczaniu usług, w zakresie niezbędnym do zapewnienia ich ciągłej zgodności z wymaganiami. W zarządzaniu nieruchomościami szczególnemu nadzorowi powinny być poddane istotne przepisy prawa, szczególnie ustaw i rozporządzeń wykonawczych. Organizacja powinna przechowywać udokumentowane informacje opisujące wyniki przeglądu zmian, osobę (osoby) zatwierdzającą(-e) zmiany oraz wszelkie niezbędne działania podjęte w wyniku przeglądu. OCENA EFEKTÓW DZIAŁANIA (9) Monitorowanie, pomiary analiza i ocena (9.1.1) Organizacja powinna określić: a) co należy monitorować i mierzyć; b) metody monitorowania, pomiarów, analizy i oceny, niezbędne do zapewnienia poprawności wyników; c) kiedy należy monitorować i wykonywać pomiary; d) kiedy należy analizować i oceniać wyniki monitorowania i pomiarów. Organizacja powinna ocenić efekty działania i skuteczność systemu zarządzania jakością. Organizacja powinna przechowywać odpowiednie udokumentowane informacje jako dowód wyników. 14

15 Analiza i ocena (9.1.3) Organizacja powinna i oceniać odpowiednie dane i informacje z monitorowania i pomiaru. Wyniki analizy powinny być wykorzystywane do oceny: a) b) c) d) e) f) g) stopnia zadowolenia klienta; efektów działań i skuteczności SZJ; czy planowanie zostało skutecznie wdrożone; skuteczności działań podjętych w celu uwzględnienia ryzyk i szans; efektów działania zewnętrznych dostawców; potrzeby doskonalenia SZJ. zgodności wyrobów i usług; AUDIT WEWNĘTRZNY (9.2) Audit wewnętrzny jest procesem oceny, czy SZJ jest zgodny z wymaganiami normy jakości, przepisami prawa i wymaganiami własnymi organizacji dotyczącymi SZJ oraz czy jest skutecznie wdrożony, utrzymywany i doskonalony. Organizacja powinna przeprowadzać audity wewnętrzne w zaplanowanych odstępach czasu, w celu uzyskania informacji skuteczności i zgodności SZJ. Organizacja powinna: a) zaplanować, ustanowić, wdrożyć i utrzymywać programy auditów, w tym określić częstość auditów, metody, odpowiedzialność, wymagania dotyczące planowania oraz raportowania, który powinien uwzględniać znaczenie procesów objętych auditami, zmiany mające wpływ na organizację oraz wyniki poprzednich auditów; b) określić kryteria auditu i zakres każdego auditu; c) wybierać auditorów i prowadzić audity w sposób zapewniający obiektywność i bezstronność procesu auditu; d) zapewnić przedstawianie wyników auditów właściwym członkom kierownictwa; e) bez nieuzasadnionej zwłoki realizować odpowiednie korekcje i działania korygujące; f) przechowywać udokumentowane informacje jako dowód wdrożenia programu auditów i wyników auditów. PRZEGLĄD ZARZĄDZANIA (9.3) Postanowienia ogólne (9.3.1) Najwyższe kierownictwo powinno przeprowadzać przegląd SZJ organizacji w zaplanowanych odstępach czasu, w celu zapewnienia jego stałej przydatności, adekwatności i skuteczności oraz zgodności ze strategicznym kierunkiem organizacji. Dane wyjściowe z przeglądu (9.3.3) Dane wyjściowe z przeglądu powinny zawierać decyzje i działania związane z: możliwościami doskonalenia; wszelkimi potrzebami zmian w SZJ; potrzebami w zakresie zasobów. Organizacja powinna przechowywać udokumentowane informacje jako dowód wyników przeglądów zarządzania 15

16 Dane wejściowe do przeglądu (9.3.2) Przegląd zarządzania powinien być zaplanowany i przeprowadzony z uwzględnieniem: a) statusu działań podjętych w następstwie wcześniejszych przeglądów zarządzania; b) zmiany czynników zewnętrznych i wewnętrznych, istotnych dla SZJ; c) informacji dotyczących funkcjonowania i skuteczności SZJ, w tym o trendach w zakresie: d) stopnia, w jakim zostały spełnione cele jakościowe; e) efektów funkcjonowania procesów i zgodności wyrobów i usług; f) niezgodności i działań korygujących; g) wyników monitorowania i pomiarów; h) wyników auditów; i) działalności zewnętrznych dostawców; j) zadowolenia klientów i informacji zwrotnych od istotnych stron zainteresowanych; k) adekwatności zasobów; l) skuteczności podjętych działań uwzględniających ryzyka i szanse; m) możliwości ciągłego doskonalenia. DOSKONALENIE (10) Postanowienia ogólne (10.1) Organizacja powinna określić i wybrać możliwości doskonalenia oraz wdrożyć wszelkie niezbędne działania mające na celu spełnienie wymagań klienta i zwiększenie zadowolenia klienta. Takie działania powinny obejmować: doskonalenie wyrobów i usług w celu spełnienia wymagań klienta, jak również uwzględnienie przyszłych potrzeb i oczekiwań; korygowanie, zapobieganie lub ograniczanie niepożądanych skutków; doskonalenie funkcjonowania i skuteczności SZJ. Doskonalenie może obejmować korekcję, działania korygujące, ciągłe doskonalenie, zmiany o charakterze przełomowym, innowacje i reorganizację. Niezgodności i działania korygujące (10.1) W sytuacji wystąpienia niezgodności (niespełnienia wymagań), w tym każdej wynikającej z reklamacji, organizacja powinna: a) zareagować na niezgodność i podjąć działania mające na celu jej nadzorowanie i skorygowanie oraz zająć się konsekwencjami; b) ocenić potrzebę działań eliminujących przyczyny niezgodności, w celu uniknięcia jej ponownego wystąpienia w tym samym lub innym miejscu, poprzez: dokonanie przeglądu i analizy niezgodności; ustalenie przyczyn niezgodności; ustalenie, czy występują lub czy mogłyby wystąpić podobne niezgodności; c) wdrożyć wszelkie niezbędne działania; d) dokonać przeglądu skuteczności podjętych działań korygujących; e) aktualizować ryzyka i szanse określone podczas planowania; f) wprowadzić zmiany w SZJ, jeżeli są konieczne. Działania korygujące powinny być dostosowane do skutków niezgodności. Organizacja powinna przechowywać udokumentowane informacje jako dowód charakteru niezgodności i wszelkich podjętych działań korygujących. 16

17 ZASADY ZARZĄDZANIA ORGANIZACJĄ (0.2) Orientacja na klienta. Przywództwo. Zaangażowanie ludzi. Podejście procesowe. Doskonalenie. Podejmowanie decyzji na podstawie dowodów. Zarządzanie relacjami. 1. Orientacja na klienta. Organizacje są zależne od swoich klientów i dlatego zaleca się, aby rozumiały obecne i przyszłe oczekiwania klienta, aby spełniły wymagania prawa i klienta oraz podejmowały starania, aby wykraczać poza jego oczekiwania. W zarządzaniu nieruchomościami wymagania i oczekiwania klienta są znane i w decydującej większości są one regulowane przepisami prawa w ustawach o gospodarce nieruchomościami, prawie budowlanym, kodeksie cywilnym oraz w ustawach regulujących działanie spółdzielni mieszkaniowych, zasobów gminnych, wspólnot mieszkaniowych czy też Towarzystw Budownictwa Społecznego i rozporządzeniach wykonawczych. Szczegółowe prawa i obowiązki lokalne uregulowane są w statutach, regulaminach wewnętrznych, rozporządzeniach i uchwałach odpowiednich organów zarządzających organizacji. 3. Zaangażowanie ludzi. Pracownicy na wszystkich szczeblach są istotą organizacji. Ich całkowite zaangażowanie pozwala na wykorzystanie ich zdolności dla dobra organizacji. Pracownicy powinni posiadać wiedzę i umiejętności wymagane na danym stanowisku pracy. Konieczne jest określenie wymagań stanowiskowych. Najwyższe kierownictwo powinno zapewnić pracownikom możliwość uczestniczenia w podnoszeniu kompetencji zawodowych i znajomości przepisów prawa. 6. Podejmowanie decyzji na podstawie dowodów. Pomiary, analiza jako podstawa podejmowania decyzji. Skuteczne i trafne decyzje opierają się na analizie danych i informacji. Trafność decyzji zależy od tego, czy zebrano informacje i dane w wystarczającej ilości i czy są one wiarygodne. Organizacja powinna monitorować i mierzyć usługę zarządzania nieruchomościami, cele główne zarządzania oraz procesy występujące w przedsiębiorstwie. Wyniki pomiarów muszą być analizowane i na ich podstawie podejmowane decyzje co do dalszego podnoszenia jakości oraz skuteczności zarządzania nieruchomościami Zarówno zbyt mała ilość istotnych informacji jak i nadmiar informacji mało istotnych utrudniają podejmowanie trafnych i właściwych decyzji. Trzeba w miarę precyzyjnie określić, jakie informacje są niezbędne do podjęcia danej decyzji. 17

18 7. Zarządzanie relacjami. Organizacja i jej dostawcy są od siebie zależni., a wzajemne korzystne relacje zwiększają zdolność obu stron do tworzenia wartości dodanych. Jednak to organizacja ponosi pełną odpowiedzialność za jakość materiałów i usług, dlatego konieczny jest nadzór i kontrola nad ich dostawami. Szczegółowe wymagania jakościowe powinny być określone w zawieranych z dostawcami mediów. Umowy powinny zawierać klauzule pozwalające na ciągłą i wyrywkową kontrolę i ocenę świadczonych dostaw i usług. BIBLIOGRAFIA 1. Norma PN-EN ISO 9001:2015 Systemy zarządzania jakością. Wymagania. 2. Norma PN-EN ISO 9000:2015 Systemy zarządzania jakością. Podstawy i terminologia. 3. Norma ISO / TS 9002 Wytyczne dotyczące stosowania normy ISO 9001: Materiały szkoleniowe TÜV NORD Polska. Normy można zakupić w Polskim Komitecie Normalizacyjnym lub cyfrowym. w wydaniu papierowym ISO - International Organization for Standardization Międzynarodowa Organizacja Normalizacyjna 18

19 GRUPOWY SYSTEM ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ W OIGN. Ogólnopolska Izba Gospodarki Nieruchomościami skutecznie wdrożyła, utrzymuje i doskonali w Centrali oraz w różnych przedsiębiorstwach (spółdzielnie mieszkaniowe, zakłady gminne, towarzystwa budownictwa społecznego, spółki prawa handlowego i indywidualni zarządcy) grupowy system zarządzania jakością w zakresie zarządzania i administrowania nieruchomościami spełniający wymagania normy ISO Pierwszy Certyfikat Jakości w zakresie zarządzania i administrowania nieruchomościami otrzymała w dniu 28 sierpnia 2003 roku. Jednostką certyfikującą jest TÜV NORD Polska. Certyfikaty ważne są trzy lata. Co kolejne trzy lata następuje ich odnowienie poprzez audit recertyfikacji. Ostatni taki audit odbył się w 2015 roku. Organizacje uzyskały nowe Certyfikaty Jakości, obecnie z ważnością do r. W bieżącym roku recertyfikacja będzie prowadzona już wg normy ISO 9001;2015. Certyfikaty są wręczane w sposób uroczysty. Grupowy System Zarządzania Jakością obejmuje Centralę Izby oraz grupę około 40 przedsiębiorstw posiadających certyfikat ISO (numer rejestracyjny certyfikatu AC /1247/1992/2015). Dzięki wysiłkowi załóg przedsiębiorstw prowadzonych pod przywództwem ich najwyższego kierownictwa, pełnomocników ds. jakości oraz kierowników poszczególnych procesów jak również dzięki pracy Prezesa Izby i Dyrektora OIGN ds. Jakości oraz Opiekunów Regionalnych OIGN system jakości zarządzania nieruchomościami jest skutecznie utrzymywany i doskonalony. Celem doskonalenia grupowego systemu jakości zarządzania nieruchomościami jest podnoszenie skuteczności funkcjonowania systemu jakości zarządzania nieruchomościami wśród wszystkich członków OIGN posiadających certyfikat ISO 9001 (doskonalenie się na błędach całej grup). Powyższy cel realizowany jest przez zaplanowanie grupowych działań związanych z funkcjonowaniem Systemu i ich ocena poprzez. 1) Coroczna ocenę funkcjonowania SZJ poprzez audity nadzoru OIGN oraz TÜV NORD Polska wszystkich firm grupy. 2) Eliminowanie niezgodności i uwag w grupie oraz zapobieganie ich powstawaniu. 3) Analizę i monitorowanie poszczególnych działań oraz doskonalenie standardów jakości w całej grupie. 4) Wprowadzenie regionalnych działań doskonalenia poprzez robienie zebrań regionalnych przez Opiekunów Terenowych jak również udzielanie przez nich konsultacji dla pełnomocników i najwyższego kierownictwa swoich firm w zakresie Systemu Zarządzania Jakością. W procesie ustanowiono następujące procedury a/ Planowanie auditów nadzoru OIGN. b/ Grupowy audit nadzoru OIGN oraz poauditowe działania doskonalenia. c/ Grupowy audit nadzoru Jednostki Certyfikującej oraz poauditowe działania doskonalenia pozwalające uczyć się na błędach innych członków grupy. d/ Zebrania i szkolenia regionalne. Grupa jest otwarta i zawsze można do tego elitarnego klubu przystąpić za pośrednictwem OIGN które dysponuje swoimi standardami (wzorcami) dokumentacji SZJ oraz pomaga wdrożyć system w organizacjach. 19

20 Dominik Jerzy Koreń Dyrektor OIGN ds Jakości Zarządzania Nieruchomościami Państwowa Licencja nr 42 Zarządcy Nieruchomości 20