Zarządzanie ryzykiem w przedsiębiorstwie z branży produkcji napojów na podstawie ryzyka płynności

Transkrypt

1 Rafał Szymczak, Wroclaw University of Economics Zarządzanie ryzykiem w przedsiębiorstwie z branży produkcji napojów na podstawie ryzyka płynności JEL Classification: G32, A10 Słowa kluczowe: Zarządzanie ryzykiem, płynność finansowa, cykl konwersji należności, aktywa obrotowe, kapitał obrotowy netto. Streszczenie: Niniejszy raport przedstawia kilka metod stosowanych w procesie zarządzania finansami i ryzykiem przedsiębiorstwa - przede wszystkim proces obliczania płynności. Mój raport jest oparty na danych pochodzących z przedsiębiorstwa z sektora produkcji napojów. Starałem się, aby moje obliczenia były jak najbardziej poprawne. Summary: This report describes some of the methods used in the financial and risk management of the company - mainly the process of calculating liquidity. My report is based on data from company from the beverage industry. I tried to make my calculations as correct as possible.

2 WSTĘP: Będąc jednym z podmiotów rynkowych, każde przedsiębiorstwo powinno zdawać sobie sprawę z ryzyk, którym podlega i starać się je optymalizować. Większość ludzi pojmuje ryzyko negatywnie, jako możliwość nie osiągnięcia czegoś, gdy tymczasem w słowniku wyrazów obcych definicja ryzyka jest następująca: możliwość zysków lub strat jakieś czynności, niebezpieczna próba, odważenie się na jakiś niebezpieczny krok, niebezpieczne przedsięwzięcie 1 Widać, że potoczne rozumienie ryzyka obejmuje tylko część z jego słownikowej definicji. Istnieje wiele podziałów ryzyk. W mojej pracy skupię się głównie na ryzyku nie utrzymania płynności przez przedsiębiorstwo. Zachowanie płynności, czyli możliwość uregulowania wszelkich zobowiązań krótkoterminowych w momencie ich pojawienia się, jest jednym z głównych zadań kadry zarządzającej każdego przedsiębiorstwa. Podstawowymi miernikami poziomu płynności w przedsiębiorstwie są wskaźniki płynności: wskaźnik bieżącej płynności finansowej, wskaźnik szybkiej płynności finansowej i wskaźnik gotówkowej płynności. Wzór nr 1 Wzór nr 2 Wzór nr 3 Źródło: Brealey R.A., Myers S.C., Podstawy finansów przedsiębiorstw s Kolejnym elementem zarządzania płynnością przedsiębiorstwa jest badanie poziomu kapitału obrotowego netto. Są to środki, które stanowią swego rodzaju płynny fundusz rezerwowy. Pomaga on zachować płynność finansową. Wzór nr 4. ó Źródło: Kopiński A., Zarz dzanie finansami przedsiębiorstwa, Metody i zastosowania s. 71 Skupię się na ryzyku związanym z okresem kredytowania kontrahentów- ilością czasu, którą dajemy naszym klientom na uregulowanie należności za zakupione towary. Zarządzanie należnościami jest istotnym elementem strategii finansowej każdego przedsiębiorstwa. Z jednej strony przedsiębiorstwa dążą do minimalizacji należności, bo jest to kapitał zamrożony, którego nie można wykorzystywać do czynności, które mogą przynieść zysk. Z drugiej jednak strony wydłużanie okresu spływu należności zachęca kontrahentów do kupowania naszych towarów, tym samym 1 Słownik wyrazów obcych, wyd. 9, PIW, Warszawa 1963.

3 zwiększając przychody ze sprzedaży. Trzeba się jednak wówczas liczyć z możliwością niewypłacalności naszych klientów. Strategia zarządzania należnościami, która polega na minimalizowaniu należności w celu uniknięcia sytuacji, w której nasi klienci są niewypłacalni, to strategia konserwatywna. Jej przeciwieństwem jest strategia agresywna, której celem jest maksymalizacja wielkości sprzedaży, nawet kosztem zwiększonego ryzyka związanego z niewypłacalnością klientów. Wzór nr 5 : Źródło: Kopiński A., Zarz dzanie finansami przedsiębiorstwa, Metody i zastosowania s. 77 W swoich obliczeniach sprawdzę jak wydłużenie i skrócenie okresu spływu należności wpłynie na sytuację majątkową przedsiębiorstwa, w szczególności na wskaźniki płynności. Wiadomo, że jeśli zmienimy stan aktywów (w postaci należności), to automatycznie należy dostosować wartość źródeł ich finansowania, czyli pasywów. W swoich rozważaniach przyjmę, że różnica w należnościach wpływa w pierwszym wariancie na zobowiązania krótkoterminowe badanego przedsiębiorstwa, a w wariancie drugim na poziom kapitału własnego. Rozważę więc 4 scenariusze: 1. STRATEGIA NR 1- Skrócenie okresu spływu należności, które wpływa na wartość zobowiązań krótkoterminowych. 2. STRATEGIA NR 2- Skrócenie okresu spływu należności, które wpływa na wartość kapitału własnego. 3. STRATEGIA NR 3- Wydłużenie okresu spływu należności, które wpływa na wartość zobowiązań krótkoterminowych 4. STRATEGIA NR 4- Wydłużenie okresu spływu należności, które wpływa na wartość kapitału własnego. Celem strategicznym każdego przedsiębiorstwa jest zwiększanie swojej wartości. W kolejnym punkcie pracy sprawdzę jak wszystkie 4 rozpatrywane scenariusze wpłyną na Ekonomiczną Wartość Dodaną przedsiębiorstwa. Posiłkował będę się tutaj wyliczeniami, które były przygotowane na potrzeby innej mojej pracy 2 : Ostatnim elementem tej pracy będzie próba zaproponowania najbardziej odpowiedniej strategii zarządzania należnościami dla analizowanego przedsiębiorstwa. 2 R. Szymczak, K. Niemczyk, Zarządzanie Wartością W Przedsiębiorstwach Z Branży Produkcji Napojów,

4 SYTUACJA FINANSOWA: Swoje obliczenia powinniśmy rozpocząć od omówienia sytuacji bazowej przedsiębiorstwa. Tabela 1 Dane bazowe nr 1 DANE (w tys. zł.): Średnia dla branży EBIT: 1399, ,88 Zysk netto: 131,24 184,15 ROA: 0,42% 0,61% 7,22 % ROE: 0,67% 0,93% 12,50 % EVA: -502,00-860,78 Źródło: Opracowanie własne na podstawie sprawozdań finansowych badanej spółki i danych branżowych 3. Zysk netto w omawianym przedsiębiorstwie w dwóch ostatnich latach jest dodatni i zwiększa się. Świadczy to o poprawie sytuacji finansowej przedsiębiorstwa. Martwid mogą niskie poziomy rentowności osiągniętej na aktywach i kapitale własnym. Jest to skutkiem stosunkowo niskiego zysku, w porównaniu do sumy bilansowej. Aktywa (szczególnie trwałe) w przedsiębiorstwie tego typu muszą byd wysokie, by można było zacząd produkcję. Wysoki poziom Aktywów trwałych jest finansowany kapitałem własnym, który z tego powodu również jest wysoki. Obie te wartości zaniżają wskaźniki ROE i ROA. Wskaźniki te jednak są zdecydowanie niższe od średnich wskaźników z branży- powinno to budzid niepokój kadry zarządzającej. Ekonomiczna wartośd dodana w obu analizowanych latach jest ujemna i z roku na rok zmniejsza się. Tabela 2 Dane bazowe nr 2 DANE (w tys. zł.): Aktywa obrotowe 15635, ,33 Zapasy 8170, ,29 Należności krótkoterminowe 3787, ,19 Inwestycje krótkoterminowe 1925, ,15 Środki pieniężne 1666, ,08 KAPITAŁ OBROTOWY NETTO 9206, ,07 Źródło: Opracowanie własne na podstawie sprawozdań finansowych badanej spółki i danych branżowych. Aktywa obrotowe na przestrzeni dwóch ostatnich lat są stosunkowo stałe. Jak w większości przedsiębiorstw z branży produkcyjnej wymagającej specjalistycznego sprzętu, ich udział w ogólnej sumie bilansowej jest zdecydowanie mniejszy niż Aktywów trwałych. Dodatni kapitał obrotowy świadczy o tym, że część aktywów bieżących jest finansowana kapitałem długoterminowym. Fakt dodatniego kapitału obrotowego może cieszyć zwłaszcza w 3

5 kontekście zarządzania płynnością. Aktywa obrotowe łatwo można wymienić na środki pieniężne w razie kryzysowej sytuacji. Tabela 3 Bazowe wskaźniki płynności, DANE: Średnia dla branży Wskaźnik bieżącej płynności finansowej 1,37 1,52 1,49 Wskaźnik szybkiej płynności finansowej 0,89 0,67 0,91 Wskaźnik płynności gotówkowej 0,30 0,26 Źródło: Opracowanie własne na podstawie sprawozdań finansowych badanej spółki Analizując płynność finansową badanego przedsiębiorstwa za pomocą wskaźników płynności możemy wyciągnąć wiele wniosków. W roku 2010 przedsiębiorstwo osiągnęło wartość wskaźnika płynności bieżącej, która była nieco niższa niż przedział wartości optymalnych (1,5 2). W 2011 wartość ta znalazła się już w optymalnym przedziale, jednak w jego dolnej granicy, co dalej nie napawa optymizmem. Wskaźnik płynności szybkiej w obu analizowanych latach jest niższy od 1 i dodatkowo w 2011 jest niższy niż w 2010, co jest kolejnym argumentem, na poparcie tezy o problemach z płynnością finansową analizowanego przedsiębiorstwa. Wskaźnik płynności gotówkowej daje nam informację, że przedsiębiorstwo na dany moment jest w stanie pokryć zaledwie 30% bieżących zobowiązań. ANALIZA SCENARIUSZY: Okres spływu należności (cykl konwersji należności), wyliczony za pomocą wzoru nr 5 wynosi w przedsiębiorstwie 21 dni. W moich scenariuszach założę skrócenie, lub wydłużenie go o tydzień (do odpowiednio 14 i 28 dni). Biorąc pod uwagę fakt, że średni okres spływu należności dla branży produkcji napojów wynosi 48, 12- spokojnie możemy zakładać zwiększenie naszego cyklu konwersji należności. Zakładam, że przy zmianie należności zmieni się też sprzedaż o 8%, natomiast koszty ulegną zmianie o 3%. Analizując zakładane zwiększenie zobowiązań krótkoterminowych, można spróbować wydłużyć okres płatności zobowiązań. Można się postarać o elastyczniejszą linie kredytową u naszych dostawców. Wówczas nasze odroczenie płatności kontrahentom, byłoby finansowane odroczeniem płatności nam przez naszych dostawców. Tabela 4 Aktywa obrotowe i Kapitał obrotowy netto przy strategiach, DANE (w tys. zł.): Aktywa obrotowe 13009, , , ,06 Zapasy 9861, , , ,29 Należności krótkoterminowe 247,92 247, , ,92 Inwestycje krótkoterminowe 1765, , , ,15

6 Środki pieniężne 1533, , , ,08 KAPITAŁ OBROTOWY NETTO 8712, , , ,80 Źródło: Opracowanie własne na podstawie sprawozdań finansowych badanej spółki. W każdym z omawianych scenariuszy kapitał obrotowy netto jest dość wysoki. Najwyższy podczas wydłużenia okresu spływu należności przy jednoczesnym sfinansowaniu zwiększonych należności za pomocą kapitału własnego. Najniższą wartość kapitał obrotowy przyjmuje dla wariantu ze skróceniem cyklu konwersji należności i zrekompensowaniu tego zmniejszenia poprzez zmianę kapitału własnego. Tabela 5 Wskaźniki płynności przy strategiach, DANE (w tys. zł.): Wskaźnik bieżącej płynności finansowej 1,70 1,27 1,38 1,89 Wskaźnik szybkiej płynności finansowej 0,47 0,29 0,79 1,21 Wskaźnik płynności gotówkowej 0,41 0,26 0,17 0,26 Źródło: Opracowanie własne na podstawie sprawozdań finansowych badanej spółki. Badając wskaźniki płynności, ponownie strategia numer 4 okazuje się najlepsza. Wskaźnik bieżącej płynności znajduje się w przedziale optymalnym (1, 5-2) i jest najwyższy, dodatkowo wskaźnik szybkiej płynności tej strategii, jako jedyny osiąga wartość większą niż 1. Przedsiębiorstwo najwięcej bieżących zobowiązań mogłoby pokryć korzystając z 1 strategii ( ponad 40%), jednak przewaga w tym względzie Strategii nr 1 niknie, gdy przypomnimy sobie jak kształtowały się pozostałe dwa obliczone wskaźniki płynności. Tabela 6 Ostatnie wskaźniki przy strategiach DANE (w tys. zł.): EBIT: -1662, , , ,96 Zysk netto: -2498, , , ,27 ROA: -0,09-0,09 0,07 0,07 ROE: -0,13-0,15 0,12 0,10 EVA: -3058, , , ,93 Źródło: Opracowanie własne na podstawie sprawozdań finansowych badanej spółki. Badając pozostałe wskaźniki możemy całkowicie odrzucić strategię skrócenia okresu kredytowania kontrahentów. Skutkuje on diametralnym spadkiem Zysku netto, minusowymi wskaźnikami rentowności na aktywach i kapitale własnym oraz jeszcze bardziej ujemną Ekonomiczną wartość dodaną przedsiębiorstwa w porównaniu do danych z 2010 i 2011 roku. W wypadku tego zestawu wskaźników najlepiej prezentuje się strategia 3 polegająca na wydłużeniu

7 okresu spływu należności i sfinansowaniu tego za pomocą zwiększonych zobowiązań krótkoterminowych. Za wyborem tej strategii przemawia wyższa EVA oraz wyższy wskaźnik rentowności na kapitale własnym. PODSUMOWANIE: Powyższe obliczenia pokazały, że unikanie ryzyka (strategia konserwatywna zarządzania należnościami) nie zawsze przynosi najlepsze efekty. Najlepszym wariantem zarządzania należnościami dla badanego przedsiębiorstwa jest wydłużenie okresu kredytowania kontrahentów przy jednoczesnym zwiększeniu kapitału własnego. Gdyby obliczenia miały na celu wybór strategii zarządzania należnościami najlepszej dla celu zwiększenia dochodu, to wybralibyśmy strategię 3. Jednak pamiętając, że głównym celem tych obliczeń był wybór strategii zarządzania należnościami najlepszej w celu zminimalizowania ryzyka zachwiania płynności finansowej, wybieramy strategię nr 4. Jest to strategia, która jest najlepsza w oparciu o wielkość kapitału obrotowego i analizę wskaźników płynności finansowych. Zwiększając okres spływu należności do 28 dni, będziemy i tak poniżej średniej w branży produkcji napojów.

8 Bibliografia: 1. Eugene F. Brigham, Louis C. Gapenski, Zarządzanie finansami, PWE Słownik wyrazów obcych, wyd. 9, PIW, Warszawa Kopiński Zarządzanie finansami przedsiębiorstwa, Metody i zastosowania., Holding Edukacyjny- Paweł Pietrzyk Sp. Z o.o., Poznań-Wrocław Brigham E.F., Gapenski L.C., Zarządzanie finansami, PWE, Warszawa Brealey R.A., Myers S.C., Podstawy finansów przedsiębiorstw, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa R. Szymczak, K. Niemczyk, Zarządzanie Wartością W Przedsiębiorstwach Z Branży Produkcji Napojów, Michalski G., Finansowe strategie przedsiębiorstwa. Podstawy teorii i przykłady, WSZiA, Opole Szablewski A., Tuzimka R., Wycena zarządzanie wartością firmy, poltext, Warszawa Krzemińska D., Finanse przedsiębiorstwa, WSB, Poznań Dudycz T., Zarządzanie wartością przedsiębiorstwa, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa Michalski Grzegorz, Strategie finansowe przedsiębiorstw (Entrepreneurialfinancialstrattegies), oddk, Gdańsk Michalski Grzegorz, Ocena finansowa kontrahenta na podstawie sprawozdań finansowych (Financial Analysis in the Firm. A Value-BasedLiquidity Framework), oddk, Gdańsk Michalski, Grzegorz Marek, Wprowadzenie do zarządzania finansami przedsiębiorstw, (Introduction to Entrepreneurial Financial Management), 15. Michalski Grzegorz (2007), Portfolio Management Approach in Trade Credit Decision Making, Romanian Journal of Economic Forecasting, Vol. 3, pp , Michalski Grzegorz (2008), Operational risk in current assets investment decisions: Portfolio management approach in accounts receivable, Agricultural Economics Zemedelska Ekonomika, 54, 1, Michalski Grzegorz (2008), Corporate inventory management with value maximization in view, Agricultural Economics-ZemedelskaEkonomika, 54, 5, Michalski Grzegorz (2009), Inventory management optimization as part of operational risk management, Economic 19. Computation and Economic Cybernetics Studies and Research, 43, 4, MichalskiGrzegorz (2011), Financial Analysis in the Enterprise: A Value-Based Liquidity Frame-work. 21. MichalskiGrzegorz (2007), Portfolio management approach in trade credit decision making, Romanian Journal of Economic Forecasting, 8, 3, MichalskiGrzegorz (2008), Value-based inventory management, Romanian Journal of Economic Forecasting, 9, 1, MichalskiGrzegorz (2012), Financial liquidity management in relation to risk sensitivity: Polish enterprises case, Quantitative Methods in Economics, Vydavatelstvo EKONOM, Bratislava, MichalskiGrzegorz (2008), Decreasing operating risk in accounts receivable mangement: influence of the factoring on the Enterprise value, [in] Culik, M., Managing and Modelling of Financial Risk, MichalskiGrzegorz (2010), Planning optimal from the Enterprise value creation perspective. Levels of operating cash investment, Romanian Journal of Economic Forecasting, vol: 13 iss: 1 pp PolakPetr, Robertson, D. C. and Lind, M. (2011), The New Role of the Corporate Treasurer: Emerging Trends in Response to the Financial Crisis (December 12, 2011). International Research Journal of Finance and Economics, No. 78, 27. Michalski, Grzegorz Marek, Value-Based Inventory Management, Value-Based Inventory Management, Journal of Economic Forecasting, 9/1, 82-90, Soltes Vincent, 2004, Duration of coupon bonds as a criterion of the price sensibility of bonds with regards to the change of interest rates, EKONOMICKY CASOPIS, 52/2004(1), pp Michalski, Grzegorz Marek, Factoring and the Firm Value (May 17, 2008). FACTA UNIVERSITATIS Series: Economics and Organization, Vol. 5, No. 1, pp , Michalski, Grzegorz Marek, Crisis Caused Changes in Intrinsic Liquidity Value in Non-Profit Institutions (December 14, 2012). Equilibrium. Quarterly Journal of Economics and Economic Policy, 2012 Volume 7, Issue Michalski, Grzegorz Marek, Płynność finansowa w małych i średnich przedsiębiorstwach (Financial Liquidity Management in Small and Medium Enterprises) (2013). Płynność Finansowa w Małych i Średnich Przedsiębiorstwach, PWN, 2013.