BUDśETOWANIE próba definicji

Transkrypt

1 BUDśETOWANIE próba definicji proces ciągłego analizowania, programowania, realizowania i mierzenia wykonania zadań i celów poszczególnych komórek organizacyjnych oraz całej firmy, prowadzący do sprawnej realizacji strategii słowa kluczowe: proces, ciągły, zadania i cele. uwaga: programowanie ma wprowadzać klimat braku przypadkowości w zarządzaniu firmą... Jakich słów i sformułowań naleŝy się wystrzegać: przewidzieliśmy w budŝecie... wykonanie budŝetu okazało się niezgodne z przewidywaniami... z przyczyn obiektywnych nie udało się wykonać budŝetu na kwotę... trzeba było wydać więcej z przyczyn niezaleŝnych od nas A 1 BUDśET liczbowe wyraŝenie planu działania w przyjętej perspektywie czasowej, podstawowe narzędzie controllingu finansowego, kompas wskazujący obrany kierunek rozwoju. Potoczne skojarzenia: tabelka z liczbami (albo jeszcze lepiej: z cyframi) do szuflady, niepotrzebna papierologia papieroliza), zawracanie głowy, poboŝne Ŝyczenia, nierealne oczekiwania, budŝetówka. A 2 1

2 Kierownik i budŝet A 3 BUDśET - funkcje Koordynowanie - przejawia się na etapie przygotowywania poszczególnych budŝetów rzeczowych, a następnie na etapie ich realizacji Komunikowanie - ma fundamentalne znaczenie dla objaśniania misji i wynikających z niej celów przedsiębiorstwa. Tworzenie oraz realizacja budŝetów wymaga od pracowników przedsiębiorstwa procesu komunikowania się na kaŝdej płaszczyźnie struktury organizacyjnej. BudŜet jest narzędziem, które umoŝliwia zarządowi sterowanie zachowaniem kierowników niŝszych szczebli, po to by mogli oni definiować zadania i środki budŝetowe Kontrolowanie - jest procesem, dzięki któremu moŝna sterować działalnością przedsiębiorstwa, aby ta była zgodna z załoŝonymi celami. Proces kontroli realizacji budŝetu w przedsiębiorstwie jest jednocześnie systemem sterowania budŝetowego, nastawionym na automatyczną reakcję na odchylenia od budŝetu Motywowanie - wyraŝa się w oddziaływaniu na zachowania osób uczestniczących w procesie, tak aby osiągnąć zgodność ich celów osobistych z celami jednostki gospodarczej A 4 2

3 ZALETY BUDśETÓW ❶ wymagają od zarządu ustalenia celów firmy oraz zaplanowania sposobów ich osiągnięcia ❷ wspomagają harmonizację wszystkich działań firmy ❸ są pomocne w podejmowaniu decyzji ❹ porządkują styl zarządzania firmą ❺ wprowadzają, wzmacniają i egzekwują poczucie odpowiedzialności za firmę ❻ wymuszają stosowanie jednakowych metod pomiaru i raportowania operacji ekonomicznych ❼ wprowadzają element rywalizacji między uczestnikami gry budŝetowej ❽ umoŝliwiają ocenę i motywowanie pracowników na podstawie pomiaru stopnia realizacji celów i zadań A 5 UTRUDNIENIA W STOSOWANIU BUDśETÓW pracownicy uwaŝają budŝety za instrument nacisku, nie zaś za zespołową pracę na rzecz firmy zarząd widzi je jako podstawowy cel, nie zaś jako sposób i narzędzie osiągania celów zbyt małe zaangaŝowanie zarządu w proces przygotowywania budŝetów dąŝy się do wyczerpania wszystkich zaplanowanych środków, dzięki czemu nie zostaną one zredukowane w roku następnym niezrozumienie istoty budŝetu: nie chodzi o przekroczenie budŝetu za wszelką cenę chodzi o wywaŝony rozwój sterowany tymŝe budŝetem niezrozumienie istoty budŝetu: nie chodzi o oszczędzanie za wszelką cenę chodzi o rozsądne i świadome wydawanie pieniędzy na realizację zaplanowanych celów A 6 3

4 Po co budŝetować 1. zaplanowanie obracania 1. misja, cele, plany 1. liczbowo wyraŝone: przychody pieniędzmi strategiczne koszty, wydatki wpływy 2. określenie celów 2. komuna nas nauczyła 2. w czasie wyraŝone: przychody 3. plan realizacji inwestycji 3. Ŝeby istnieć - koszty, wydatki wpływy 4. organizacja pracy 4. Ŝeby wystarczyło pieniąŝków określenie (stopy) zysku dobry program + komputer koszty, przychody kontrola przepływu pieniędzy 5. Ŝeby się rozwijać 5. struktura zarządzania 7. zysk, strata 6. zarabiać pieniądze 7. miejsca pracy dla ekonomistów 8. racjonalne gospodarowanie środkami (majątkiem) 9....a sytuacja w kraju a święta BN i WN 11. ustalenie wyniku finansowego 12. płynność finansowa 6. MPK: komórki funkcjonalne i komórki eksploatacyjne 7. rodzaje kosztów 8. kontrola, monitoring 9. analiza + synteza 10. wnioski 11. odpowiedzialność 12. identyfikacja z firmą 13. krytyka 14. koordynacja 8. zakupy, sprzedaŝ 9. wydatki, wpływy 10. czas 11. zasoby - majątek, ludzie 12. strategia firmy 13. misja, 14. ryzyko operacyjne 15. zatrudnienie, wydajność 16. wynagrodzenia 17. wskaźniki A 7 BUDśETOWANIE - CELE wspomagać realizację celów i planów strategicznych firmy, wspomagać realizację celów cząstkowych ośrodków odpowiedzialności, zgodnych ze strategią firmy, ułatwiać zarządzanie firmą, i to nie tylko w sferze finansowej, ale równieŝ organizacyjnej czy relacji międzyludzkich, promować i wzmacniać odpowiedzialność na wszystkich szczeblach zarządzania. W szerokim rozumieniu budŝetowanie to skrojony na miarę system wczesnego ostrzegania i informowania wbudowany w strukturę, specyfikę i kulturę organizacyjną firmy A 8 4

5 BUDśETOWANIE - SKOJARZENIA Decentralizacja zarządzania. Ale jak głęboka? Zarządzanie przez cele management by objectives (MBO) SprzęŜenie zwrotne i wyprzedzające Zarządzanie współuczestniczące (partycypacyjne) Odpowiedzialność w zarządzaniu responsibility accounting Controlling finansowy, rachunkowość zarządcza. Dziś równieŝ: Performance Management zarządzanie efektywnością Key Performance Indicators (KPI) kluczowe wskaźniki efektywności Beyond Budgeting koncepcja czegoś więcej, czegoś ponad Ale uwaga: Nie kontrola! Nie kontrola wewnętrzna! Nie szukanie winnych! Sterować: to control. Ale takŝe urządzenia pomiarowe: controls Z francuskiego: contre rôle rola przeciwna A 9 Główne rodzaje budŝetów budŝet krótkookresowy dotyczą roku i okresów krótszych budŝet/plan długookresowy dotyczą okresów do 5 lat budŝet cząstkowy budŝety funkcji, zadania, procesu czy projektu realizowanych w przedsiębiorstwie, np.: budŝet sprzedaŝy budŝet produkcji budŝet marŝ budŝet inwestycji budŝet główny zawsze roczny (w podziale na miesiące i kwartały) budŝet całego przedsiębiorstwa, sumujący wszystkie budŝety cząstkowe; dzieli się na część operacyjną (budŝety cząstkowe, wyraŝone ilościowo-wartościowo) i część finansową (tzw. budŝety pro-forma, wyraŝone wartościowo) budŝet ośrodka odpowiedzialności budŝet wyodrębnionej jednostki organizacyjnej przedsiębiorstwa, na której czele stoi osoba odpowiedzialna za zarządzanie jej budŝetem budŝet główny całościowy, roczny budŝet przedsiębiorstwa, składający się z cząstkowych budŝetów ośrodków odpowiedzialności i z budŝetów pro-forma budŝet sztywny budŝet ilościowo-wartościowy sporządzony dla planowanego normalnego wolumenu budŝet elastyczny budŝet ilościowo-wartościowy sporządzony dla rzeczywiście wykonanego wolumenu A 10 5

6 realizowane umowy negocjowane kontrakty prognoza sprzedaŝy badania rynku BUDśET SPRZEDAśY BUDśET PRODUKCJI Klasyczna struktura budŝetu głównego BUDśET ZAPASÓW BUDśET MATERIAŁÓW BEZPOŚREDNICH BUDśET ROBOCIZNY BEZPOŚREDNIEJ BUDśET KOSZTÓW WYDZIAŁOWYCH BUDśET KOSZTÓW WYTWORZENIA SPRZEDANYCH PRODUKTÓW BUDśET KOSZTÓW MARKETINGU BUDśET KOSZTÓW SPRZEDAśY BUDśET KOSZTÓW OGÓLNYCH część operacyjna budŝetu głównego część finansowa budŝetu głównego BUDśET WPŁYWÓW I WYDATKÓW BUDśET INWESTYCJI BUDśET PRO FORMA PRZEPŁYWU ŚRODKÓW PIENIĘśNYCH BUDśET PRO FORMA BILANSU BUDśET PRO FORMA RACHUNKU ZYSKÓW I STRAT A 11 budŝety wydziałów produkcji podstawowej (podmiotowe centra zysku) CZ ZPK CZ ZPC CZ ZPR przychody ze sprzedaŝy zleceń Z1 Z1 Z1 Z2 Z2 Z2 - koszty zmienne zleceń Zn Zn Zn = marŝa pokrycia I dla CZ CK 1 CK 1 CK 1 CK 2 CK 2 CK 2 BudŜet główny według ośrodków odpowiedzialności - koszty stałe centrów kosztów CK n CK n CK n = marŝa pokrycia II dla CZ budŝety wydziałów i działów pomocniczych (centra kosztów) Z1 Zn - koszty stałe kosztów WPO =marŝa pokrycia III - koszty stałe centrów kosztów WGM i WGE = marŝa pokrycia IV CK WPO CK WGM CK WGE - koszty stałe kosztów DMiSS = marŝa pokrycia V - koszty stałe kosztów DA = marŝa pokrycia VI - koszty stałe centrów kosztów DE, DZiE i zarządu = marŝa pokrycia VII - koszty stałe utrzymania infrastruktury CK DMiSS budŝety działów administracyjnych (centra kosztów) CK DA CK DE CK DZiE CK ZARZĄD budŝet kosztów infrastruktury Z1 Zn = marŝa pokrycia VIII wynik operacyjny korekty wyniku operacyjnego o: + wyniki na: pozostałych operacjach, operacjach finansowych i zdarzenia nadzwyczajnych - podatek dochodowy = wynik finansowy netto A 12 6

7 przychody ze sprzedaŝy produktów - koszty zmienne standardowe = marŝa standardowa produktów - odchylenia od kosztów zmiennych standardowych produktów = I marŝa pokrycia -koszty stałe centrów kosztów OA SprzedaŜ i OA Marketing = II marŝa pokrycia CZ DSiM - koszty obszarów aktywności = III marŝa pokrycia - koszty obszarów aktywności = IV marŝa pokrycia region 1 region 2 region 3 budŝety centrów zysku region 4 CZ DZIAŁ SPRZEDAśY I MARKETINGU region 5 region 6 region 7 region 8 obszar aktywności SprzedaŜ pozostała sprzedaŝ export przedstawiciel przedstawiciel handlowy 1 handlowy... przedstawiciel handlowy 2 przedstawiciel handlowy 3 budŝety centrów kosztów poziomu II budŝety centrów kosztów poziomu II kierownika zakładu produkcyjnego obszar aktywności Marketing przedstawiciel handlowy n CK obszary aktywności kierownika zakładu produkcyjnego: OA Produkcja, OA Badania i Rozwój i OA Certyfikacja Produktów budŝety centrów kosztów poziomu II kierownika działu serwisu i gwarancji CK obszar aktywności: OA Serwis i Gwarancje BudŜet główny według ośrodków odpowiedzialności budŝety centrów kosztów poziomu II kierownika działu zaopatrzenia i transportu - koszty obszarów aktywności = V marŝa pokrycia CK obszar aktywności: OA Zaopatrzenie i Transport budŝety centrów kosztów poziomu II kierownika działu zaplecza informatycznego - koszty obszarów aktywności = VI marŝa pokrycia CK obszar aktywności: OA Zaplecze Informatyczne budŝety centrów kosztów poziomu II kierownika działu personalnego - koszty obszarów aktywności = VII marŝa pokrycia CK obszar aktywności: OA Kadry i Rozwój Ogólny budŝety centrów kosztów poziomu II kierownika działu administracji - koszty obszarów aktywności = VIII marŝa pokrycia CK obszar aktywności: OA Utrzymanie Mienia i Majątku budŝety centrów kosztów poziomu II kierownika działu finansowego - koszty obszarów aktywności = IX marŝa pokrycia CK obszar aktywności: OA Prowadzenie Firmy + wyniki na: pozostałych operacjach, operacjach finansowych i zdarzenia nadzwyczajnych - podatek dochodowy = wynik finansowy netto A 13 Główne rodzaje budŝetowania BudŜetowanie strategiczne, zwane raczej planowaniem strategicznym, z natury dotyczy długiego czasu i dąŝy do wyznaczenia i osiągnięcia zamierzonych długookresowych celów. Przyjęta strategia kieruje firmę na załoŝoną pozycję rynkową. W planowaniu strategicznym formułuje się sekwencję perspektywicznych działań prowadzących do zamierzonego celu. Liczby w planie strategicznym są wielkościami zagregowanymi, które wyraŝają dalekosięŝne plany zarządu. BudŜetowanie taktyczne rozciąga się na okresy 2-4 letnie i polega na sparametryzowaniu strategii w konkretne ilości i wartości, poŝądane z punktu widzenia realizacji celów głównych. BudŜety taktyczne (średniookresowe) dotyczą np. cyklu Ŝycia produktu, większego projektu czy poŝądanej struktury kosztów. BudŜetowanie operacyjne dotyczy co najwyŝej jednego roku. Akceptuje daną rzeczywistość, uwzględniając zasoby będące w dyspozycji firmy. Ma na celu optymalne ich wykorzystanie. Dzięki budŝetowaniu operacyjnemu zarząd ma moŝliwość wpływania na zachowania poszczególnych menedŝerów. BudŜet operacyjny firmy to inaczej budŝet główny, stawiający ośrodkom odpowiedzialności konkretne cele i zadania ilościowo wartościowe. A 14 7

8 Controller finansowy (Financial Controller) Komórka Controllingu nie jest Komórką Planowania, chociaŝ zajmuje się planami finansowymi przedsiębiorstwa Komórka Controllingu nie jest Komórką Analiz Finansowych, chociaŝ zajmuje się tworzeniem analiz finansowych przedsiębiorstwa Komórka Controllingu nie jest Komórką Kontroli, chociaŝ zajmuje się kontrolą wydatków w ramach przyjętego planu Komórka Controllingu nie jest Komórką Księgowości, chociaŝ bardzo blisko z nią współpracuje i bazuje na danych księgowych Komórka Controllingu nie jest Komórką Kosztów, chociaŝ analiza kosztów jest podstawową informacją dla jej funkcjonowania FC nie jest planistą, chociaŝ zajmuje się planami, budŝetami, prognozami w przedsiębiorstwie FC nie jest analitykiem finansowym, chociaŝ warsztat analityka powinien mieć opanowany do perfekcji FC nie jest Panem Kontrolerem Wewnętrznym, chociaŝ finanse przedsiębiorstwa musi mieć pod całkowitą kontrolą FC nie jest księgowym, chociaŝ pracę księgowych i rachunkowość powinien dobrze rozumieć i znać FC nie jest kosztowcem, chociaŝ bez dogłębnego rozumienia kosztów będzie mu trudno być FC A 15 BUDśET ROCZNY PROCES POWSTAWANIA (model partycypacyjny) KROK 1 KROK 2 KROK 3 KROK 4 KROK 5 KROK 6 NEGOCJACJE (KONFERENCJE) BUDśETOWE KROK 7 (K7) BUDśET GŁÓWNY (K1) Opracowanie i przekazanie załoŝeń i standardów na nadchodzący rok budŝetowy (K3) Sprecyzowanie celów i zadań cząstkowych szefów budŝetów (K5) Precyzowanie i negocjowanie celów i zadań cząstkowych szefów budŝetów GÓRA CONTROLLER N FINANSOWY DÓŁ (K6) Projekty budŝetów wersje ostateczne (K4) Projekty budŝetów wersje skorygowane (K2) Projekty budŝetów wersje Ŝyczeniowe (wstępne) A 16 8

9 GŁÓWNE METODY BUDśETOWANIA BudŜetowanie od zera (na bazie zerowej*) polega na szacowaniu planowanych wielkości przy załoŝeniu, jak gdyby budŝet sporządzany był po raz pierwszy. Odrzuca się zatem wszelkie pewniki, które obowiązywały przy sporządzaniu budŝetów poprzednich okresów. Zanim dana wielkość zostanie włączona do budŝetu, musi zostać dokładnie przeanalizowana, uzasadniona oraz obroniona podczas negocjacji budŝetowych. * zero-based budgeting (ZBB) OD ZERA Zalety budŝetowania od zera: a) od nowa analizuje się wszystkie planowane wielkości, procesy, parametry, b) dokonuje się szczegółowego wglądu w kaŝdą pozycję budŝetową, c) szuka się alternatyw i oszczędności, d) decentralizuje się proces budŝetowania, e) uzyskuje się większy stopień świadomości kosztów i szczegółów działalności ośrodka odpowiedzialności, f) uzyskuje się większą precyzję danych o wielkościach planowanych. Wady budŝetowania od zera: a) zaangaŝowanie znacznych zasobów ludzkich i środków finansowych, b) pracochłonność, c) wiele wersji tego samego budŝetu (czy to wada?). A 17 GŁÓWNE METODY BUDśETOWANIA BudŜetowanie przyrostowe* polega na aktualizacji danych wynikowych z poprzedniego okresu o przyjęte parametry korygujące (w dół, w górę lub bez zmian) w celu wyznaczenia budŝetu następnego okresu. Zanim konkretny parametr korygujący zostanie zatwierdzony jako załoŝenie lub standard budŝetowy, podlega analizie i uzasadnieniu. Uzasadnienia wymagają więc tylko bieŝące parametry korygujące, a nie dane budŝetowe ani wynikowe z poprzedniego okresu. * incremental budgeting Zalety budŝetowania przyrostowego: a) mniej pracochłonne, b) automatyzuje proces budŝetowania, c) podnosi techniczną wydajność procesu budŝetowania, PRZYROSTOWE Wady budŝetowania przyrostowego: a) przenosi z roku na rok błędy popełnione w okresach poprzednich, b) nie zmusza do regularnego analizowania ekonomiczności ponoszonych kosztów i nakładów, c) nie tworzy bodźców do regularnej weryfikacji zasadności cząstkowych celów budŝetowych. A 18 1

10 GŁÓWNE METODY BUDśETOWANIA KROCZĄCE BudŜetowanie kroczące* polega na utrzymywaniu ciągle takiego samego przedziału czasu, np. 12 lub 15 kolejnych miesięcy, jako horyzontu planowania. Pod koniec kaŝdego podokresu (np. miesiąca lub kwartału) sporządzą się prognozę na ten sam podokres roku następnego. Proces taki nosi nazwę kroczenia lub rolowania budŝetu, chociaŝ bardziej precyzyjnie naleŝałoby powiedzieć, Ŝe chodzi o rolowanie wykonania budŝetu. Rolowane wielkości są uwaŝane za prognozę, a nie za właściwy budŝet. * rolling budgeting, rolling forecasting Zalety metody budŝetowania kroczącego: a) prosta, b) automatyzuje proces budŝetowania, c) podnosi techniczną wydajność procesu budŝetowania, d) kładzie się nacisk raczej na jej walory prognostyczne, niŝ planistyczno-kontrolne. Wady metody budŝetowania kroczącego: a) mało dokładna, b) ograniczone walory kontrolne, c) mechaniczność sporządzania prognoz, d) nie zmusza do regularnego analizowania ekonomiczności ponoszonych kosztów i nakładów, e) nie tworzy bodźców do regularnej weryfikacji zasadności cząstkowych celów budŝetowych. Komentarz: Ta metoda w szczególny sposób kładzie nacisk na ustawiczne myślenie budŝetowe, czyli ciągłą kontrolę wykonania budŝetu bieŝącego podokresu oraz prawidłowe sporządzenie prognozy kolejnego podokresu. Uzyskuje się przez to moŝliwość ciągłego porównywania faktycznie osiąganych wyników z prognozowanymi wielkościami kolejnych podokresów A 19 BudŜetowanie metodą Rolling Forecast RF (budŝetowanie kroczące, prognozowanie kroczące) rok 201X-1 rok 201X rok 201X+1 kwartał III kwartał IV kwartał I kwartał II kwartał III kwartał IV kwartał I kwartał II VIII IX X XI XII I II III IV V VI VII VIII IX X XI XII I II III IV V Pełna procedura budŝetowania roku 201X+1 metodą od zera wykonanie roku 201X-1 budŝet roku 201X prognoza RF roku 201X+1 wykonanie kwartału III wykonanie kwartału IV wykonanie wykonanie budŝet kwartału I budŝet kwartału II budŝet kwartału III budŝet kwartału IV kwartału I kwartału II prognoza RF kwartału I prognoza RF kwartału II VIII XI X XI XII I II III IV V VI VII VIII IX X XI XII I II III IV V współczynnik korekty, np. 1:0,95 współczynnik korekty, np. 1:1 współczynnik korekty, np. 1:1,1 A 20 2

11 GŁÓWNE METODY BUDśETOWANIA LATEST ESTIMATE Prognozowanie śródroczne (śródokresowe) metodą LE (Latest Estimate)* polega na sporządzeniu prognozy wykonania budŝetu do końca bieŝącego roku budŝetowego na podstawie wykonania budŝetu zarejestrowanego do momentu prognozowania. Prognozę LE wykonuje się zwykle 3 razy w roku budŝetowym, zaraz po zakończeniu kaŝdego z trzech pierwszych kwartałów roku. * najnowsze oszacowanie, najnowsza prognoza, rachunek oczekiwań Zalety metody prognozowania LE: a) prosta, relatywnie szybka i potencjalnie dokładna, b) moŝna w niej zastosować metodę od zera lub przyrostową, c) pozwala menedŝerowi uwzględnić juŝ nabytą wiedzę o odchyleniach zarejestrowanych do momentu LE, d) kładzie nacisk na eliminację odchyleń w drodze do realizacji celów rocznych, e) pozwala odpowiednio wcześnie komunikować oczekiwania co do realizacji celów rocznych, f) zmusza do regularnego weryfikowania stopnia wykonania budŝetu, g) podnosi stopień elastyczności budŝetu zmiany warunków wewnętrznych i zewnętrznych, h) w razie konieczności moŝna ją zastosować w dowolnym momencie, i) kładzie się w niej nacisk raczej na walory prognostyczne w krótki horyzoncie czasowym, niŝ planistyczno-kontrolne. Wady metody prognozowania LE: a) ograniczone walory kontrolne, b) mechaniczność sporządzania prognoz, c) dotyczy wyłącznie korekty śródrocznej, czyli stosuje krótki horyzont czasowy w prognozowaniu, d) stosowana nieregularnie lub sporadycznie nie przynosi poŝądanych rezultatów. A 21 Prognozowanie śródroczne metodą Latest Estimate LE (najnowsze oszacowanie, najnowsza prognoza, rachunek oczekiwań) rok 201X-1 rok 201X rok 201X+1 kwartał III kwartał IV kwartał I kwartał II kwartał III kwartał IV kwartał I kwartał II VIII IX X XI XII I II III IV V VI VII VIII IX X XI XII I II III IV V budŝet roku 201X budŝet kwartału I budŝet kwartału II budŝet kwartału III budŝet kwartału IV I II III IV V VI VII VIII IX X XI XII LE I LE II LE III wykonanie kwartału I prognoza LE I budŝet LE I roku budŝet 201X kwartału III budŝet kwartału IV kwartału II wykonanie kwartałów I budŝet i II prognoza LE II LE II roku 201X kwartału III wykonanie kwartałów budŝet LE I, III i roku III 201X budŝet kwartału IV prognoza LE III kwartału IV A 22 3

12 Prognozowanie śródroczne metodą Latest Estimate LE LE I - horyzont jednego kwartału rok 201X-1 rok 201X rok 201X+1 kwartał III kwartał IV kwartał I kwartał II kwartał III kwartał IV kwartał I kwartał II VIII IX X XI XII I II III IV V VI VII VIII IX X XI XII I II III IV V budŝet roku 201X budŝet kwartału I budŝet kwartału II budŝet kwartału III budŝet kwartału IV I II III IV V VI VII VIII IX X XI XII okres prognozy LE I (horyzont prognozy) LE I budŝet LE I roku 201X wykonanie kwartału I prognoza LE I kwartału II budŝet kwartału III budŝet kwartału IV A 23 Prognozowanie śródroczne metodą Latest Estimate LE LE I - horyzont dwóch kwartałów rok 201X-1 rok 201X rok 201X+1 kwartał III kwartał IV kwartał I kwartał II kwartał III kwartał IV kwartał I kwartał II VIII IX X XI XII I II III IV V VI VII VIII IX X XI XII I II III IV V budŝet roku 201X budŝet kwartału I budŝet kwartału II budŝet kwartału III budŝet kwartału IV I II III IV V VI VII VIII IX X XI XII okres prognozy LE I (horyzont prognozy) LE I budŝet LE I roku 201X wykonanie kwartału I prognoza LE I kwartału II prognoza LE I kwartału III budŝet kwartału IV A 24 4

13 Prognozowanie śródroczne metodą Latest Estimate LE LE I - horyzont trzech kwartałów rok 201X-1 rok 201X rok 201X+1 kwartał III kwartał IV kwartał I kwartał II kwartał III kwartał IV kwartał I kwartał II VIII IX X XI XII I II III IV V VI VII VIII IX X XI XII I II III IV V budŝet roku 201X budŝet kwartału I budŝet kwartału II budŝet kwartału III budŝet kwartału IV I II III IV V VI VII VIII IX X XI XII okres prognozy LE I (horyzont prognozy) LE I budŝet LE I roku 201X wykonanie kwartału I prognoza LE I kwartału II prognoza LE I kwartału III prognoza LE I kwartału IV A 25 GŁÓWNE METODY BUDśETOWANIA Pozycja budŝetu jest kształtowana określonym procentem od budŝetu przychodów ze sprzedaŝy*. Uzasadnieniu merytorycznemu podlega tylko wielkość przyjętego parametru procentowego. ObniŜka lub zwyŝka przychodów ze sprzedaŝy automatycznie powoduje zmiany w kwocie danej pozycji budŝetowej, jeśli parametr procentowy nie zostanie zmieniony. * percentage of sales budgeting PROCENTEM OD SPRZEDAśY Zalety metody procentowej: a) prostota i przejrzystość, b) automatyzuje proces budŝetowania, c) podnosi techniczną wydajność procesu budŝetowania. Wady metody procentowej: a) mało dokładna, b) nieprzydatna do celów kontrolnych, c) nie zmusza do regularnego analizowania ekonomiczności ponoszonych kosztów i nakładów, d) nie tworzy bodźców do regularnej weryfikacji zasadności cząstkowych celów budŝetowych. A 26 5

14 SYSTEM CONTROLLINGU FINANSOWEGO OŚRODKI (CENTRA) ODPOWIEDZIALNOŚCI BUDśETOWEJ Cechy charakterystyczne ośrodków odpowiedzialności podstawowy podmiot (czasem przedmiot), wokół którego koncentruje się system budŝetowania, jednostka organizacyjna lub zbiór takich jednostek (zbiór podmiotów lub przedmiotów), na czele których stoi kierownik z wyraźnie zdefiniowanym zakresem władzy i odpowiedzialności, kierownik ośrodka ponosi odpowiedzialność za zarządzanie wyodrębnioną grupą działań oraz za osiąganie celów, kierownik (szef budŝetu) otrzymuje uprawnienia zarządzania budŝetem ośrodka szef budŝetu ma moŝliwość kontrolowania przypisanych mu zadań i sterowania kosztami tych zadań, wykonanie działań, zadań i celów jest obiektywnie mierzalne. Miejsca powstawania kosztów (MPK) Nie naleŝy mylić ośrodków odpowiedzialności budŝetowej z księgowymi miejscami powstawania kosztów (MPK). Zachodzi następująca relacja: ośrodki odpowiedzialności mogą grupować miejsca powstawania kosztów, ale sytuacji odwrotnej nie obserwuje się w praktyce. Ośrodki odpowiedzialności budŝetowej projektuje się po to, aby przejęły odpowiedzialność za planowanie i realizację budŝetów cząstkowych przedsiębiorstwa. Księgowe miejsca powstawania kosztów wyodrębnia się w systemie księgi głównej w celu poprawnego i szczegółowego prowadzenia ewidencji operacji gospodarczych, zwłaszcza w firmach średnich i duŝych, dla których dokładna informacja o kosztach jest istotna. A 27 SYSTEM CONTROLLINGU FINANSOWEGO OŚRODKI (CENTRA) ODPOWIEDZIALNOŚCI BUDśETOWEJ Cechy charakterystyczne ośrodków odpowiedzialności Centra odpowiedzialności są zorganizowane hierarchicznie Odpowiedzialność bezpośrednia szefów produktów/projektów przed zarządem Odpowiedzialność bezpośrednia dyrektorów pionów przed zarządem ZARZĄD Odpowiedzialność bezpośrednia szefów komórek przed zarządem DE DT DA DF DB Odpowiedzialność bezpośrednia szefów komórek przed dyrektorami pionów A 28 1

15 SYSTEM CONTROLLINGU FINANSOWEGO HIERARCHIA OŚRODKÓW ODPOWIEDZIALNOŚCI Centra odpowiedzialności są zorganizowane hierarchicznie najłatwiej to pokazać na motywie trójkąta inwestycji centra zysku centra kosztów A 29 SYSTEM CONTROLLINGU FINANSOWEGO EWOLUCJA CZ, DEGENERACJA CZ A 30 2

16 SYSTEM CONTROLLINGU FINANSOWEGO OŚRODKI (CENTRA) ODPOWIEDZIALNOŚCI BUDśETOWEJ OŚRODEK INWESTOWANIA* cechy charakterystyczne posiada pełny zakres władzy, sprawuje kontrolę nad powstawaniem kosztów, uzyskiwaniem przychodów i zyskiem wypracowanym z zainwestowanej złotówki, obejmuje te komórki organizacji, które kontrolują procesy inwestycyjne, a więc decydujące o długookresowej kondycji firmy, jest o najwyŝszym stopniu agregacji, gdyŝ w jego skład wchodzą centra zysków, decyzje długookresowe są podejmowane przez najwyŝszych rangą kierowników w firmie, obdarzonych największym stopniem samodzielności, ale i obarczonych największą odpowiedzialnością. Do mierników oceny takich centrów odpowiedzialności budŝetowej zalicza się: stopę zwrotu nakładów inwestycyjnych (ROI return on investment), dochód pozostawiony - rezydualny (RI residual income), rentowność kapitałów własnych (ROE return on equity), rentowność majątku (ROA return on assets). *INVESTMENT CENTER inwestycji A 31 SYSTEM CONTROLLINGU FINANSOWEGO OŚRODEK INWESTYCJI skrót CI GŁÓWNE ZADANIA OŚRODKA INWESTYCJI ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE PREZES ZARZĄDU/ DYREKTOR inwestycji NACZELNY PLANOWANIE STRATEGICZNE ZARZĄDZANIE FINANSAMI POLITYKA INWESTYCYJNA REALIZACJA KLUCZOWYCH WSKAŹNIKÓW EFEKTYWNOŚCI KPI *KPI Key Performance Indicators A 32 3

17 SYSTEM CONTROLLINGU FINANSOWEGO OŚRODKI (CENTRA) ODPOWIEDZIALNOŚCI BUDśETOWEJ OŚRODEK ZYSKU* (WYNIKU, RENTOWNOŚCI) cechy charakterystyczne kontroluje procesy powstawania kosztów i generowania przychodów, nie ma wpływu na wykorzystanie środków inwestycyjnych, obejmuje komórki odpowiedzialne jednocześnie za sprzedaŝ i produkcję, składa się zwykle z kilku (czasem z wielu) centrów kosztów, jego kierownik ma uprawnienia do podejmowania decyzji nie tylko operacyjnych, lecz takŝe taktycznych i specjalnych, np. o dostosowaniu wielkości i struktury produkcji do potrzeb rynku czy klienta, jego kierownik odpowiada równieŝ za politykę cenową, kierunki i rozmiary sprzedaŝy. Efektywność zysku jest zwykle mierzona: kwotą pokrycia finansowego, czyli marŝy na pokrycie (CM contribution margin), tj. róŝnicą pomiędzy przychodami a kosztami istnienia produktów, wskaźnikiem marŝy (C/S ratio contribution to sales ratio), wartością zysku operacyjnego (operational profit), wskaźnikami rentowności sprzedaŝy (ROS return on sales). zysku *PROFIT CENTER A 33 SYSTEM CONTROLLINGU FINANSOWEGO OŚRODEK ZYSKU (WYNIKU, RENTOWNOŚCI) skrót: CZ GŁÓWNE ZADANIA OŚRODKÓW ZYSKU ZARZĄDZANIE TAKTYCZNE inwestycji centra zysku PLANOWANIE ŚREDNIOOKRESOWE ZARZĄDZANIE PRODUKTAMI ZARZĄDZANIE MARśAMI centra kosztów POLITYKA CENOWA I RABATOWA ZARZĄDZANIE SPRZEDAśĄ ZARZĄDZANIE RENTOWNOŚCIĄ ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI A 34 4

18 SYSTEM CONTROLLINGU FINANSOWEGO OŚRODEK ZYSKU/PROFIT CENTER ATRYBUTY OŚRODKÓW ZYSKU AKTYWA TRWAŁE NALEśNOŚCI HANDLOWE ZAPASY ZOBOW. HANDLOWE SPRZEDAś CENNIKOWA OPUSTY I RABATY SPRZEDAś NETTO KOSZTY PROPORCJONALNE zysku MARśA POKRYCIA KOSZTY STRUKTURY CZ MARśA KONTROLOWANA KAPITAŁ PRACUJĄCY CAPEX OPEX KONTROLOWANY OPEX NIEKONTROLOWANY KOSZTY NIEKONTROLOWANE MARśA BRUTTO EBITDA EBIT EBT? A 35 SYSTEM CONTROLLINGU FINANSOWEGO STRUKTURA OŚRODKÓW ZYSKU CORE BUSINESS AREAS CI CZ CK Wszelkie dane pochodzą ze stron internetowych tej firmy A 36 5

19 SYSTEM CONTROLLINGU FINANSOWEGO STRUKTURA OŚRODKÓW ZYSKU BUSINESS UNITS IT Infrastructure and Applications Procurement and Logistics Human Resources and Management Services Finance and Accounting Animal Health Consumer Care Medical Care Pharmaceuticals Environmental Science BU Technology Development Seeds BU Project Management & Engineering Crop Protection BU Operation Support & Safety Polyurethanes (PUR) business unit Polycarbonates (PCS) business unit Wszelkie dane pochodzą ze stron internetowych tej firmy Coatings, Adhesives, Specialties (CAS) business unit A 37 SYSTEM CONTROLLINGU FINANSOWEGO STRUKTURA OŚRODKÓW ZYSKU DZIAŁY TEMATYCZNE inwestycji centra zysku centra kosztów Wszelkie dane pochodzą ze stron internetowych tej firmy A 38 6

20 SYSTEM CONTROLLINGU FINANSOWEGO STRUKTURA OŚRODKÓW ZYSKU BIURA HANDLOWE BIURO HANDLOWE BIURO HANDLOWE inwestycji centra zysku WARSZAWA Arkusz Microsoft Excel MIKOŁÓW centra kosztów Wszelkie dane pochodzą ze stron internetowych tej firmy A 39 SYSTEM CONTROLLINGU FINANSOWEGO STRUKTURA OŚRODKÓW ZYSKU REALIZACJE PROJEKTÓW inwestycji centra zysku centra kosztów Arkusz Microsoft Excel Wszelkie dane pochodzą ze stron internetowych tej firmy A 40 7

21 SYSTEM CONTROLLINGU FINANSOWEGO STRUKTURA OŚRODKÓW ZYSKU MARKI PRODUKTOWE inwestycji centra zysku centra kosztów Wszelkie dane pochodzą ze stron internetowych tej firmy A 41 SYSTEM CONTROLLINGU FINANSOWEGO STRUKTURA OŚRODKÓW ZYSKU SERIE PRODUKTOWE inwestycji centra zysku NOWA SERIA PREMIUM centra kosztów Wszelkie dane pochodzą ze stron internetowych tej firmy A 42 8

22 SYSTEM CONTROLLINGU FINANSOWEGO STRUKTURA OŚRODKÓW ZYSKU BIURA HANDLOWE inwestycji centra zysku centra kosztów DZIAŁ SPRZEDAśY KONSERWY RYBNE I MIĘSNE DZIAŁ SPRZEDAśY RYBY MROśONE I OWOCE MORZA DZIAŁ SPRZEDAśY WŁADYSŁAWOWO Arkusz programu Microsoft Excel Wszelkie dane pochodzą ze stron internetowych tej firmy A 43 SYSTEM CONTROLLINGU FINANSOWEGO STRUKTURA OŚRODKÓW ZYSKU NOWE PROJEKTY inwestycji centra zysku GDAŃSK GDYNIA WARSZAWA POZNAŃ centra kosztów KATOWICE WROCŁAW Arkusz programu Microsoft Excel KRAKÓW ŁÓDŹ Wszelkie dane pochodzą ze stron internetowych tej firmy A 44 9

23 SYSTEM CONTROLLINGU FINANSOWEGO STRUKTURA OŚRODKÓW ZYSKU NOWE PROJEKTY inwestycji centra zysku GDAŃSK GDYNIA WARSZAWA POZNAŃ centra kosztów KATOWICE WROCŁAW KRAKÓW ŁÓDŹ Wszelkie dane pochodzą ze stron internetowych tej firmy A 45 SYSTEM CONTROLLINGU FINANSOWEGO STRUKTURA OŚRODKÓW ZYSKU SERIE PRODUKTOWE: NA MORZU inwestycji centra zysku centra kosztów Wszelkie dane pochodzą ze stron internetowych tej firmy A 46 10

24 SYSTEM CONTROLLINGU FINANSOWEGO STRUKTURA OŚRODKÓW ZYSKU SERIE PRODUKTOWE: NA LĄDZIE inwestycji centra zysku centra kosztów Wszelkie dane pochodzą ze stron internetowych tej firmy A 47 SYSTEM CONTROLLINGU FINANSOWEGO STRUKTURA OŚRODKÓW ZYSKU RYNKI SPRZEDAśY inwestycji centra zysku RYNEK KRAJOWY RYNEK STOCZNIOWY NIEMIECKOJĘZYCZNY RYNEK STOCZNIOWY ANGIELSKOJĘZYCZNY centra kosztów RYNEK STOCZNIOWY ROSYJSKOJĘZYCZNY Wszelkie dane pochodzą ze stron internetowych tej firmy A 48 11

25 SYSTEM CONTROLLINGU FINANSOWEGO STRUKTURA OŚRODKÓW ZYSKU BIURA HANDLOWE inwestycji centra zysku centra kosztów DZIAŁ SPRZEDAśY STAROGARD GDAŃSKI DZIAŁ SPRZEDAśY WARSZAWA DZIAŁ SPRZEDAśY KRAKÓW Arkusz programu Microsoft Excel Wszelkie dane pochodzą ze stron internetowych tej firmy A 49 SYSTEM CONTROLLINGU FINANSOWEGO STRUKTURA OŚRODKÓW ZYSKU REALIZACJE PROJEKTÓW inwestycji centra zysku centra kosztów Arkusz programu Microsoft Excel Wszelkie dane pochodzą ze stron internetowych tej firmy A 50 12

26 Rodzaje centrów zysku (CZ) A 51 51/8 SYSTEM CONTROLLINGU FINANSOWEGO STRUKTURA OŚRODKÓW ZYSKU REGIONY I KIERUNKI SPRZEDAśY inwestycji centra zysku CZ EXPORT - UE CZ R5 CZ EXPORT - ROSJA CZ R1 centra kosztów CZ R4 CZ EXPORT - AFGANISTAN CZ R2 CZ R3 CZ EXPORT - IRAK A 52 13

27 SYSTEM CONTROLLINGU FINANSOWEGO OŚRODKI (CENTRA) ODPOWIEDZIALNOŚCI BUDśETOWEJ OŚRODEK KOSZTÓW* cechy charakterystyczne najniŝszy w hierarchii budŝetowych ośrodków odpowiedzialności, kontroluje jedynie procesy ponoszenia kosztów, nie ma wpływu na poziom sprzedaŝy i wykorzystanie środków inwestycyjnych, moŝe obejmować komórki realizujące: procesy główne czy wspomagające, kosztów moŝe obejmować zarówno ośrodki kosztów administracyjnych i badawczo-rozwojowych, jak i innych nie związanych bezpośrednio z działalnością operacyjną, ośrodki kosztów mogą składać się z kilku elementarnych miejsc powstawania kosztów i mogą odpowiadać zakładom, wydziałom, oddziałom, liniom lub zespołom produkcyjnym, mają przydzielony określony potencjał produkcyjny, ustalony asortyment produkcji lub rodzaj czynności do wykonania, zakres decyzyjny kierowników tych centrów jest ograniczony do wpływania na rozmiary i jakość produkcji oraz gospodarowanie przydzielonymi zasobami. Syntetycznym kryterium oceny wykonania zadań budŝetowych są koszty kontrolowane ponoszone w centrach kosztów. Koszty kontrolowane to takie, którymi steruje kierownik ośrodka kosztów poprzez podejmowane decyzje. Dr Jarosław Kujawski, *COST Katedra CENTER Rachunkowości, Wydział Zarządzania UG A 53 SYSTEM CONTROLLINGU FINANSOWEGO OŚRODEK KOSZTÓW skrót: CK GŁÓWNE ZADANIA OŚRODKÓW KOSZTÓW ZARZĄDZANIE OPERACYJNE inwestycji centra zysku PLANOWANIE KRÓTKOOKRESOWE ZARZĄDZANIE KOSZTAMI centra kosztów REALIZACJA ZADAŃ ZARZĄDZANIE PRODUKCJĄ ADMINISTROWANIE FIRMĄ KONTROLA ODCHYLEŃ OD STANDARDÓW A 54 14