BUDśETOWANIE próba definicji

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "BUDśETOWANIE próba definicji"

Transkrypt

1 BUDśETOWANIE próba definicji proces ciągłego analizowania, programowania, realizowania i mierzenia wykonania zadań i celów poszczególnych komórek organizacyjnych oraz całej firmy, prowadzący do sprawnej realizacji strategii słowa kluczowe: proces, ciągły, zadania i cele. uwaga: programowanie ma wprowadzać klimat braku przypadkowości w zarządzaniu firmą... Jakich słów i sformułowań naleŝy się wystrzegać: przewidzieliśmy w budŝecie... wykonanie budŝetu okazało się niezgodne z przewidywaniami... z przyczyn obiektywnych nie udało się wykonać budŝetu na kwotę... trzeba było wydać więcej z przyczyn niezaleŝnych od nas A 1 BUDśET liczbowe wyraŝenie planu działania w przyjętej perspektywie czasowej, podstawowe narzędzie controllingu finansowego, kompas wskazujący obrany kierunek rozwoju. Potoczne skojarzenia: tabelka z liczbami (albo jeszcze lepiej: z cyframi) do szuflady, niepotrzebna papierologia papieroliza), zawracanie głowy, poboŝne Ŝyczenia, nierealne oczekiwania, budŝetówka. A 2 1

2 Kierownik i budŝet A 3 BUDśET - funkcje Koordynowanie - przejawia się na etapie przygotowywania poszczególnych budŝetów rzeczowych, a następnie na etapie ich realizacji Komunikowanie - ma fundamentalne znaczenie dla objaśniania misji i wynikających z niej celów przedsiębiorstwa. Tworzenie oraz realizacja budŝetów wymaga od pracowników przedsiębiorstwa procesu komunikowania się na kaŝdej płaszczyźnie struktury organizacyjnej. BudŜet jest narzędziem, które umoŝliwia zarządowi sterowanie zachowaniem kierowników niŝszych szczebli, po to by mogli oni definiować zadania i środki budŝetowe Kontrolowanie - jest procesem, dzięki któremu moŝna sterować działalnością przedsiębiorstwa, aby ta była zgodna z załoŝonymi celami. Proces kontroli realizacji budŝetu w przedsiębiorstwie jest jednocześnie systemem sterowania budŝetowego, nastawionym na automatyczną reakcję na odchylenia od budŝetu Motywowanie - wyraŝa się w oddziaływaniu na zachowania osób uczestniczących w procesie, tak aby osiągnąć zgodność ich celów osobistych z celami jednostki gospodarczej A 4 2

3 ZALETY BUDśETÓW ❶ wymagają od zarządu ustalenia celów firmy oraz zaplanowania sposobów ich osiągnięcia ❷ wspomagają harmonizację wszystkich działań firmy ❸ są pomocne w podejmowaniu decyzji ❹ porządkują styl zarządzania firmą ❺ wprowadzają, wzmacniają i egzekwują poczucie odpowiedzialności za firmę ❻ wymuszają stosowanie jednakowych metod pomiaru i raportowania operacji ekonomicznych ❼ wprowadzają element rywalizacji między uczestnikami gry budŝetowej ❽ umoŝliwiają ocenę i motywowanie pracowników na podstawie pomiaru stopnia realizacji celów i zadań A 5 UTRUDNIENIA W STOSOWANIU BUDśETÓW pracownicy uwaŝają budŝety za instrument nacisku, nie zaś za zespołową pracę na rzecz firmy zarząd widzi je jako podstawowy cel, nie zaś jako sposób i narzędzie osiągania celów zbyt małe zaangaŝowanie zarządu w proces przygotowywania budŝetów dąŝy się do wyczerpania wszystkich zaplanowanych środków, dzięki czemu nie zostaną one zredukowane w roku następnym niezrozumienie istoty budŝetu: nie chodzi o przekroczenie budŝetu za wszelką cenę chodzi o wywaŝony rozwój sterowany tymŝe budŝetem niezrozumienie istoty budŝetu: nie chodzi o oszczędzanie za wszelką cenę chodzi o rozsądne i świadome wydawanie pieniędzy na realizację zaplanowanych celów A 6 3

4 Po co budŝetować 1. zaplanowanie obracania 1. misja, cele, plany 1. liczbowo wyraŝone: przychody pieniędzmi strategiczne koszty, wydatki wpływy 2. określenie celów 2. komuna nas nauczyła 2. w czasie wyraŝone: przychody 3. plan realizacji inwestycji 3. Ŝeby istnieć - koszty, wydatki wpływy 4. organizacja pracy 4. Ŝeby wystarczyło pieniąŝków określenie (stopy) zysku dobry program + komputer koszty, przychody kontrola przepływu pieniędzy 5. Ŝeby się rozwijać 5. struktura zarządzania 7. zysk, strata 6. zarabiać pieniądze 7. miejsca pracy dla ekonomistów 8. racjonalne gospodarowanie środkami (majątkiem) 9....a sytuacja w kraju a święta BN i WN 11. ustalenie wyniku finansowego 12. płynność finansowa 6. MPK: komórki funkcjonalne i komórki eksploatacyjne 7. rodzaje kosztów 8. kontrola, monitoring 9. analiza + synteza 10. wnioski 11. odpowiedzialność 12. identyfikacja z firmą 13. krytyka 14. koordynacja 8. zakupy, sprzedaŝ 9. wydatki, wpływy 10. czas 11. zasoby - majątek, ludzie 12. strategia firmy 13. misja, 14. ryzyko operacyjne 15. zatrudnienie, wydajność 16. wynagrodzenia 17. wskaźniki A 7 BUDśETOWANIE - CELE wspomagać realizację celów i planów strategicznych firmy, wspomagać realizację celów cząstkowych ośrodków odpowiedzialności, zgodnych ze strategią firmy, ułatwiać zarządzanie firmą, i to nie tylko w sferze finansowej, ale równieŝ organizacyjnej czy relacji międzyludzkich, promować i wzmacniać odpowiedzialność na wszystkich szczeblach zarządzania. W szerokim rozumieniu budŝetowanie to skrojony na miarę system wczesnego ostrzegania i informowania wbudowany w strukturę, specyfikę i kulturę organizacyjną firmy A 8 4

5 BUDśETOWANIE - SKOJARZENIA Decentralizacja zarządzania. Ale jak głęboka? Zarządzanie przez cele management by objectives (MBO) SprzęŜenie zwrotne i wyprzedzające Zarządzanie współuczestniczące (partycypacyjne) Odpowiedzialność w zarządzaniu responsibility accounting Controlling finansowy, rachunkowość zarządcza. Dziś równieŝ: Performance Management zarządzanie efektywnością Key Performance Indicators (KPI) kluczowe wskaźniki efektywności Beyond Budgeting koncepcja czegoś więcej, czegoś ponad Ale uwaga: Nie kontrola! Nie kontrola wewnętrzna! Nie szukanie winnych! Sterować: to control. Ale takŝe urządzenia pomiarowe: controls Z francuskiego: contre rôle rola przeciwna A 9 Główne rodzaje budŝetów budŝet krótkookresowy dotyczą roku i okresów krótszych budŝet/plan długookresowy dotyczą okresów do 5 lat budŝet cząstkowy budŝety funkcji, zadania, procesu czy projektu realizowanych w przedsiębiorstwie, np.: budŝet sprzedaŝy budŝet produkcji budŝet marŝ budŝet inwestycji budŝet główny zawsze roczny (w podziale na miesiące i kwartały) budŝet całego przedsiębiorstwa, sumujący wszystkie budŝety cząstkowe; dzieli się na część operacyjną (budŝety cząstkowe, wyraŝone ilościowo-wartościowo) i część finansową (tzw. budŝety pro-forma, wyraŝone wartościowo) budŝet ośrodka odpowiedzialności budŝet wyodrębnionej jednostki organizacyjnej przedsiębiorstwa, na której czele stoi osoba odpowiedzialna za zarządzanie jej budŝetem budŝet główny całościowy, roczny budŝet przedsiębiorstwa, składający się z cząstkowych budŝetów ośrodków odpowiedzialności i z budŝetów pro-forma budŝet sztywny budŝet ilościowo-wartościowy sporządzony dla planowanego normalnego wolumenu budŝet elastyczny budŝet ilościowo-wartościowy sporządzony dla rzeczywiście wykonanego wolumenu A 10 5

6 realizowane umowy negocjowane kontrakty prognoza sprzedaŝy badania rynku BUDśET SPRZEDAśY BUDśET PRODUKCJI Klasyczna struktura budŝetu głównego BUDśET ZAPASÓW BUDśET MATERIAŁÓW BEZPOŚREDNICH BUDśET ROBOCIZNY BEZPOŚREDNIEJ BUDśET KOSZTÓW WYDZIAŁOWYCH BUDśET KOSZTÓW WYTWORZENIA SPRZEDANYCH PRODUKTÓW BUDśET KOSZTÓW MARKETINGU BUDśET KOSZTÓW SPRZEDAśY BUDśET KOSZTÓW OGÓLNYCH część operacyjna budŝetu głównego część finansowa budŝetu głównego BUDśET WPŁYWÓW I WYDATKÓW BUDśET INWESTYCJI BUDśET PRO FORMA PRZEPŁYWU ŚRODKÓW PIENIĘśNYCH BUDśET PRO FORMA BILANSU BUDśET PRO FORMA RACHUNKU ZYSKÓW I STRAT A 11 budŝety wydziałów produkcji podstawowej (podmiotowe centra zysku) CZ ZPK CZ ZPC CZ ZPR przychody ze sprzedaŝy zleceń Z1 Z1 Z1 Z2 Z2 Z2 - koszty zmienne zleceń Zn Zn Zn = marŝa pokrycia I dla CZ CK 1 CK 1 CK 1 CK 2 CK 2 CK 2 BudŜet główny według ośrodków odpowiedzialności - koszty stałe centrów kosztów CK n CK n CK n = marŝa pokrycia II dla CZ budŝety wydziałów i działów pomocniczych (centra kosztów) Z1 Zn - koszty stałe kosztów WPO =marŝa pokrycia III - koszty stałe centrów kosztów WGM i WGE = marŝa pokrycia IV CK WPO CK WGM CK WGE - koszty stałe kosztów DMiSS = marŝa pokrycia V - koszty stałe kosztów DA = marŝa pokrycia VI - koszty stałe centrów kosztów DE, DZiE i zarządu = marŝa pokrycia VII - koszty stałe utrzymania infrastruktury CK DMiSS budŝety działów administracyjnych (centra kosztów) CK DA CK DE CK DZiE CK ZARZĄD budŝet kosztów infrastruktury Z1 Zn = marŝa pokrycia VIII wynik operacyjny korekty wyniku operacyjnego o: + wyniki na: pozostałych operacjach, operacjach finansowych i zdarzenia nadzwyczajnych - podatek dochodowy = wynik finansowy netto A 12 6

7 przychody ze sprzedaŝy produktów - koszty zmienne standardowe = marŝa standardowa produktów - odchylenia od kosztów zmiennych standardowych produktów = I marŝa pokrycia -koszty stałe centrów kosztów OA SprzedaŜ i OA Marketing = II marŝa pokrycia CZ DSiM - koszty obszarów aktywności = III marŝa pokrycia - koszty obszarów aktywności = IV marŝa pokrycia region 1 region 2 region 3 budŝety centrów zysku region 4 CZ DZIAŁ SPRZEDAśY I MARKETINGU region 5 region 6 region 7 region 8 obszar aktywności SprzedaŜ pozostała sprzedaŝ export przedstawiciel przedstawiciel handlowy 1 handlowy... przedstawiciel handlowy 2 przedstawiciel handlowy 3 budŝety centrów kosztów poziomu II budŝety centrów kosztów poziomu II kierownika zakładu produkcyjnego obszar aktywności Marketing przedstawiciel handlowy n CK obszary aktywności kierownika zakładu produkcyjnego: OA Produkcja, OA Badania i Rozwój i OA Certyfikacja Produktów budŝety centrów kosztów poziomu II kierownika działu serwisu i gwarancji CK obszar aktywności: OA Serwis i Gwarancje BudŜet główny według ośrodków odpowiedzialności budŝety centrów kosztów poziomu II kierownika działu zaopatrzenia i transportu - koszty obszarów aktywności = V marŝa pokrycia CK obszar aktywności: OA Zaopatrzenie i Transport budŝety centrów kosztów poziomu II kierownika działu zaplecza informatycznego - koszty obszarów aktywności = VI marŝa pokrycia CK obszar aktywności: OA Zaplecze Informatyczne budŝety centrów kosztów poziomu II kierownika działu personalnego - koszty obszarów aktywności = VII marŝa pokrycia CK obszar aktywności: OA Kadry i Rozwój Ogólny budŝety centrów kosztów poziomu II kierownika działu administracji - koszty obszarów aktywności = VIII marŝa pokrycia CK obszar aktywności: OA Utrzymanie Mienia i Majątku budŝety centrów kosztów poziomu II kierownika działu finansowego - koszty obszarów aktywności = IX marŝa pokrycia CK obszar aktywności: OA Prowadzenie Firmy + wyniki na: pozostałych operacjach, operacjach finansowych i zdarzenia nadzwyczajnych - podatek dochodowy = wynik finansowy netto A 13 Główne rodzaje budŝetowania BudŜetowanie strategiczne, zwane raczej planowaniem strategicznym, z natury dotyczy długiego czasu i dąŝy do wyznaczenia i osiągnięcia zamierzonych długookresowych celów. Przyjęta strategia kieruje firmę na załoŝoną pozycję rynkową. W planowaniu strategicznym formułuje się sekwencję perspektywicznych działań prowadzących do zamierzonego celu. Liczby w planie strategicznym są wielkościami zagregowanymi, które wyraŝają dalekosięŝne plany zarządu. BudŜetowanie taktyczne rozciąga się na okresy 2-4 letnie i polega na sparametryzowaniu strategii w konkretne ilości i wartości, poŝądane z punktu widzenia realizacji celów głównych. BudŜety taktyczne (średniookresowe) dotyczą np. cyklu Ŝycia produktu, większego projektu czy poŝądanej struktury kosztów. BudŜetowanie operacyjne dotyczy co najwyŝej jednego roku. Akceptuje daną rzeczywistość, uwzględniając zasoby będące w dyspozycji firmy. Ma na celu optymalne ich wykorzystanie. Dzięki budŝetowaniu operacyjnemu zarząd ma moŝliwość wpływania na zachowania poszczególnych menedŝerów. BudŜet operacyjny firmy to inaczej budŝet główny, stawiający ośrodkom odpowiedzialności konkretne cele i zadania ilościowo wartościowe. A 14 7

8 Controller finansowy (Financial Controller) Komórka Controllingu nie jest Komórką Planowania, chociaŝ zajmuje się planami finansowymi przedsiębiorstwa Komórka Controllingu nie jest Komórką Analiz Finansowych, chociaŝ zajmuje się tworzeniem analiz finansowych przedsiębiorstwa Komórka Controllingu nie jest Komórką Kontroli, chociaŝ zajmuje się kontrolą wydatków w ramach przyjętego planu Komórka Controllingu nie jest Komórką Księgowości, chociaŝ bardzo blisko z nią współpracuje i bazuje na danych księgowych Komórka Controllingu nie jest Komórką Kosztów, chociaŝ analiza kosztów jest podstawową informacją dla jej funkcjonowania FC nie jest planistą, chociaŝ zajmuje się planami, budŝetami, prognozami w przedsiębiorstwie FC nie jest analitykiem finansowym, chociaŝ warsztat analityka powinien mieć opanowany do perfekcji FC nie jest Panem Kontrolerem Wewnętrznym, chociaŝ finanse przedsiębiorstwa musi mieć pod całkowitą kontrolą FC nie jest księgowym, chociaŝ pracę księgowych i rachunkowość powinien dobrze rozumieć i znać FC nie jest kosztowcem, chociaŝ bez dogłębnego rozumienia kosztów będzie mu trudno być FC A 15 BUDśET ROCZNY PROCES POWSTAWANIA (model partycypacyjny) KROK 1 KROK 2 KROK 3 KROK 4 KROK 5 KROK 6 NEGOCJACJE (KONFERENCJE) BUDśETOWE KROK 7 (K7) BUDśET GŁÓWNY (K1) Opracowanie i przekazanie załoŝeń i standardów na nadchodzący rok budŝetowy (K3) Sprecyzowanie celów i zadań cząstkowych szefów budŝetów (K5) Precyzowanie i negocjowanie celów i zadań cząstkowych szefów budŝetów GÓRA CONTROLLER N FINANSOWY DÓŁ (K6) Projekty budŝetów wersje ostateczne (K4) Projekty budŝetów wersje skorygowane (K2) Projekty budŝetów wersje Ŝyczeniowe (wstępne) A 16 8

9 GŁÓWNE METODY BUDśETOWANIA BudŜetowanie od zera (na bazie zerowej*) polega na szacowaniu planowanych wielkości przy załoŝeniu, jak gdyby budŝet sporządzany był po raz pierwszy. Odrzuca się zatem wszelkie pewniki, które obowiązywały przy sporządzaniu budŝetów poprzednich okresów. Zanim dana wielkość zostanie włączona do budŝetu, musi zostać dokładnie przeanalizowana, uzasadniona oraz obroniona podczas negocjacji budŝetowych. * zero-based budgeting (ZBB) OD ZERA Zalety budŝetowania od zera: a) od nowa analizuje się wszystkie planowane wielkości, procesy, parametry, b) dokonuje się szczegółowego wglądu w kaŝdą pozycję budŝetową, c) szuka się alternatyw i oszczędności, d) decentralizuje się proces budŝetowania, e) uzyskuje się większy stopień świadomości kosztów i szczegółów działalności ośrodka odpowiedzialności, f) uzyskuje się większą precyzję danych o wielkościach planowanych. Wady budŝetowania od zera: a) zaangaŝowanie znacznych zasobów ludzkich i środków finansowych, b) pracochłonność, c) wiele wersji tego samego budŝetu (czy to wada?). A 17 GŁÓWNE METODY BUDśETOWANIA BudŜetowanie przyrostowe* polega na aktualizacji danych wynikowych z poprzedniego okresu o przyjęte parametry korygujące (w dół, w górę lub bez zmian) w celu wyznaczenia budŝetu następnego okresu. Zanim konkretny parametr korygujący zostanie zatwierdzony jako załoŝenie lub standard budŝetowy, podlega analizie i uzasadnieniu. Uzasadnienia wymagają więc tylko bieŝące parametry korygujące, a nie dane budŝetowe ani wynikowe z poprzedniego okresu. * incremental budgeting Zalety budŝetowania przyrostowego: a) mniej pracochłonne, b) automatyzuje proces budŝetowania, c) podnosi techniczną wydajność procesu budŝetowania, PRZYROSTOWE Wady budŝetowania przyrostowego: a) przenosi z roku na rok błędy popełnione w okresach poprzednich, b) nie zmusza do regularnego analizowania ekonomiczności ponoszonych kosztów i nakładów, c) nie tworzy bodźców do regularnej weryfikacji zasadności cząstkowych celów budŝetowych. A 18 1

10 GŁÓWNE METODY BUDśETOWANIA KROCZĄCE BudŜetowanie kroczące* polega na utrzymywaniu ciągle takiego samego przedziału czasu, np. 12 lub 15 kolejnych miesięcy, jako horyzontu planowania. Pod koniec kaŝdego podokresu (np. miesiąca lub kwartału) sporządzą się prognozę na ten sam podokres roku następnego. Proces taki nosi nazwę kroczenia lub rolowania budŝetu, chociaŝ bardziej precyzyjnie naleŝałoby powiedzieć, Ŝe chodzi o rolowanie wykonania budŝetu. Rolowane wielkości są uwaŝane za prognozę, a nie za właściwy budŝet. * rolling budgeting, rolling forecasting Zalety metody budŝetowania kroczącego: a) prosta, b) automatyzuje proces budŝetowania, c) podnosi techniczną wydajność procesu budŝetowania, d) kładzie się nacisk raczej na jej walory prognostyczne, niŝ planistyczno-kontrolne. Wady metody budŝetowania kroczącego: a) mało dokładna, b) ograniczone walory kontrolne, c) mechaniczność sporządzania prognoz, d) nie zmusza do regularnego analizowania ekonomiczności ponoszonych kosztów i nakładów, e) nie tworzy bodźców do regularnej weryfikacji zasadności cząstkowych celów budŝetowych. Komentarz: Ta metoda w szczególny sposób kładzie nacisk na ustawiczne myślenie budŝetowe, czyli ciągłą kontrolę wykonania budŝetu bieŝącego podokresu oraz prawidłowe sporządzenie prognozy kolejnego podokresu. Uzyskuje się przez to moŝliwość ciągłego porównywania faktycznie osiąganych wyników z prognozowanymi wielkościami kolejnych podokresów A 19 BudŜetowanie metodą Rolling Forecast RF (budŝetowanie kroczące, prognozowanie kroczące) rok 201X-1 rok 201X rok 201X+1 kwartał III kwartał IV kwartał I kwartał II kwartał III kwartał IV kwartał I kwartał II VIII IX X XI XII I II III IV V VI VII VIII IX X XI XII I II III IV V Pełna procedura budŝetowania roku 201X+1 metodą od zera wykonanie roku 201X-1 budŝet roku 201X prognoza RF roku 201X+1 wykonanie kwartału III wykonanie kwartału IV wykonanie wykonanie budŝet kwartału I budŝet kwartału II budŝet kwartału III budŝet kwartału IV kwartału I kwartału II prognoza RF kwartału I prognoza RF kwartału II VIII XI X XI XII I II III IV V VI VII VIII IX X XI XII I II III IV V współczynnik korekty, np. 1:0,95 współczynnik korekty, np. 1:1 współczynnik korekty, np. 1:1,1 A 20 2

11 GŁÓWNE METODY BUDśETOWANIA LATEST ESTIMATE Prognozowanie śródroczne (śródokresowe) metodą LE (Latest Estimate)* polega na sporządzeniu prognozy wykonania budŝetu do końca bieŝącego roku budŝetowego na podstawie wykonania budŝetu zarejestrowanego do momentu prognozowania. Prognozę LE wykonuje się zwykle 3 razy w roku budŝetowym, zaraz po zakończeniu kaŝdego z trzech pierwszych kwartałów roku. * najnowsze oszacowanie, najnowsza prognoza, rachunek oczekiwań Zalety metody prognozowania LE: a) prosta, relatywnie szybka i potencjalnie dokładna, b) moŝna w niej zastosować metodę od zera lub przyrostową, c) pozwala menedŝerowi uwzględnić juŝ nabytą wiedzę o odchyleniach zarejestrowanych do momentu LE, d) kładzie nacisk na eliminację odchyleń w drodze do realizacji celów rocznych, e) pozwala odpowiednio wcześnie komunikować oczekiwania co do realizacji celów rocznych, f) zmusza do regularnego weryfikowania stopnia wykonania budŝetu, g) podnosi stopień elastyczności budŝetu zmiany warunków wewnętrznych i zewnętrznych, h) w razie konieczności moŝna ją zastosować w dowolnym momencie, i) kładzie się w niej nacisk raczej na walory prognostyczne w krótki horyzoncie czasowym, niŝ planistyczno-kontrolne. Wady metody prognozowania LE: a) ograniczone walory kontrolne, b) mechaniczność sporządzania prognoz, c) dotyczy wyłącznie korekty śródrocznej, czyli stosuje krótki horyzont czasowy w prognozowaniu, d) stosowana nieregularnie lub sporadycznie nie przynosi poŝądanych rezultatów. A 21 Prognozowanie śródroczne metodą Latest Estimate LE (najnowsze oszacowanie, najnowsza prognoza, rachunek oczekiwań) rok 201X-1 rok 201X rok 201X+1 kwartał III kwartał IV kwartał I kwartał II kwartał III kwartał IV kwartał I kwartał II VIII IX X XI XII I II III IV V VI VII VIII IX X XI XII I II III IV V budŝet roku 201X budŝet kwartału I budŝet kwartału II budŝet kwartału III budŝet kwartału IV I II III IV V VI VII VIII IX X XI XII LE I LE II LE III wykonanie kwartału I prognoza LE I budŝet LE I roku budŝet 201X kwartału III budŝet kwartału IV kwartału II wykonanie kwartałów I budŝet i II prognoza LE II LE II roku 201X kwartału III wykonanie kwartałów budŝet LE I, III i roku III 201X budŝet kwartału IV prognoza LE III kwartału IV A 22 3

12 Prognozowanie śródroczne metodą Latest Estimate LE LE I - horyzont jednego kwartału rok 201X-1 rok 201X rok 201X+1 kwartał III kwartał IV kwartał I kwartał II kwartał III kwartał IV kwartał I kwartał II VIII IX X XI XII I II III IV V VI VII VIII IX X XI XII I II III IV V budŝet roku 201X budŝet kwartału I budŝet kwartału II budŝet kwartału III budŝet kwartału IV I II III IV V VI VII VIII IX X XI XII okres prognozy LE I (horyzont prognozy) LE I budŝet LE I roku 201X wykonanie kwartału I prognoza LE I kwartału II budŝet kwartału III budŝet kwartału IV A 23 Prognozowanie śródroczne metodą Latest Estimate LE LE I - horyzont dwóch kwartałów rok 201X-1 rok 201X rok 201X+1 kwartał III kwartał IV kwartał I kwartał II kwartał III kwartał IV kwartał I kwartał II VIII IX X XI XII I II III IV V VI VII VIII IX X XI XII I II III IV V budŝet roku 201X budŝet kwartału I budŝet kwartału II budŝet kwartału III budŝet kwartału IV I II III IV V VI VII VIII IX X XI XII okres prognozy LE I (horyzont prognozy) LE I budŝet LE I roku 201X wykonanie kwartału I prognoza LE I kwartału II prognoza LE I kwartału III budŝet kwartału IV A 24 4

13 Prognozowanie śródroczne metodą Latest Estimate LE LE I - horyzont trzech kwartałów rok 201X-1 rok 201X rok 201X+1 kwartał III kwartał IV kwartał I kwartał II kwartał III kwartał IV kwartał I kwartał II VIII IX X XI XII I II III IV V VI VII VIII IX X XI XII I II III IV V budŝet roku 201X budŝet kwartału I budŝet kwartału II budŝet kwartału III budŝet kwartału IV I II III IV V VI VII VIII IX X XI XII okres prognozy LE I (horyzont prognozy) LE I budŝet LE I roku 201X wykonanie kwartału I prognoza LE I kwartału II prognoza LE I kwartału III prognoza LE I kwartału IV A 25 GŁÓWNE METODY BUDśETOWANIA Pozycja budŝetu jest kształtowana określonym procentem od budŝetu przychodów ze sprzedaŝy*. Uzasadnieniu merytorycznemu podlega tylko wielkość przyjętego parametru procentowego. ObniŜka lub zwyŝka przychodów ze sprzedaŝy automatycznie powoduje zmiany w kwocie danej pozycji budŝetowej, jeśli parametr procentowy nie zostanie zmieniony. * percentage of sales budgeting PROCENTEM OD SPRZEDAśY Zalety metody procentowej: a) prostota i przejrzystość, b) automatyzuje proces budŝetowania, c) podnosi techniczną wydajność procesu budŝetowania. Wady metody procentowej: a) mało dokładna, b) nieprzydatna do celów kontrolnych, c) nie zmusza do regularnego analizowania ekonomiczności ponoszonych kosztów i nakładów, d) nie tworzy bodźców do regularnej weryfikacji zasadności cząstkowych celów budŝetowych. A 26 5

14 SYSTEM CONTROLLINGU FINANSOWEGO OŚRODKI (CENTRA) ODPOWIEDZIALNOŚCI BUDśETOWEJ Cechy charakterystyczne ośrodków odpowiedzialności podstawowy podmiot (czasem przedmiot), wokół którego koncentruje się system budŝetowania, jednostka organizacyjna lub zbiór takich jednostek (zbiór podmiotów lub przedmiotów), na czele których stoi kierownik z wyraźnie zdefiniowanym zakresem władzy i odpowiedzialności, kierownik ośrodka ponosi odpowiedzialność za zarządzanie wyodrębnioną grupą działań oraz za osiąganie celów, kierownik (szef budŝetu) otrzymuje uprawnienia zarządzania budŝetem ośrodka szef budŝetu ma moŝliwość kontrolowania przypisanych mu zadań i sterowania kosztami tych zadań, wykonanie działań, zadań i celów jest obiektywnie mierzalne. Miejsca powstawania kosztów (MPK) Nie naleŝy mylić ośrodków odpowiedzialności budŝetowej z księgowymi miejscami powstawania kosztów (MPK). Zachodzi następująca relacja: ośrodki odpowiedzialności mogą grupować miejsca powstawania kosztów, ale sytuacji odwrotnej nie obserwuje się w praktyce. Ośrodki odpowiedzialności budŝetowej projektuje się po to, aby przejęły odpowiedzialność za planowanie i realizację budŝetów cząstkowych przedsiębiorstwa. Księgowe miejsca powstawania kosztów wyodrębnia się w systemie księgi głównej w celu poprawnego i szczegółowego prowadzenia ewidencji operacji gospodarczych, zwłaszcza w firmach średnich i duŝych, dla których dokładna informacja o kosztach jest istotna. A 27 SYSTEM CONTROLLINGU FINANSOWEGO OŚRODKI (CENTRA) ODPOWIEDZIALNOŚCI BUDśETOWEJ Cechy charakterystyczne ośrodków odpowiedzialności Centra odpowiedzialności są zorganizowane hierarchicznie Odpowiedzialność bezpośrednia szefów produktów/projektów przed zarządem Odpowiedzialność bezpośrednia dyrektorów pionów przed zarządem ZARZĄD Odpowiedzialność bezpośrednia szefów komórek przed zarządem DE DT DA DF DB Odpowiedzialność bezpośrednia szefów komórek przed dyrektorami pionów A 28 1

15 SYSTEM CONTROLLINGU FINANSOWEGO HIERARCHIA OŚRODKÓW ODPOWIEDZIALNOŚCI Centra odpowiedzialności są zorganizowane hierarchicznie najłatwiej to pokazać na motywie trójkąta inwestycji centra zysku centra kosztów A 29 SYSTEM CONTROLLINGU FINANSOWEGO EWOLUCJA CZ, DEGENERACJA CZ A 30 2

16 SYSTEM CONTROLLINGU FINANSOWEGO OŚRODKI (CENTRA) ODPOWIEDZIALNOŚCI BUDśETOWEJ OŚRODEK INWESTOWANIA* cechy charakterystyczne posiada pełny zakres władzy, sprawuje kontrolę nad powstawaniem kosztów, uzyskiwaniem przychodów i zyskiem wypracowanym z zainwestowanej złotówki, obejmuje te komórki organizacji, które kontrolują procesy inwestycyjne, a więc decydujące o długookresowej kondycji firmy, jest o najwyŝszym stopniu agregacji, gdyŝ w jego skład wchodzą centra zysków, decyzje długookresowe są podejmowane przez najwyŝszych rangą kierowników w firmie, obdarzonych największym stopniem samodzielności, ale i obarczonych największą odpowiedzialnością. Do mierników oceny takich centrów odpowiedzialności budŝetowej zalicza się: stopę zwrotu nakładów inwestycyjnych (ROI return on investment), dochód pozostawiony - rezydualny (RI residual income), rentowność kapitałów własnych (ROE return on equity), rentowność majątku (ROA return on assets). *INVESTMENT CENTER inwestycji A 31 SYSTEM CONTROLLINGU FINANSOWEGO OŚRODEK INWESTYCJI skrót CI GŁÓWNE ZADANIA OŚRODKA INWESTYCJI ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE PREZES ZARZĄDU/ DYREKTOR inwestycji NACZELNY PLANOWANIE STRATEGICZNE ZARZĄDZANIE FINANSAMI POLITYKA INWESTYCYJNA REALIZACJA KLUCZOWYCH WSKAŹNIKÓW EFEKTYWNOŚCI KPI *KPI Key Performance Indicators A 32 3

17 SYSTEM CONTROLLINGU FINANSOWEGO OŚRODKI (CENTRA) ODPOWIEDZIALNOŚCI BUDśETOWEJ OŚRODEK ZYSKU* (WYNIKU, RENTOWNOŚCI) cechy charakterystyczne kontroluje procesy powstawania kosztów i generowania przychodów, nie ma wpływu na wykorzystanie środków inwestycyjnych, obejmuje komórki odpowiedzialne jednocześnie za sprzedaŝ i produkcję, składa się zwykle z kilku (czasem z wielu) centrów kosztów, jego kierownik ma uprawnienia do podejmowania decyzji nie tylko operacyjnych, lecz takŝe taktycznych i specjalnych, np. o dostosowaniu wielkości i struktury produkcji do potrzeb rynku czy klienta, jego kierownik odpowiada równieŝ za politykę cenową, kierunki i rozmiary sprzedaŝy. Efektywność zysku jest zwykle mierzona: kwotą pokrycia finansowego, czyli marŝy na pokrycie (CM contribution margin), tj. róŝnicą pomiędzy przychodami a kosztami istnienia produktów, wskaźnikiem marŝy (C/S ratio contribution to sales ratio), wartością zysku operacyjnego (operational profit), wskaźnikami rentowności sprzedaŝy (ROS return on sales). zysku *PROFIT CENTER A 33 SYSTEM CONTROLLINGU FINANSOWEGO OŚRODEK ZYSKU (WYNIKU, RENTOWNOŚCI) skrót: CZ GŁÓWNE ZADANIA OŚRODKÓW ZYSKU ZARZĄDZANIE TAKTYCZNE inwestycji centra zysku PLANOWANIE ŚREDNIOOKRESOWE ZARZĄDZANIE PRODUKTAMI ZARZĄDZANIE MARśAMI centra kosztów POLITYKA CENOWA I RABATOWA ZARZĄDZANIE SPRZEDAśĄ ZARZĄDZANIE RENTOWNOŚCIĄ ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI A 34 4

18 SYSTEM CONTROLLINGU FINANSOWEGO OŚRODEK ZYSKU/PROFIT CENTER ATRYBUTY OŚRODKÓW ZYSKU AKTYWA TRWAŁE NALEśNOŚCI HANDLOWE ZAPASY ZOBOW. HANDLOWE SPRZEDAś CENNIKOWA OPUSTY I RABATY SPRZEDAś NETTO KOSZTY PROPORCJONALNE zysku MARśA POKRYCIA KOSZTY STRUKTURY CZ MARśA KONTROLOWANA KAPITAŁ PRACUJĄCY CAPEX OPEX KONTROLOWANY OPEX NIEKONTROLOWANY KOSZTY NIEKONTROLOWANE MARśA BRUTTO EBITDA EBIT EBT? A 35 SYSTEM CONTROLLINGU FINANSOWEGO STRUKTURA OŚRODKÓW ZYSKU CORE BUSINESS AREAS CI CZ CK Wszelkie dane pochodzą ze stron internetowych tej firmy A 36 5

19 SYSTEM CONTROLLINGU FINANSOWEGO STRUKTURA OŚRODKÓW ZYSKU BUSINESS UNITS IT Infrastructure and Applications Procurement and Logistics Human Resources and Management Services Finance and Accounting Animal Health Consumer Care Medical Care Pharmaceuticals Environmental Science BU Technology Development Seeds BU Project Management & Engineering Crop Protection BU Operation Support & Safety Polyurethanes (PUR) business unit Polycarbonates (PCS) business unit Wszelkie dane pochodzą ze stron internetowych tej firmy Coatings, Adhesives, Specialties (CAS) business unit A 37 SYSTEM CONTROLLINGU FINANSOWEGO STRUKTURA OŚRODKÓW ZYSKU DZIAŁY TEMATYCZNE inwestycji centra zysku centra kosztów Wszelkie dane pochodzą ze stron internetowych tej firmy A 38 6

20 SYSTEM CONTROLLINGU FINANSOWEGO STRUKTURA OŚRODKÓW ZYSKU BIURA HANDLOWE BIURO HANDLOWE BIURO HANDLOWE inwestycji centra zysku WARSZAWA Arkusz Microsoft Excel MIKOŁÓW centra kosztów Wszelkie dane pochodzą ze stron internetowych tej firmy A 39 SYSTEM CONTROLLINGU FINANSOWEGO STRUKTURA OŚRODKÓW ZYSKU REALIZACJE PROJEKTÓW inwestycji centra zysku centra kosztów Arkusz Microsoft Excel Wszelkie dane pochodzą ze stron internetowych tej firmy A 40 7

21 SYSTEM CONTROLLINGU FINANSOWEGO STRUKTURA OŚRODKÓW ZYSKU MARKI PRODUKTOWE inwestycji centra zysku centra kosztów Wszelkie dane pochodzą ze stron internetowych tej firmy A 41 SYSTEM CONTROLLINGU FINANSOWEGO STRUKTURA OŚRODKÓW ZYSKU SERIE PRODUKTOWE inwestycji centra zysku NOWA SERIA PREMIUM centra kosztów Wszelkie dane pochodzą ze stron internetowych tej firmy A 42 8

22 SYSTEM CONTROLLINGU FINANSOWEGO STRUKTURA OŚRODKÓW ZYSKU BIURA HANDLOWE inwestycji centra zysku centra kosztów DZIAŁ SPRZEDAśY KONSERWY RYBNE I MIĘSNE DZIAŁ SPRZEDAśY RYBY MROśONE I OWOCE MORZA DZIAŁ SPRZEDAśY WŁADYSŁAWOWO Arkusz programu Microsoft Excel Wszelkie dane pochodzą ze stron internetowych tej firmy A 43 SYSTEM CONTROLLINGU FINANSOWEGO STRUKTURA OŚRODKÓW ZYSKU NOWE PROJEKTY inwestycji centra zysku GDAŃSK GDYNIA WARSZAWA POZNAŃ centra kosztów KATOWICE WROCŁAW Arkusz programu Microsoft Excel KRAKÓW ŁÓDŹ Wszelkie dane pochodzą ze stron internetowych tej firmy A 44 9

23 SYSTEM CONTROLLINGU FINANSOWEGO STRUKTURA OŚRODKÓW ZYSKU NOWE PROJEKTY inwestycji centra zysku GDAŃSK GDYNIA WARSZAWA POZNAŃ centra kosztów KATOWICE WROCŁAW KRAKÓW ŁÓDŹ Wszelkie dane pochodzą ze stron internetowych tej firmy A 45 SYSTEM CONTROLLINGU FINANSOWEGO STRUKTURA OŚRODKÓW ZYSKU SERIE PRODUKTOWE: NA MORZU inwestycji centra zysku centra kosztów Wszelkie dane pochodzą ze stron internetowych tej firmy A 46 10

24 SYSTEM CONTROLLINGU FINANSOWEGO STRUKTURA OŚRODKÓW ZYSKU SERIE PRODUKTOWE: NA LĄDZIE inwestycji centra zysku centra kosztów Wszelkie dane pochodzą ze stron internetowych tej firmy A 47 SYSTEM CONTROLLINGU FINANSOWEGO STRUKTURA OŚRODKÓW ZYSKU RYNKI SPRZEDAśY inwestycji centra zysku RYNEK KRAJOWY RYNEK STOCZNIOWY NIEMIECKOJĘZYCZNY RYNEK STOCZNIOWY ANGIELSKOJĘZYCZNY centra kosztów RYNEK STOCZNIOWY ROSYJSKOJĘZYCZNY Wszelkie dane pochodzą ze stron internetowych tej firmy A 48 11

25 SYSTEM CONTROLLINGU FINANSOWEGO STRUKTURA OŚRODKÓW ZYSKU BIURA HANDLOWE inwestycji centra zysku centra kosztów DZIAŁ SPRZEDAśY STAROGARD GDAŃSKI DZIAŁ SPRZEDAśY WARSZAWA DZIAŁ SPRZEDAśY KRAKÓW Arkusz programu Microsoft Excel Wszelkie dane pochodzą ze stron internetowych tej firmy A 49 SYSTEM CONTROLLINGU FINANSOWEGO STRUKTURA OŚRODKÓW ZYSKU REALIZACJE PROJEKTÓW inwestycji centra zysku centra kosztów Arkusz programu Microsoft Excel Wszelkie dane pochodzą ze stron internetowych tej firmy A 50 12

26 Rodzaje centrów zysku (CZ) A 51 51/8 SYSTEM CONTROLLINGU FINANSOWEGO STRUKTURA OŚRODKÓW ZYSKU REGIONY I KIERUNKI SPRZEDAśY inwestycji centra zysku CZ EXPORT - UE CZ R5 CZ EXPORT - ROSJA CZ R1 centra kosztów CZ R4 CZ EXPORT - AFGANISTAN CZ R2 CZ R3 CZ EXPORT - IRAK A 52 13

27 SYSTEM CONTROLLINGU FINANSOWEGO OŚRODKI (CENTRA) ODPOWIEDZIALNOŚCI BUDśETOWEJ OŚRODEK KOSZTÓW* cechy charakterystyczne najniŝszy w hierarchii budŝetowych ośrodków odpowiedzialności, kontroluje jedynie procesy ponoszenia kosztów, nie ma wpływu na poziom sprzedaŝy i wykorzystanie środków inwestycyjnych, moŝe obejmować komórki realizujące: procesy główne czy wspomagające, kosztów moŝe obejmować zarówno ośrodki kosztów administracyjnych i badawczo-rozwojowych, jak i innych nie związanych bezpośrednio z działalnością operacyjną, ośrodki kosztów mogą składać się z kilku elementarnych miejsc powstawania kosztów i mogą odpowiadać zakładom, wydziałom, oddziałom, liniom lub zespołom produkcyjnym, mają przydzielony określony potencjał produkcyjny, ustalony asortyment produkcji lub rodzaj czynności do wykonania, zakres decyzyjny kierowników tych centrów jest ograniczony do wpływania na rozmiary i jakość produkcji oraz gospodarowanie przydzielonymi zasobami. Syntetycznym kryterium oceny wykonania zadań budŝetowych są koszty kontrolowane ponoszone w centrach kosztów. Koszty kontrolowane to takie, którymi steruje kierownik ośrodka kosztów poprzez podejmowane decyzje. Dr Jarosław Kujawski, *COST Katedra CENTER Rachunkowości, Wydział Zarządzania UG A 53 SYSTEM CONTROLLINGU FINANSOWEGO OŚRODEK KOSZTÓW skrót: CK GŁÓWNE ZADANIA OŚRODKÓW KOSZTÓW ZARZĄDZANIE OPERACYJNE inwestycji centra zysku PLANOWANIE KRÓTKOOKRESOWE ZARZĄDZANIE KOSZTAMI centra kosztów REALIZACJA ZADAŃ ZARZĄDZANIE PRODUKCJĄ ADMINISTROWANIE FIRMĄ KONTROLA ODCHYLEŃ OD STANDARDÓW A 54 14

1. WYZNACZANIE CELÓW 2. OCENA (KONTROLA) EFEKTÓW DZIAŁALNOŚCI

1. WYZNACZANIE CELÓW 2. OCENA (KONTROLA) EFEKTÓW DZIAŁALNOŚCI Planowanie i kontrola w organizacjach zdecentralizowanych Agenda 1. Budowa systemu planowania i kontroli w organizacji zdecentralizowanej 2. System ośrodków odpowiedzialności 3. owanie Dr Marcin Pielaszek

Bardziej szczegółowo

Spis treści. O autorze. Wstęp

Spis treści. O autorze. Wstęp Spis treści O autorze Wstęp Rozdział 1. Controlling w praktyce krajów zachodnich 1.1. Wprowadzenie 1.2. Geneza i istota controllingu - obszar angloamerykański 1.3. Controlling w obszarze niemieckojęzycznym

Bardziej szczegółowo

W procesie budżetowania najpierw sporządza się część operacyjną budżetu, a po jej zakończeniu przystępuje się do części finansowej.

W procesie budżetowania najpierw sporządza się część operacyjną budżetu, a po jej zakończeniu przystępuje się do części finansowej. Budżetowanie Budżetowanie to: Proces ciągłego analizowania, programowania, realizowania i pomiaru wykonania zadań właściwych poszczególnym komórkom organizacyjnym, mający na celu efektywną kontrolę nad

Bardziej szczegółowo

2014-01-10. kierowniczych i samodzielnych.

2014-01-10. kierowniczych i samodzielnych. Podział pracy dokonanie wyboru specjalizacji dla wszystkich pracowników. Stanowisko organizacyjne stanowisko pracy wyznaczone w celu realizacji poszczególnych zadań przedsiębiorstwa. Stanowiska łączone

Bardziej szczegółowo

Budżetowanie jako instrument zarządzania kosztami logistyki. Plan prezentacji

Budżetowanie jako instrument zarządzania kosztami logistyki. Plan prezentacji Budżetowanie jako instrument zarządzania kosztami logistyki dr Robert Piechota Plan prezentacji 1. Istota i cele budżetowania 2. Decentralizacja centra odpowiedzialności 3. Budżetowanie kapitałów 4. Budżetowanie

Bardziej szczegółowo

Animacja i zarządzanie kulturą w NGO

Animacja i zarządzanie kulturą w NGO Łukasz Burkiewicz lukasz.burkiewicz@uj.edu.pl lukasz.burkiewicz@ignatianum.edu.pl Animacja i zarządzanie kulturą w NGO Studia dzienne: Kulturoznawstwo Akademia Ignatianum w Krakowie Każda organizacja m

Bardziej szczegółowo

BUDśET, MONITORING, PRZEPŁYWY FINANSOWE Projekt Akademia zarządzania finansami NGO

BUDśET, MONITORING, PRZEPŁYWY FINANSOWE Projekt Akademia zarządzania finansami NGO BUDśET, MONITORING, PRZEPŁYWY FINANSOWE Projekt Akademia zarządzania finansami NGO Karolina Cyran-Juraszek Teresa Zagrodzka Serock, 16-18maja 2012 Główne cele zajęć Organizacja jako jeden organizm - wyznaczanie

Bardziej szczegółowo

RACHUNKOWOŚĆ ZARZĄDCZA

RACHUNKOWOŚĆ ZARZĄDCZA RACHUNKOWOŚĆ ZARZĄDCZA wykład IX dr Marek Masztalerz Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu 2011 Ach, ta nomenklatura!... planowanych... przyszłościowych... apriorycznych... postulowanych Rachunek kosztów......

Bardziej szczegółowo

Są to zjawiska ekonomiczne związane z gromadzeniem i wydatkowaniem środków pienięŝnych na cele działalności gospodarczej przedsiębiorstwa.

Są to zjawiska ekonomiczne związane z gromadzeniem i wydatkowaniem środków pienięŝnych na cele działalności gospodarczej przedsiębiorstwa. Finanse przedsiębiorstwa Są to zjawiska ekonomiczne związane z gromadzeniem i wydatkowaniem środków pienięŝnych na cele działalności gospodarczej przedsiębiorstwa. Zarządzanie Polega na pozyskiwaniu źródeł

Bardziej szczegółowo

Rachunkowość zarządcza. Zespół Katedry Rachunkowości Menedżerskiej SGH 1. Wykorzystanie rachunku kosztów zmiennych. Dr Marcin Pielaszek

Rachunkowość zarządcza. Zespół Katedry Rachunkowości Menedżerskiej SGH 1. Wykorzystanie rachunku kosztów zmiennych. Dr Marcin Pielaszek Wykorzystanie rachunku kosztów zmiennych 1. Zmienność kosztów w długim i krótkim okresie Rachunek kosztów zmiennych i analiza koszty rozmiary produkcji zysk 2. Podejmowanie decyzji w krótkim okresie 1.

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie kosztami i rentownością w małym lub średnim przedsiębiorstwie

Zarządzanie kosztami i rentownością w małym lub średnim przedsiębiorstwie Zarządzanie kosztami i rentownością w małym lub średnim przedsiębiorstwie Kiedy przeciętna firmazaczyna interesować się szczegółową rentownością swoich produktów Przychody Koszty Szukanie problemów w innych

Bardziej szczegółowo

Tabela efektów kształcenia. Kształcenie zawodowe teoretyczne

Tabela efektów kształcenia. Kształcenie zawodowe teoretyczne Tabela efektów kształcenia Tabela przyporządkowania poszczególnym przedmiotom efektów kształcenia dla zawodu: Nazwa zawodu Technik logistyk; symbol: 333107 Nazwa przedmiotu / pracowni Podstawy logistyki

Bardziej szczegółowo

Rachunek kosztów zmiennych

Rachunek kosztów zmiennych Rachunek kosztów zmiennych Rachunek kosztów zmiennych produkcji ogólne zarządu i sprzedaŝy prowadzenie: dr Adam Chmielewski zmienne stałe produkt zapasy sprzedane wynik finansowy Czym są stałe i zmienne?

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie kosztami logistyki

Zarządzanie kosztami logistyki Zarządzanie kosztami logistyki Opis Synchronizacja wymagań rynku z potencjałem przedsiębiorstwa wymaga racjonalnych decyzji, opartych na dobrze przygotowanych i przetworzonych informacjach. Zmieniające

Bardziej szczegółowo

Certyfikowany kurs dla controllerów finansowych. Organizacja systemu, rachunek kosztów, budŝetowanie i analiza.

Certyfikowany kurs dla controllerów finansowych. Organizacja systemu, rachunek kosztów, budŝetowanie i analiza. Certyfikowany kurs controllingu organizacja systemu, rachunek kosztów, budŝetowanie i analiza Certyfikowany kurs dla controllerów finansowych. Organizacja systemu, rachunek kosztów, budŝetowanie i analiza.

Bardziej szczegółowo

Controlling operacyjny i strategiczny

Controlling operacyjny i strategiczny Controlling operacyjny i strategiczny dr Piotr Modzelewski Katedra Bankowości, Finansów i Rachunkowości Wydziału Nauk Ekonomicznych Uniwersytetu Warszawskiego Plan zajęć 1, 2. Wprowadzenie do zagadnień

Bardziej szczegółowo

Budżetowanie w praktyce

Budżetowanie w praktyce Bartłomiej Nita Budżetowanie w praktyce Adresaci szkolenia: (połączone z warsztatami w MS Excel) Controllerzy, pracownicy działów finansowo-księgowych oraz planowania i analiz, menedżerowie, służby niefinansowe

Bardziej szczegółowo

Analiza wskaźnikowa. Akademia Młodego Ekonomisty

Analiza wskaźnikowa. Akademia Młodego Ekonomisty Akademia Młodego Ekonomisty Analiza wskaźnikowa przedsiębiorstwa. Jak ocenić pozycję finansową firmy? Hanna Micińska Uniwersytet Ekonomiczny w Katowicach 6 maja 2013 r. 1 Analiza wskaźnikowa Każda decyzja

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie logistyką. Zarządzanie operacyjne łańcuchem dostaw.

Zarządzanie logistyką. Zarządzanie operacyjne łańcuchem dostaw. Zarządzanie logistyką. Zarządzanie operacyjne łańcuchem dostaw. Opis Zapotrzebowanie na wykwalifikowanych menedżerów łańcuchów dostaw i pracowników integrujących zarządzanie rozproszonymi komórkami organizacyjnymi

Bardziej szczegółowo

Analiza finansowa i poza finansowa efektywności działań marketingowych

Analiza finansowa i poza finansowa efektywności działań marketingowych Analiza finansowa i poza finansowa efektywności działań marketingowych Dlaczego analiza finansowa? Główne cele marketingu kreowanie wartości dla nabywcy i akcjonariusza, co wiąże się z ponoszeniem kosztów

Bardziej szczegółowo

Absolwent szkoły kształcącej w zawodzie technik logistyk powinien być przygotowany do wykonywania następujących zadań zawodowych:

Absolwent szkoły kształcącej w zawodzie technik logistyk powinien być przygotowany do wykonywania następujących zadań zawodowych: Technik logistyk 333107 1. CELE KSZTAŁCENIA W ZAWODZIE Absolwent szkoły kształcącej w zawodzie technik logistyk powinien być przygotowany do wykonywania następujących zadań zawodowych: 1) planowania i

Bardziej szczegółowo

Bilans. A. Aktywa trwałe. I. Wartości niematerialne i prawne 1. Koszty zakończonych prac rozwojowych 2. Wartość firmy

Bilans. A. Aktywa trwałe. I. Wartości niematerialne i prawne 1. Koszty zakończonych prac rozwojowych 2. Wartość firmy Bilans Jest to podstawowy dokument księgowy, który jest podstawą dla zamknięcia rachunkowego roku obrotowego - bilans zamknięcia, a takŝe dla otwarcia kaŝdego następnego roku obrotowego - bilans otwarcia.

Bardziej szczegółowo

Prowadzący Andrzej Kurek

Prowadzący Andrzej Kurek Prowadzący Andrzej Kurek Centrala Rzeszów Oddziały Lublin, Katowice Zatrudnienie ponad 70 osób SprzedaŜ wdroŝenia oprogramowań firmy Comarch Dopasowania branŝowe Wiedza i doświadczenie Pełna obsługa: Analiza

Bardziej szczegółowo

Organy, Struktura, Kierownictwo

Organy, Struktura, Kierownictwo ZAKŁAD UTYLIZACJI ODPADÓW STAŁYCH SPÓŁKA Z O.O. ul. Rokicka 5A, 83-110 Tczew Tel/fax. (058) 532 83-72, e- mail: zuos@zuostczew.pl NIP: 593-22-68-695 REGON:192471199 RHB 15386 KRS 0000064288 kapitał zakładowy

Bardziej szczegółowo

Podstawowe elementy kontrolowania. Wykład 16

Podstawowe elementy kontrolowania. Wykład 16 Podstawowe elementy kontrolowania Wykład 16 Istota kontroli w organizacji Kontrola to taka regulacja działao organizacji, która sprawia, że jakiś założony element wyniku organizacji pozostaje w możliwych

Bardziej szczegółowo

Raport płacowy Sedlak & Sedlak 2013 lista stanowisk

Raport płacowy Sedlak & Sedlak 2013 lista stanowisk Raport płacowy Sedlak & Sedlak 2013 obejmuje 395 stanowisk z 17 różnych pionów. Z kolei każdy pion podzielono na rodziny stanowisk. Ponadto, stanowiska zostały przypisane do jednego z pięciu szczebli:

Bardziej szczegółowo

Program studiów rozszerzających Międzynarodowe Studia Podyplomowe Zarządzanie Projektami

Program studiów rozszerzających Międzynarodowe Studia Podyplomowe Zarządzanie Projektami Program studiów rozszerzających Międzynarodowe Studia Podyplomowe Zarządzanie Projektami MGP7140 Ocena finansowa projektu (3 pkt. kredytowe) MGP7150 Analiza wykonalności projektu (3 pkt. kredytowe) MGP7180

Bardziej szczegółowo

*Obowiązki Dyrektora Finansowego są aktualnie powierzone Prezesowi Zarządu

*Obowiązki Dyrektora Finansowego są aktualnie powierzone Prezesowi Zarządu PREZES Dyrektor Wykonawczy Dyrektor* Finansowy CZŁONEK ZARZĄDU Dyrektor Produktu Crown Doosan WICEPREZES ZARZĄDU Dyrektor Handlowy CZŁONEK ZARZĄDU Dyrektor Serwisu Dyrektor Zakładu Produkcyjnego Kierownik

Bardziej szczegółowo

Decyzje krótkoterminowe

Decyzje krótkoterminowe Decyzje krótkoterminowe Wykorzystanie rachunku kosztów zmiennych do podejmowania decyzji i krótkoterminowej oceny ich efektywności Analiza koszty rozmiary produkcji zysk CVP (ang. Cost Volume Profit) Założenia

Bardziej szczegółowo

MONEVA POLSKA Sp. z o.o. Ul Przemysłowa 4. 58-160 Świebodzice Polska NIP: 884 23 65 516. Regon:891138010 Świebodzice 6.07.2010 ZAPYTANIE OFERTOWE

MONEVA POLSKA Sp. z o.o. Ul Przemysłowa 4. 58-160 Świebodzice Polska NIP: 884 23 65 516. Regon:891138010 Świebodzice 6.07.2010 ZAPYTANIE OFERTOWE MONEVA POLSKA Sp. z o.o. Ul Przemysłowa 4 58-160 Świebodzice Polska NIP: 884 23 65 516 Regon:891138010 Świebodzice 6.07.2010 ZAPYTANIE OFERTOWE W związku uzyskaniem dofinansowania w ramach Regionalnego

Bardziej szczegółowo

WYMAGANIA EDUKACYJNE PRZEDMIOT: Ekonomika handlu KLASA: IV TH

WYMAGANIA EDUKACYJNE PRZEDMIOT: Ekonomika handlu KLASA: IV TH WYMAGANIA EDUKACYJNE PRZEDMIOT: Ekonomika handlu KLASA: IV TH DZIAŁ PROGRAMU NAUCZANIA Zarządzanie w przedsiębiorstwie Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa handlowego Proces kierowania (zarządzania)

Bardziej szczegółowo

MATRYCA EFEKTÓW KSZTAŁCENIA

MATRYCA EFEKTÓW KSZTAŁCENIA ZAŁĄCZNIK NR 2 MATRYCA EFEKTÓW KSZTAŁCENIA Studia podyplomowe ZARZĄDZANIE FINANSAMI I MARKETING Przedmioty OPIS EFEKTÓW KSZTAŁCENIA Absolwent studiów podyplomowych - ZARZĄDZANIE FINANSAMI I MARKETING:

Bardziej szczegółowo

SYLLABUS ZAWIERAJĄCY WYKAZ PODSTAWOWYCH ZAGADNIEŃ WYMAGANYCH DO EGZAMINU EBC*L

SYLLABUS ZAWIERAJĄCY WYKAZ PODSTAWOWYCH ZAGADNIEŃ WYMAGANYCH DO EGZAMINU EBC*L SYLLABUS ZAWIERAJĄCY WYKAZ PODSTAWOWYCH ZAGADNIEŃ WYMAGANYCH DO EGZAMINU EBC*L POZIOM A I. Bilans i inne sprawozdania finansowe jako źródło informacji o firmie Sporządzania i czytania bilansu, wyjaśnienie

Bardziej szczegółowo

BIZNES PLAN (WZÓR) ŚRODKI FINANSOWE NA ROZWÓJ PRZEDISEBIORCZOŚCI. PODSTAWOWE WSPARCIE POMOSTOWE PRZEDŁUśONE WSPARCIE POMOSTOWE

BIZNES PLAN (WZÓR) ŚRODKI FINANSOWE NA ROZWÓJ PRZEDISEBIORCZOŚCI. PODSTAWOWE WSPARCIE POMOSTOWE PRZEDŁUśONE WSPARCIE POMOSTOWE Wzór biznes planu. BIZNES PLAN (WZÓR) ŚRODKI FINANSOWE NA ROZWÓJ PRZEDISEBIORCZOŚCI PODSTAWOWE WSPARCIE POMOSTOWE PRZEDŁUśONE WSPARCIE POMOSTOWE NR WNIOSKU:... Priorytet VI Działanie 6.2 Rynek pracy otwarty

Bardziej szczegółowo

Od wstępnej koncepcji do biznesplanu. Blok 3

Od wstępnej koncepcji do biznesplanu. Blok 3 Od wstępnej koncepcji do biznesplanu Blok 3 1 Od wstępnej koncepcji do biznes planu Agenda - zakres pojęcia biznes plan Definicje - co to jest biznes plan Funkcje - zastosowania i odbiorcy biznes planu

Bardziej szczegółowo

REGULAMIN FUNKCJONOWANIA KONTROLI ZARZADCZEJ W POWIATOWYM URZĘDZIE PRACY W GIśYCKU. Postanowienia ogólne

REGULAMIN FUNKCJONOWANIA KONTROLI ZARZADCZEJ W POWIATOWYM URZĘDZIE PRACY W GIśYCKU. Postanowienia ogólne Załącznik Nr 1 do Zarządzenia Nr 29 z 01.07.2013r. REGULAMIN FUNKCJONOWANIA KONTROLI ZARZADCZEJ W POWIATOWYM URZĘDZIE PRACY W GIśYCKU Postanowienia ogólne 1 1. Kontrola zarządcza w Powiatowym Urzędzie

Bardziej szczegółowo

REALIZOWANE TEMATY SZKOLEŃ

REALIZOWANE TEMATY SZKOLEŃ REALIZOWANE TEMATY SZKOLEŃ Zakres tematyczny: Finanse księgowość Prawo zarządzanie Podatki Sprzedaż Kwalifikacje interpersonalne Pozyskiwanie funduszy unijnych Audyt Przykłady realizowanych tematów szkoleniowych:

Bardziej szczegółowo

ZYSK BRUTTO, KOSZTY I ZYSK NETTO

ZYSK BRUTTO, KOSZTY I ZYSK NETTO ZYSK BRUTTO, KOSZTY I ZYSK NETTO MARŻA BRUTTO Marża i narzut dotyczą tego ile właściciel sklepu zarabia na sprzedaży 1 sztuki pojedynczej pozycji. Marża brutto i zysk brutto odnoszą się do tego ile zarabia

Bardziej szczegółowo

STRATEGICZNA KARTA WYNIKÓW W KOMPUTEROWYM SYMULATORZE DZIAŁANIA PRZEDSIĘBIORSTWA

STRATEGICZNA KARTA WYNIKÓW W KOMPUTEROWYM SYMULATORZE DZIAŁANIA PRZEDSIĘBIORSTWA Wydział Informatyki i Zarządzania STRATEGICZNA KARTA WYNIKÓW W KOMPUTEROWYM SYMULATORZE DZIAŁANIA PRZEDSIĘBIORSTWA Dr Agnieszka Bojnowska Symulacja komputerowa Gra pojęcie wieloznaczne - forma współzawodnictwa

Bardziej szczegółowo

PROCEDURA. Monitorowanie i aktualizacja planów strategicznych

PROCEDURA. Monitorowanie i aktualizacja planów strategicznych I. Cel działania Celem niniejszej procedury jest zapewnienie, iż działania związane z zarządzaniem Miastem odbywają się w sposób planowy, zgodny z przyjętą Strategią rozwoju społeczno-gospodarczego Miasta

Bardziej szczegółowo

Efektywny controlling. Michał Chalastra

Efektywny controlling. Michał Chalastra Efektywny controlling Michał Chalastra Mapa drogowa prezentacji Teoria na wprowadzenie Wybrane elementy wdrożenia systemu controllingu i BI Eureca w przedsiębiorstwie produkcyjnym Wdrożenie controllingu

Bardziej szczegółowo

Rachunek kosztów. Rachunek Kosztów (W3) Zespół Katedry Rachunkowości Menedżerskiej SGH 1. Rachunek kosztów normalnych, Rachunek kosztów standardowych

Rachunek kosztów. Rachunek Kosztów (W3) Zespół Katedry Rachunkowości Menedżerskiej SGH 1. Rachunek kosztów normalnych, Rachunek kosztów standardowych Plan zajęć normalnych, standardowych 1. Wpływ zmian w poziomie kosztów oraz wielkości produkcji na zniekształcanie informacji o kosztach produktów 2. Prezentacja różnych podejść do planowania rozmiarów

Bardziej szczegółowo

Szkolenia Podatki. Temat szkolenia

Szkolenia Podatki. Temat szkolenia Podatek VAT warsztaty podatkowe Podatkowe aspekty transakcji wewnątrzwspólnotowych Świadczenia pozapłacowe dla pracowników skutki w PIT oraz ZUS, obowiązki płatników Szkolenie skierowane jest do księgowych

Bardziej szczegółowo

Controlling strategiczny i operacyjny. Zajęcia nr 3. Narzędzia controllingu wykorzystywane w przedsiębiorstwach. Część I.

Controlling strategiczny i operacyjny. Zajęcia nr 3. Narzędzia controllingu wykorzystywane w przedsiębiorstwach. Część I. Controlling strategiczny i operacyjny Zajęcia nr 3. Narzędzia controllingu wykorzystywane w przedsiębiorstwach. Część I. Budżetowanie Narzędzia controllingu wykorzystywane w przedsiębiorstwach 1. Formułowanie

Bardziej szczegółowo

ZAWIERAJĄCY WYKAZ PODSTAWOWYCH ZAGADNIEŃ WYMAGANYCH DO EGZAMINU EBC*L

ZAWIERAJĄCY WYKAZ PODSTAWOWYCH ZAGADNIEŃ WYMAGANYCH DO EGZAMINU EBC*L SYLLABUS ZAWIERAJĄCY WYKAZ PODSTAWOWYCH ZAGADNIEŃ WYMAGANYCH DO EGZAMINU EBC*L POZIOM A wersja 2004-1 (A/D) 1. Bilans i inne sprawozdania finansowe jako źródła informacji o firmie Celem tej części jest

Bardziej szczegółowo

NOWE HORYZONTY BIZNESPLAN BEZZWROTNA DOTACJA WSPARCIE POMOSTOWE NR WNIOSKU: Imię i nazwisko Uczestnika Projektu

NOWE HORYZONTY BIZNESPLAN BEZZWROTNA DOTACJA WSPARCIE POMOSTOWE NR WNIOSKU: Imię i nazwisko Uczestnika Projektu BIZNESPLAN BEZZWROTNA DOTACJA WSPARCIE POMOSTOWE NR WNIOSKU: Imię i nazwisko Uczestnika Projektu...... Priorytet VIII Regionalne kadry gospodarki Poddziałanie 8.1.2 Wsparcie procesów adaptacyjnych i modernizacyjnych

Bardziej szczegółowo

Temat: Czynniki kształtujące wynik finansowy.

Temat: Czynniki kształtujące wynik finansowy. Wydział Zarządzania Rachunkowość finansowa Prowadzący: mgr Z. Niesyn Referat: Czynniki kształtujące wynik finansowy. Autor: Barbara Standarska Warszawa 14.12.2011 Temat: Czynniki kształtujące wynik finansowy.

Bardziej szczegółowo

System monitorowania realizacji strategii rozwoju. Andrzej Sobczyk

System monitorowania realizacji strategii rozwoju. Andrzej Sobczyk System monitorowania realizacji strategii rozwoju Andrzej Sobczyk System monitorowania realizacji strategii rozwoju Proces systematycznego zbierania, analizowania publikowania wiarygodnych informacji,

Bardziej szczegółowo

Księgarnia PWN: Robert Machała - Praktyczne zarządzanie finansami firmy

Księgarnia PWN: Robert Machała - Praktyczne zarządzanie finansami firmy Księgarnia PWN: Robert Machała - Praktyczne zarządzanie finansami firmy Wstęp 1. do zarządzania finansami firmy 1.1. Zarządzanie firmą a budowanie jej wartości Obszary zarządzania przedsiębiorstwem Proces

Bardziej szczegółowo

Działanie 8.1 PO IG konkurs w 2010 r. OCENA PROJEKTÓW. Michał Wiśniewski Warszawa, dnia 14 września 2010 r.

Działanie 8.1 PO IG konkurs w 2010 r. OCENA PROJEKTÓW. Michał Wiśniewski Warszawa, dnia 14 września 2010 r. 2010 Działanie 8.1 PO IG konkurs w 2010 r. OCENA PROJEKTÓW Michał Wiśniewski Warszawa, dnia 14 września 2010 r. Nowe kryterium formalne specyficzne Dodatni skumulowany, zdyskontowany zysk na działalności

Bardziej szczegółowo

ANALIZA opisowa do sprawozdania z wykonania planu finansowego Kujawsko-Pomorskiego Ośrodka Doradztwa Rolniczego za 2009 rok

ANALIZA opisowa do sprawozdania z wykonania planu finansowego Kujawsko-Pomorskiego Ośrodka Doradztwa Rolniczego za 2009 rok ANALIZA opisowa do sprawozdania z wykonania planu finansowego Kujawsko-Pomorskiego Ośrodka Doradztwa Rolniczego za 2009 rok Sprawozdanie z wykonania planu finansowego za 2009 rok opracowano w oparciu o

Bardziej szczegółowo

16. Analiza finansowa...

16. Analiza finansowa... 16. Analiza finansowa... Spis treści 16.1 ZałoŜenia... 16-2 16.2 Obliczenie proponowanego poziomu wsparcia środkami pomocowymi, wraz z oceną finansowej wykonalności przedsięwzięcia... 16-3 16.3 Wyniki

Bardziej szczegółowo

LISTA STANOWISK SEDLAK & SEDLAK 2012 Raport dla stanowisk administracyjnych

LISTA STANOWISK SEDLAK & SEDLAK 2012 Raport dla stanowisk administracyjnych LISTA STANOWISK SEDLAK & SEDLAK 2012 Raport dla stanowisk administracyjnych badanie obejmuje 213 stanowisk administracyjnych, każde stanowisko jest przypisane do jednego z pięciu szczebli zatrudnienia

Bardziej szczegółowo

Załącznik nr 1 do Zarządzenia Nr 112/10 Burmistrza Bytomia Odrzańskiego z dnia 30 listopada 2010r.

Załącznik nr 1 do Zarządzenia Nr 112/10 Burmistrza Bytomia Odrzańskiego z dnia 30 listopada 2010r. Załącznik nr 1 do Zarządzenia Nr 112/10 Burmistrza Bytomia Odrzańskiego z dnia 30 listopada 2010r. 4. ZASADY RACHUNKOWOŚCI PRZDSIĘWZIĘĆ REALIZOWANYCH Z UDZIAŁEM ŚRODKÓW POCHODZĄCYCH Z BUDśETU UNII EUROPEJSKIEJ

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE PRZEDSIĘBIORSTWEM BUDOWLANYM Zarządzanie majątkiem, zarządzanie finansowe, analiza wskaźnikowa

ZARZĄDZANIE PRZEDSIĘBIORSTWEM BUDOWLANYM Zarządzanie majątkiem, zarządzanie finansowe, analiza wskaźnikowa Politechnika Śląska w Gliwicach Wydział Budownictwa Katedra Procesów Budowlanych ZARZĄDZANIE PRZEDSIĘBIORSTWEM BUDOWLANYM Zarządzanie majątkiem, zarządzanie finansowe, analiza wskaźnikowa Majątek przedsiębiorstwa

Bardziej szczegółowo

Planowanie logistyczne

Planowanie logistyczne Planowanie logistyczne Opis Szkolenie porusza wszelkie aspekty planowania w sferze logistyki. Podział zagadnień dotyczących planowania logistycznego w głównej części szkolenia na obszary dystrybucji, produkcji

Bardziej szczegółowo

Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia)

Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia) Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia) Obowiązuje od 01.10.2014 Zgodnie z Zarządzeniem Rektora ZPSB w sprawie Regulaminu Procedur Dyplomowych, na egzaminie magisterskim

Bardziej szczegółowo

PREZENTACJA PROGRAMU DO ZARZĄDZANIA FINANSAMI W GASTRONOMII GASTRO FINANSE 2.0.

PREZENTACJA PROGRAMU DO ZARZĄDZANIA FINANSAMI W GASTRONOMII GASTRO FINANSE 2.0. PREZENTACJA PROGRAMU DO ZARZĄDZANIA FINANSAMI W GASTRONOMII GASTRO FINANSE 2.0. Dajemy Ci kontrolę nad Twoją gastronomią i pokazujemy jak na nią wpływać www.gastrofinanse.pl tel. 696 441 035 kontakt@gastrofinanse.pl

Bardziej szczegółowo

Prezentacja wyników za IV kwartał 2013 Grupy OPONEO.PL. Bydgoszcz, luty 2014 rok

Prezentacja wyników za IV kwartał 2013 Grupy OPONEO.PL. Bydgoszcz, luty 2014 rok Prezentacja wyników za IV kwartał 2013 Grupy OPONEO.PL Bydgoszcz, luty 2014 rok profil grupy kapitałowej OPONEO.PL lider rynku e-sprzedaży ogumienia i felg w Polsce firma z 13 letnim doświadczeniem w branży

Bardziej szczegółowo

stanowiska administracyjne

stanowiska administracyjne stanowiska administracyjne Raport płacowy Sedlak & Sedlak 2013 stanowiska administracyjne obejmuje 220 stanowisk z 12 różnych pionów. Z kolei każdy pion podzielono na rodziny stanowisk. Ponadto, stanowiska

Bardziej szczegółowo

BIZNESPLAN. 1 Definicja za: Wikipedia.pl

BIZNESPLAN. 1 Definicja za: Wikipedia.pl BIZNESPLAN Każda działalność gospodarcza, nawet najmniejsza, musi zostać skrupulatnie zaplanowana. Plan przedsięwzięcia gospodarczego konstruuje się zazwyczaj w formie biznesplanu. Biznesplan 1 (ang. business

Bardziej szczegółowo

RACHUNKOWOŚĆ ZARZĄDCZA

RACHUNKOWOŚĆ ZARZĄDCZA ZARZĄDCZA wykład I dr Marek Masztalerz Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu 2011 POJĘCIE RACHUNKOWOŚCI system informacyjny księgowość i podatki system ewidencyjny język biznesu 1 SYSTEM RACHUNKOWOŚCI RACHUNEK

Bardziej szczegółowo

Planowanie przychodów ze sprzedaży na przykładzie przedsiębiorstwa z branży transportowej

Planowanie przychodów ze sprzedaży na przykładzie przedsiębiorstwa z branży transportowej M.Ryng Wroclaw University of Economycs Planowanie przychodów ze sprzedaży na przykładzie przedsiębiorstwa z branży transportowej Working paper Słowa kluczowe: Planowanie finansowe, metoda procentu od sprzedaży,

Bardziej szczegółowo

Temat szkolenia: Termin Miejsce Cena netto

Temat szkolenia: Termin Miejsce Cena netto HARMONOGRAM SZKOLEŃ OTWARTYCH 2011r SZKOLENIA Z ZAKRESU FINANSÓW: ANALIZA FINANSOWA DLA NIEFINANSISTÓW 26-28 września ANALIZA FINANSOWA PRZEDSIĘBIORSTWA 28-29 listopada 5-7 grudnia Łódź- 1100 ANALIZA I

Bardziej szczegółowo

Badania Marketingowe. Kalina Grzesiuk

Badania Marketingowe. Kalina Grzesiuk Badania Marketingowe Kalina Grzesiuk definicja Badania marketingowe systematyczny i obiektywny proces gromadzenia, przetwarzania oraz prezentacji informacji na potrzeby podejmowania decyzji marketingowych.

Bardziej szczegółowo

BIZNES PLAN JEDNORAZOWA DOTACJA INWESTYCYJNA PODSTAWOWE WSPRACIE POMOSTOWE. Nr wniosku

BIZNES PLAN JEDNORAZOWA DOTACJA INWESTYCYJNA PODSTAWOWE WSPRACIE POMOSTOWE. Nr wniosku BIZNES PLAN Załóż własną firmę, POKL.06.02.00-30-146/12 JEDNORAZOWA DOTACJA INWESTYCYJNA PODSTAWOWE WSPRACIE POMOSTOWE Nr wniosku Priorytet VI Rynek pracy otwarty dla wszystkich Działanie 6.2 Wsparcie

Bardziej szczegółowo

2. Ogólne narzędzia controllingowe

2. Ogólne narzędzia controllingowe Kluge et al.: Arbeitsmaterial Controlling w zintegrowanych systemach zarzadzania 1 Prof. dr hab. Paul-Dieter Kluge Dr inż. Krzysztof Witkowski Mgr. inż. Paweł Orzeszko Controlling w zintegrowanych systemach

Bardziej szczegółowo

PLAN PRZEDSIEWZIĘCIA

PLAN PRZEDSIEWZIĘCIA PLAN PRZEDSIEWZIĘCIA METRYCZKA PLANOWANEJ DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ: Imię i nazwisko osoby zakładającej firmę, nazwa firmy Adres siedziby i miejsc wykonywania działalności Telefony e-mail CHARAKTERYSTYKA

Bardziej szczegółowo

Strefa Młodych Przedsiębiorczych, nr POKL.06.02.00-30-036/12 JEDNORAZOWA DOTACJA INWESTYCYJNA PODSTAWOWE WSPRACIE POMOSTOWE

Strefa Młodych Przedsiębiorczych, nr POKL.06.02.00-30-036/12 JEDNORAZOWA DOTACJA INWESTYCYJNA PODSTAWOWE WSPRACIE POMOSTOWE Załącznik nr 7 BIZNES PLAN Strefa Młodych Przedsiębiorczych, nr POKL.06.0.00-30-036/ JEDNORAZOWA DOTACJA INWESTYCYJNA PODSTAWOWE WSPRACIE POMOSTOWE Nr wniosku Priorytet VI Rynek pracy otwarty dla wszystkich

Bardziej szczegółowo

Zastosowania informatyki w gospodarce Projekt

Zastosowania informatyki w gospodarce Projekt Zastosowania informatyki w gospodarce Projekt dr inż. Marek WODA 1. Wprowadzenie Czasochłonność 2h/tydzień Obligatoryjne konto na portalu Assembla Monitoring postępu Aktywność ma wpływ na ocenę 1. Wprowadzenie

Bardziej szczegółowo

OCENA EFEKTYWNOŚCI INWESTYCJI. Jerzy T. Skrzypek

OCENA EFEKTYWNOŚCI INWESTYCJI. Jerzy T. Skrzypek OCENA EFEKTYWNOŚCI INWESTYCJI Jerzy T. Skrzypek 1 2 3 4 5 6 7 8 Analiza płynności Analiza rentowności Analiza zadłużenia Analiza sprawności działania Analiza majątku i źródeł finansowania Ocena efektywności

Bardziej szczegółowo

WZÓR BIZNES PLANU OPRACOWANY PRZEZ FUNDACJĘ INKUBATOR

WZÓR BIZNES PLANU OPRACOWANY PRZEZ FUNDACJĘ INKUBATOR WZÓR BIZNES PLANU OPRACOWANY PRZEZ FUNDACJĘ INKUBATOR (rozpoczęcie działalności gospodarczej) SPIS TREŚCI Streszczenie 1. Charakterystyka realizatora przedsięwzięcia. Opis planowanego przedsięwzięcia.

Bardziej szczegółowo

ZAWARTOŚĆ I STRUKTURA BIZNES PLANU

ZAWARTOŚĆ I STRUKTURA BIZNES PLANU ZAWARTOŚĆ I STRUKTURA BIZNES PLANU I. STRESZCZENIE to krótkie, zwięzłe i rzeczowe podsumowanie całego dokumentu, które powinno zawierać odpowiedzi na następujące tezy: Cel opracowania planu (np. założenie

Bardziej szczegółowo

stanowiska administracyjne

stanowiska administracyjne stanowiska administracyjne Raport płacowy Sedlak & Sedlak 2014 stanowiska administracyjne obejmuje 249 stanowisk z 12 różnych pionów. Z kolei każdy pion podzielono na rodziny stanowisk. Ponadto, stanowiska

Bardziej szczegółowo

Powody wdraŝania i korzyści z funkcjonowania Systemu Zarządzania Jakością wg ISO 9001. Mariola Witek

Powody wdraŝania i korzyści z funkcjonowania Systemu Zarządzania Jakością wg ISO 9001. Mariola Witek Powody wdraŝania i korzyści z funkcjonowania Systemu Zarządzania Jakością wg ISO 9001 Mariola Witek Przedmiot wykładu 1.Rozwój systemów zarządzania jakością (SZJ) 2.Potrzeba posiadania formalnych SZJ 3.Korzyści

Bardziej szczegółowo

Biznesplan. Budowa biznesplanu

Biznesplan. Budowa biznesplanu BIZNESPLAN Biznesplan dokument zawierający ocenę opłacalności przedsięwzięcia gospodarczego [. Sporządzany na potrzeby wewnętrzne przedsiębiorstwa, jest także narzędziem komunikacji zewnętrznej m.in. w

Bardziej szczegółowo

SZCZEBLE ORAZ POZIOMY TRUDNOŚCI PRACY

SZCZEBLE ORAZ POZIOMY TRUDNOŚCI PRACY Raport płacowy Sedlak & Sedlak 2015 obejmuje 466 stanowisk z 17 różnych pionów. Z kolei każdy pion podzielono na rodziny stanowisk. Ponadto, stanowiska zostały przypisane do jednego z pięciu szczebli:

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE FINANSAMI W PROJEKTACH C.D. OCENA FINANSOWA PROJEKTU METODY OCENY EFEKTYWNOŚCI FINANSOWEJ PROJEKTU. Sabina Rokita

ZARZĄDZANIE FINANSAMI W PROJEKTACH C.D. OCENA FINANSOWA PROJEKTU METODY OCENY EFEKTYWNOŚCI FINANSOWEJ PROJEKTU. Sabina Rokita ZARZĄDZANIE FINANSAMI W PROJEKTACH C.D. OCENA FINANSOWA PROJEKTU METODY OCENY EFEKTYWNOŚCI FINANSOWEJ PROJEKTU Sabina Rokita Podział metod oceny efektywności finansowej projektów 1.Metody statyczne: Okres

Bardziej szczegółowo

Grażyna Borowska, Irena Frymark Inwentaryzacja

Grażyna Borowska, Irena Frymark Inwentaryzacja Grażyna Borowska, Irena Frymark Inwentaryzacja SPIS TREŚCI Wstęp 1. Pojęcie, metody i rodzaje inwentaryzacji 2. Organizacja, przebieg i dokumentacja inwentaryzacji 3. Różnice inwentaryzacyjne i ich ewidencja

Bardziej szczegółowo

Projekt Badawczy Analiza wskaźnikowa przedsiębiorstwa współfinansowany ze środków Unii Europejskiej

Projekt Badawczy Analiza wskaźnikowa przedsiębiorstwa współfinansowany ze środków Unii Europejskiej Projekt Badawczy Analiza wskaźnikowa przedsiębiorstwa współfinansowany ze środków Unii Europejskiej FiM Consulting Sp. z o.o. Szymczaka 5, 01-227 Warszawa Tel.: +48 22 862 90 70 www.fim.pl Spis treści

Bardziej szczegółowo

Wartość audytu wewnętrznego dla organizacji. Warszawa, 11.03.2013

Wartość audytu wewnętrznego dla organizacji. Warszawa, 11.03.2013 Wartość audytu wewnętrznego dla organizacji Warszawa, 11.03.2013 Informacje o Grupie MDDP Kim jesteśmy Jedna z największych polskich firm świadczących kompleksowe usługi doradcze 6 wyspecjalizowanych linii

Bardziej szczegółowo

Firma Oponiarska DĘBICA S.A.

Firma Oponiarska DĘBICA S.A. Firma Oponiarska DĘBICA S.A. Podsumowanie wyników za I półrocze 2009 r. Warszawa, dnia 31 sierpnia 2009 r. TC Dębica S.A. (1) Wyniki finansowe za I półrocze 2009 r. Rysunki wykorzystane w prezentacji:

Bardziej szczegółowo

Tworzenie Biznes Planu

Tworzenie Biznes Planu Tworzenie Biznes Planu Opracowanie: GraŜyna Pawlisz Co to jest biznes plan? Biznes plan jest zestawem dokumentów (analiz i programów), w których na podstawie oceny sytuacji strategicznej firmy oraz danych

Bardziej szczegółowo

Wymagania edukacyjne z przedmiotu uzupełniającego : ekonomia w praktyce dla klasy II

Wymagania edukacyjne z przedmiotu uzupełniającego : ekonomia w praktyce dla klasy II Wymagania edukacyjne z przedmiotu uzupełniającego : ekonomia w praktyce dla klasy II Zagadnienia 1.1. Etapy projektu 1.2. Projekt badawczy, przedsięwzięcie Konieczny (2) wie na czym polega metoda projektu?

Bardziej szczegółowo

3. Na pokrycie kapitału zakładowego tworzonej Spółki Miasto wnosi ponadto wkład pienięŝny w kwocie 700.000,00 zł.

3. Na pokrycie kapitału zakładowego tworzonej Spółki Miasto wnosi ponadto wkład pienięŝny w kwocie 700.000,00 zł. Uchwała Nr... (projekt z dnia 26.02.2008 r.) Rady Miasta Ostrołęki z dnia... w sprawie likwidacji zakładu budŝetowego pod nazwą Miejski Zakład Komunikacji w Ostrołęce w celu zawiązania jednoosobowej spółki

Bardziej szczegółowo

BIZNES PLAN (WZÓR) JEDNORAZOWA DOTACJA INWESTYCYJNA PODSTAWOWE WSPARCIE POMOSTOWE PRZEDŁUŻONE WSPARCIE POMOSTOWE

BIZNES PLAN (WZÓR) JEDNORAZOWA DOTACJA INWESTYCYJNA PODSTAWOWE WSPARCIE POMOSTOWE PRZEDŁUŻONE WSPARCIE POMOSTOWE Załącznik nr 8.6 Wzór biznes planu BIZNES PLAN (WZÓR) JEDNORAZOWA DOTACJA INWESTYCYJNA PODSTAWOWE WSPARCIE POMOSTOWE PRZEDŁUŻONE WSPARCIE POMOSTOWE NR WNIOSKU:. Priorytet VI Działanie 6.2 Rynek pracy otwarty

Bardziej szczegółowo

LISTA STANOWISK. Naczelne kierownictwo. Pion sprzedaży. Pion obsługi klienta. Pion marketingu

LISTA STANOWISK. Naczelne kierownictwo. Pion sprzedaży. Pion obsługi klienta. Pion marketingu Raport płacowy Sedlak & Sedlak 2014 obejmuje 445 stanowisk z 17 różnych pionów. Z kolei każdy pion podzielono na rodziny stanowisk. Ponadto, stanowiska zostały przypisane do jednego z pięciu szczebli:

Bardziej szczegółowo

Powiązania norm ISO z Krajowymi Ramami Interoperacyjności i kontrolą zarządczą

Powiązania norm ISO z Krajowymi Ramami Interoperacyjności i kontrolą zarządczą Powiązania norm ISO z Krajowymi Ramami Interoperacyjności i kontrolą zarządczą Punkt widzenia audytora i kierownika jednostki Agnieszka Boboli Ministerstwo Finansów w 22.05.2013 r. 1 Agenda Rola kierownika

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie Produkcją VI

Zarządzanie Produkcją VI Zarządzanie Produkcją VI Dr Janusz Sasak Jakość Ogół cech i właściwości wyrobu lub usługi decydujących o zdolności wyrobu lub usługi do zaspokojenia stwierdzonych lub przewidywanych potrzeb Norma PN/EN

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE LOGISTYCZNE

ZARZĄDZANIE LOGISTYCZNE ZARZĄDZANIE LOGISTYKĄ sem. IV, rok akademicki 2008/2009 WYśSZA SZKOŁA L O G I S T Y K I ZARZĄDZANIE LOGISTYCZNE TREŚĆ PROJEKTU TREŚĆ PROJEKTU TREŚĆ PROJEKTU 4. TREŚĆ PROJEKTU 5. Analiza SWOT 6. 7. 8. ZARZĄDZANIE

Bardziej szczegółowo

Matryca efektów kształcenia. Logistyka zaopatrzenia i dystrybucji. Logistyka i systemy logistyczne. Infrastruktura logistyczna.

Matryca efektów kształcenia. Logistyka zaopatrzenia i dystrybucji. Logistyka i systemy logistyczne. Infrastruktura logistyczna. Logistyka i systemy logistyczne Logistyka zaopatrzenia i dystrybucji Logistyka gospodarki magazynowej i zarządzanie zapasami Ekologistyka Infrastruktura logistyczna Kompleksowe usługi logistyczne System

Bardziej szczegółowo

SH-INFO SYSTEM SP. Z O.O.

SH-INFO SYSTEM SP. Z O.O. OFERTA FIRMY SH-INFO SYSTEM SP. Z O.O. UL. ARMII KRAJOWEJ 9A 41-506 CHORZÓW NA WDROśENIE NORMY JAKOŚCI ISO 9001:2000 CHORZÓW, 2008-06-20 1 :2000 SPIS TREŚCI: 1. KILKA SŁÓW O ISO... 3 2. DANE KONTAKTOWE

Bardziej szczegółowo

Załącznik nr 1.4 do Wniosku o przyznanie jednorazowej dotacji inwestycyjnej

Załącznik nr 1.4 do Wniosku o przyznanie jednorazowej dotacji inwestycyjnej Załącznik nr 1.4 do Wniosku o przyznanie jednorazowej dotacji inwestycyjnej BIZNES PLAN JEDNORAZOWA DOTACJA INWESTYCYJNA PODSTAWOWE WSPARCIE POMOSTOWE PRZEDŁUŻONE WSPARCIE POMOSTOWE NR WNIOSKU:.. Priorytet

Bardziej szczegółowo

Przeanalizuj spółkę i oceń, czy warto w nią zainwestować, czyli o fundamentach "od kuchni"

Przeanalizuj spółkę i oceń, czy warto w nią zainwestować, czyli o fundamentach od kuchni Przeanalizuj spółkę i oceń, czy warto w nią zainwestować, czyli o fundamentach "od kuchni" Prowadzący: Marcin Dybek Centrum Analiz Finansowych EBIT marcin.dybek@rsg.pl www.rsg.pl Stosowane standardy rachunkowości

Bardziej szczegółowo

TAXXO E-ANALIZY FINANSOWE ZWIĘKSZ ZYSKOWNOŚĆ USLUG KSIĘGOWYCH DZIĘKI AUTOMATYZACJI

TAXXO E-ANALIZY FINANSOWE ZWIĘKSZ ZYSKOWNOŚĆ USLUG KSIĘGOWYCH DZIĘKI AUTOMATYZACJI TAXXO E-ANALIZY FINANSOWE ZWIĘKSZ ZYSKOWNOŚĆ USLUG KSIĘGOWYCH DZIĘKI AUTOMATYZACJI Oszczędź 95% czasu pracy księgowych w biurze rachunkowym na raportowanie i naliczenia podatkowe dla spółek prawa handlowego.

Bardziej szczegółowo

DWA POZIOMY ZARZĄDZANIA EFEKTYWNOŚCIĄ SPRZEDAŻY

DWA POZIOMY ZARZĄDZANIA EFEKTYWNOŚCIĄ SPRZEDAŻY PREZENTACJA USŁUG DORADCZYCH WSPIERAJĄCYCH ZARZĄDZANIE SPRZEDAŻĄ... zarządzanie efektywnością strategiczną DWA POZIOMY ZARZĄDZANIA EFEKTYWNOŚCIĄ SPRZEDAŻY oraz zarządzanie efektywnością operacyjną MISJA

Bardziej szczegółowo

Projekt. Prince2 PRoject. IN Controlled Environments PROCESY KOMPONENTY TECHNIKI

Projekt. Prince2 PRoject. IN Controlled Environments PROCESY KOMPONENTY TECHNIKI 4 Kilka słów o metodyce Prince2 Do czego słuŝy? 5 Kilka słów o metodyce Prince2 Skąd się wzięła? Prince2 PRoject IN Controlled Environments Metodyka zarządzania projektem, nie realizacji projektu!!! Projekty

Bardziej szczegółowo

Sprawozdawczość finansowa według standardów krajowych i międzynarodowych. Wydanie 2. Irena Olchowicz, Agnieszka Tłaczała

Sprawozdawczość finansowa według standardów krajowych i międzynarodowych. Wydanie 2. Irena Olchowicz, Agnieszka Tłaczała Sprawozdawczość finansowa według standardów krajowych i międzynarodowych. Wydanie 2. Irena Olchowicz, Celem opracowania jest przedstawienie istoty i formy sprawozdań finansowych na tle standaryzacji i

Bardziej szczegółowo