Budżetowanie jako instrument zarządzania kosztami logistyki. Plan prezentacji

Transkrypt

1 Budżetowanie jako instrument zarządzania kosztami logistyki dr Robert Piechota Plan prezentacji 1. Istota i cele budżetowania 2. Decentralizacja centra odpowiedzialności 3. Budżetowanie kapitałów 4. Budżetowanie w kreowaniu wartości przedsiębiorstwa 1

2 Istota budżetowania i budżetów 1. Budżetowanie to proces opracowywania budżetów 2. Budżet jest ujętym w sposób ilościowy planem zagospodarowania zasobów, mającym zapewnić osiągnięcie celów przedsiębiorstwa. Cele te powinny być wymierne, np. osiągnięcie określonej stopy wzrostu firmy (sprzedaży, aktywów), utrzymanie poziomu płynności, rentowności, udział w rynku, kreowanie wartości itp. 3. Budżet to po prostu wyrażony ilościowo i wartościowo plan działalności przedsiębiorstwa Przesłanki wskazujące na potrzebę sporządzania budżetów 1. Wsparcie planowania rocznej działalności 2. Koordynacja i harmonizacja działań poszczególnych części organizacji 3. Komunikowanie zamierzeń kierownikom różnych centrów 4. Kontrola działalności podmiotu 5. Ocena pracy menedżerów 6. Motywowanie menedżerów do działań zapewniających osiąganie celów organizacji 7. Dostarczenie narzędzi do oceny działalności poszczególnych jednostek organizacyjnych firmy 8. Otrzymanie informacji o potencjalnych miejscach oszczędności 2

3 Korzystne efekty budżetowania 1. Mobilizowanie do cyklicznego planowania 2. Umacnianie koordynacji, współpracy i komunikacji 3. Ułatwianie mierzalności zamierzeń i celów 4. Dostarczanie podstaw do kontroli i oceny dokonań 5. Dostarczanie danych do systemów motywacyjnych 6. Kreowanie świadomości kosztów i wyników 7. Spełnianie wymagań zewnętrznych, np. banków. 8. Zwiększenie zaangażowania pracowników Czynniki niezbędne do osiągnięcia korzyści z budżetowania 1. Zatwierdzenie budżetu to podjęcie decyzji o jego wykonaniu 2. Budżety to realne plany działania i środki osiągania celu organizacji 3. Budżetowanie a współdziałanie i praca zespołowa oraz wykorzystanie programów komputerowych 4. Wdrożenie budżetowania = odpowiedni stopień decentralizacji uprawnień decyzyjnych 5. Odchylenia ustalone w raportach a poszukiwanie przyczyn odchyleń i podejmowanie działań naprawczych. 3

4 Powiązanie budżetowania z controllingiem Istota controllingu - controlling jest procesem sterowania zorientowanym na wynik przedsiębiorstwa, realizowanym przez planowanie, kontrolę i sprawozdawczość. Budżetowanie jest jednym z najważniejszych narzędzi controllingu. Budżet w zadaniach controllera 1. Controller nie opracowuje budżetów, lecz ma spowodować, aby one powstały, by były uzgodnienia, współpraca, zaangażowanie. 2. Controller jest odpowiedzialny za: przebieg budżetowania, koordynację prac, obieg informacji. 3. Controller przeprowadza bieżącą analizę odchyleń i kontrolę wykonania budżetu. 4

5 Klasyfikacja budżetów 1. Horyzont czasowy - budżety krótkookresowe - budżety długookresowe 2. Szczebel zarządzania - budżety operacyjne - budżety strategiczne 3. Obszar funkcjonalny działań przedsiębiorstwa - budżet inwestycyjny - budżet sprzedaży (obrotu) - budżet administracji - budżet logistyki - budżet badań i rozwoju Klasyfikacja budżetów c.d. 4. Kategorie finansowe, w jakich przedstawiane są dane - budżety podstawowe - budżety pochodne 5. Stopień szczegółowości - budżet główny - budżety cząstkowe 6. Przedmiot i zakres budżetowania - budżet operacyjny - budżety finansowe 5

6 Proces budżetowania Metody budżetowania Ze względu na związek ze strukturą organizacyjną 1) Odgórne 2) Oddolne 3) Naprzemienne 6

7 Metody budżetowania Ze względu na rolę doświadczenia 1. Budżetowanie przyrostowe na podstawie przeszłości 2. Budżetowanie od zera 1) konieczność uzasadnienia każdej pozycji sprzyja wykrywaniu kosztów marnotrawstwa i bezczynności, 2) odrzucenie historii, tworzenie budżetu od podstaw, tak jak gdyby był on tworzony po raz pierwszy. Rodzaje budżetów Ze względu na stabilność horyzontu czasowego: 1) Budżetowanie na stały okres 2) Budżetowanie kroczące lub ciągłe Ze względu na uwzględnianie zmienności warunków działania 1) Budżet sztywny zakłada osiągnięcie planowanej wielkości. 2) Budżet elastyczny automatyczna aktualizacja. 7

8 Dekalog procesu budżetowania 1. Budżet musi być realistycznym wyzwaniem 2. Dla każdego obszaru zadań tylko jeden budżet 3. Celem jest zrealizowanie budżetu, a nie odchylenie 4. Wykonawca budżetu uczestniczy w jego tworzeniu 5. Wysokość celu opracowuje się indywidualnie 6. Układ budżetu i informacji o wykonaniu taki sam 7. Powinien informować o odchyleniach osobę odpowiedzialną za jego wykonanie 8. O odchyleniu przekraczającym granice tolerancji należy powiadomić przełożonego 9. Nie należy zmieniać budżetu w trakcie okresu 10. Odchylenia nie są dowodem winy są podstawą uczenia się i usprawniania procesu. Plan prezentacji 1. Istota i cele budżetowania 2. Decentralizacja centra odpowiedzialności 3. Budżetowanie kapitałów 4. Budżetowanie w kreowaniu wartości przedsiębiorstwa 8

9 Centrum odpowiedzialności 1. Część przedsiębiorstwa o określonych kosztach, wynikach i zasobach, w której można powiązać odpowiedzialność za realizację zadań rzeczowych i finansowych z określonym kierownikiem 2. Centrum decyzyjne stanowi podstawową jednostkę (podstawowe ogniwo) systemu sterowania przedsiębiorstwem, nazywanego controllingiem. Zasady wyodrębniania centrów odpowiedzialności 1. Muszą być wyodrębnione ekonomicznie, terytorialnie, organizacyjnie, technicznie-technologicznie, księgoworachunkowo, finansowo 2. Nakłady oraz wyniki działalności powinny być przedstawiane w sposób wymierny i rzetelnie udokumentowany 3. Powinna istnieć możliwość planowania oraz analizy działalności. 9

10 Warunki wprowadzenia centrów odpowiedzialności 1. Istnienie wpływu ośrodka odpowiedzialności na wielkości ekonomiczne, za które ma odpowiadać 2. Możliwość ustalania zadań w tych wielkościach i mierzenia efektów. Ośrodki odpowiedzialności powinny: 1. Odznaczać się współzależnością, dopełnianiem się; bez tego warunku będzie to tylko zbiór luźnych jednostek, dla których centrala jest jedynie źródłem kapitału. 2. Mieć tak uregulowane wzajemne relacje, aby ich cele były zbieżne z celami przedsiębiorstwa. 3. Posiadać możliwość swobodnego dostępu do wspólnych zasobów przedsiębiorstwa. 10

11 Rodzaje centrów odpowiedzialności Wyróżnia się cztery podstawowe centra odpowiedzialności: 1. Centrum produkcji 2. Centrum kosztów 3. Centrum przychodów 4. Centrum wyników (zysków) 5. Centrum inwestycji Centrum produkcji Jednostka, w której istnieje niewielki zakres uprawnień, a jej rozliczenie i ocena dokonywana jest głównie za ilościowe i jakościowe efekty produkcyjne 11

12 Centrum kosztów Jednostka organizacyjna, w której jest możliwość oddziaływania na poziom kosztów i w której kierownik ma uprawnienia do podejmowania decyzji wywołujących bezpośrednio tylko skutki kosztowe Rodzaje centrów kosztów 1. Podział według miejsc powstawania kosztów - jest to wyodrębnienie centrum kosztów na każdym wydziale produkcyjnym 2. Podział według organizacji przestrzennej - podział wg jednostek gospodarczych lub wg wspólnych miejsc wykonywania różnych czynności (np. spawanie, toczenie, lakierowanie w jednej hali) 3. Podział wg zależności między centrum kosztów a procesem produkcji - wyodrębnia się tu centra: produkcji zasadniczej, produkcji pomocniczej i centra ogólne kosztów 12

13 Centrum przychodów 1. Za podstawę do wyodrębnienia centrum przychodów może być przyjęty region geograficzny, produkt lub grupa produktów, klient lub grupa klientów, branża lub segment rynku 2. Centra przychodów powinno się wyodrębniać w tych firmach, które dążą do zwiększania przychodów ze sprzedaży i udziału w rynku 3. Centrum przychodów to jednostka zajmująca się sprzedażą produktów wytworzonych przez inne jednostki. Nie ma wpływu na koszty wytworzenia produktów. Typowym centrum przychodów jest dział sprzedaży i dział marketingu. Analiza centrum przychodów 1. Zadaniem centrum przychodów jest maksymalizacja wartości sprzedaży, zwiększenie udziału w rynku, a w warunkach silnej konkurencji i dekoniunktury utrzymanie dotychczasowego poziomu obrotów. 2. Centrum przychodów oceniane jest z punktu widzenia efektywności sprzedaży. 3. Centrum przychodów analizuje się przede wszystkim rachunkiem marż pokrycia, skutkami wprowadzania rabatów i opustów ilościowych oraz cenowych. 13

14 Centrum wyników (zysku) 1. Odpowiada za przychody, koszty i zysk 1) ma obowiązek osiągania zysku 2) ma możliwość dokładnego rozliczenia kosztów i przychodów oraz ustalania marż pokrycia 3) jest możliwość pomiaru i wyodrębnienia zysku Centrum zysku 1. Najczęściej wyodrębnia się centrum zysku na podstawie wyrobów i rynków. 2. Trzy wymagania warunkują powodzenie wyróżnienia w ten sposób centrum zysku: - asortyment wyrobów musi być zbywany bezpośrednio na rynku, - klienci na produkty firmy nie mogą być identyczni, muszą istnieć odmienne kanały dystrybucji, - produkcja musi odbywać się w oddzielnych wydziałach, a nawet zakładach. 1. Inne kryteria wyodrębnienia centrum zysku to: - grupy produktów, - obszary geograficzne, - kanały dystrybucji, - grupy klientów. 14

15 Rodzaje centrum zysku 1. Rzeczywiste (pełne) centrum zysku z dostępem do rynku zaopatrzenia i do rynku zbytu, które jest wyposażone w maszyny i urządzenia produkcyjne, 2. Pozorne (quasi centrum zysku) cechuje się ograniczoną działalnością; jest takim centrum np. dział reklamy, który prowadzi także ograniczoną działalność komercyjną agencji reklamowej, dział konstrukcyjny jako biuro inżynierskie, dział szkoleń jako firma szkoleniowa itp. Centrum odpowiedzialności za inwestycje 1. Jest to typ centrum zysku, tylko że z dodatkowym uprawnieniem polegającym na przydzieleniu odpowiedzialności finansowej za majątek, jego modernizację i rozwój. 2. Jest to zatem rodzaj centrum zysku, dla którego jesteśmy w stanie określić koszt powierzonego kapitału. 3. Jest to wyodrębniona organizacyjnie część przedsiębiorstwa, której kierownik odpowiedzialny jest za wynik finansowy i inwestycje. 4. Na ogół jest to podmiot gospodarczy działający w strukturze dużego przedsiębiorstwa (koncernu, holdingu). 15

16 Mierniki oceny centrum inwestycji 1. ROIC return on invested capital 2. ROA return on assets 3. ROE - return on equity 4. CFROI cash flow return on investment 5. Mierniki wartości kreowanej: EVA, MVA, SVA Zakres odpowiedzialności według typu centrów odpowiedzialności Rodzaj centrum Odpowiedzialność kierownika ośrodka za: Rzeczowe komponenty wyniku oper. Kosztowe komponenty wyniku oper. Przychodowe komponenty wyniku finans. Rein westo wanie zysku Tak Nie Nie Nie Tak Tak Nie Nie Tak Nie Tak Nie Zakres samodzielnych zmian restrukturyzacyjnych W organizacji produkcji W czynnikach wytwórczych i w ich kombinacji Przedsięwzięcia zwiększające sprzedaż Zysku Tak Tak Tak Nie Wszystko powyższe Produkcyjne Kosztów Przychodów Inwestycji Tak Tak Tak Tak Wszystko powyższe oraz podejmowanie inwestycji 16

17 Budżet kosztów logistycznych Opracowanie prawidłowego budżetu kosztów procesów logistycznych jest uwarunkowane podzieleniem obszaru logistyki na odpowiednie ośrodki (centra) odpowiedzialności. Wyodrębnienie ośrodków odpowiedzialności sprowadza się, najogólniej ujmując, do wyłonienia komórek organizacyjnych, które mogą funkcjonować jako względnie samodzielne podmioty wewnętrzne. Podział jednostki gospodarczej na ośrodki odpowiedzialności jest zresztą podstawową ideą controllingu, nie tylko w zakresie logistyki. Trudno jest mówić o wdrożeniu controllingu w takim przedsiębiorstwie, w którym całość uprawnień kierowniczych skoncentrowana jest w rękach jednej osoby. Złożony charakter i zróżnicowanie procesów sprawiają, że ustalanie ośrodków odpowiedzialności w obszarze logistyki może stwarzać istotne trudności. Dlatego niektóre przedsiębiorstwa decydują się na wprowadzanie stanowiska właściciela procesu, czyli osoby, która czuwa nad realizacją procesu i podejmuje działania mające na celu podniesienie efektywności procesu. Do zadań właściciela procesu zalicza się między innymi: 1. Śledzenie wyników procesu oraz składanie okresowych raportów dotyczących spełniania przez proces oczekiwań klientów oraz wewnętrznych celów, 2. Przewodniczenie pracy zespołu zarządzającego procesem, który odpowiada za prawidłową jego realizację, 3. Rozwiązywanie wszelkich problemów odnoszących się do powiązań między poszczególnymi działami (funkcjami) zaangażowanymi w proces. 17

18 Skuteczność zarządzania kosztami logistycznymi za pomocą budżetów kosztów zależy od możliwości wyegzekwowania od kierowników poszczególnych ośrodków odpowiedzialności (lub właścicieli procesów) obowiązku utrzymania się w limicie kosztów określonym w budżecie. Wymaga to jednak spełnienia odpowiednich warunków. Między innymi kierownik danego ośrodka powinien: 1. Traktować budżet jako racjonalny poziom kosztów, za które on odpowiada. Budżet kosztów logistycznych powinien być zatem sporządzany przy współudziale osób odpowiedzialnych za kierowanie danym ośrodkiem odpowiedzialności (zazwyczaj kierownik wydziału lub brygadziści). 2. Mieć określoną swobodę decyzyjną, czyli możliwość podejmowania decyzji wpływających na wysokość kosztów logistycznych, a zarazem utrzymania się w granicach limitu określonego budżetem bez naruszania zasad racjonalnej gospodarki. 3. Rozliczać się z rzeczywiście poniesionych kosztów na podstawie wiarygodnych, budzących zaufanie porównywalnych danych księgowych. Budżety kosztów są takim narzędziem zarządzania przedsiębiorstwem, którego podstawowym elementem jest prognozowanie stanu przyszłych warunków otoczenia wewnętrznego i zewnętrznego. Prognozy są zawsze obarczone pewnym błędem. Podobnie budżet kosztów logistycznych może stać się, po upływie określonego czasu, nieaktualny - zmianie mogły ulec ceny, taryfy i płace, wielkość produkcji lub granice terytorialne poszczególnych ośrodków odpowiedzialności. Niezbędne jest wówczas dostosowanie budżetu do nowych, zmienionych warunków, poprzez wprowadzenie odpowiednich korekt. Korekty dokonywane są według tych samych zasad, jakie przyjęto przy sporządzaniu budżetu wyjściowego, lecz dotyczą one tylko tych pozycji kosztów, których poziom musi ulec zmianie. 18

19 Aby zmniejszyć ryzyko błędu, budżety kosztów logistycznych powinny być opracowywane na okresy krótkie, nie przekraczające jednego kwartału. W dalszej kolejności, budżety kwartalne są dzielone na okresy miesięczne, dzięki czemu uzyskuje się lepszy wgląd w strukturę kosztów rzeczywiście poniesionych, a przez to także ich prawidłową kontrolę i ocenę. Poszczególne pozycje kosztów wymienionych w budżecie są zatem dzielone na trzy kolejne miesiące, proporcjonalnie do liczby dni pracy lub planowanej wielkości produkcji. 19