Zarządzanie służbami sprzedaży firmy_2016_2

Transkrypt

1 Zarządzanie służbami sprzedaży firmy_2016_2 Krzysztof Cybulski

2 Zarządzanie służbami sprzedaży firmy 1. Rola i zadania personelu sprzedażowego w nowoczesnej firmie 2. Proces zarządzania personelem sprzedażowym i jego składowe 3. Organizowanie wysiłku sprzedażowego 4. Pozyskiwanie personelu sprzedażowego 5. Szkolenie oraz coaching sprzedawców 6. Kierowanie operacyjną działalnością personelu sprzedażowego 7. Motywowanie oraz wynagradzanie specjalistów ds. sprzedaży 8. Menedżer ds. sprzedaży 9. Kontrola i ocena działalności sprzedawców 10. Diagnoza zespołów sprzedażowych 11. Wypalenie zawodowe oraz fluktuacja sprzedawców 12. Problemy etyczne w zarządzaniu działem sprzedaży firmy

3 Szkolenie (coaching) sprzedawców

4 Szkolenie (coaching) sprzedawców Ponosząc bardzo wysokie wydatki na szkolenie swoich sprzedawców firmy z reguły oczekują wymiernych korzyści z tytułu długoterminowych inwestycji edukacyjnych takich jak: poprawa produktywności, zmniejszenie fluktuacji personelu sprzedażowego, podniesienie na wyższy poziom relacji z klientami, poprawa morale nowozatrudnionych sprzedawców, wzrost efektywności w zarządzaniu terytorium i czasem sprzedawców.

5 Szkolenie (coaching) sprzedawców Obserwacja praktyki rynkowej posiadanie przez firmę dobrze rozwiniętych programów szkoleniowych przyciąga do niej atrakcyjnych kandydatów, wzmacniając tym samym jej potencjał kadrowy. Efektywne programy szkoleniowe mogą wydatnie, bo aż o 50% skrócić czas potrzebny sprzedawcy do osiągnięcia zakładanych wyników. Dodatkowym, ale jakże ważnym w praktyce efektem skutecznych programów szkoleniowych jest możliwość lepszego wykorzystanie czasu pracy personelu sprzedażowego i podniesienie jego umiejętności w zakresie zarządzania powierzonymi do obsługi terytoriami sprzedażowymi. Czynniki te w znaczący sposób wpływają na obniżenie kosztów sprzedaży oraz bezpośrednio poprawiają wydajność personelu sprzedażowego. Mają one zatem kluczowe znaczenie dla firm zaangażowanych w działalność sprzedażową.

6 Szkolenie (coaching) sprzedawców W praktyce możemy wyróżnić następujące rodzaje programów szkoleniowych: szkolenia wstępne, szkolenia doskonalące, szkolenia menedżerskie.

7 Szkolenie (coaching) sprzedawców Szkolenia wstępne w większości firm stanowią podstawową, a niejednokrotnie jedyną formę doskonalenia kwalifikacji i umiejętności personelu sprzedażowego. Są one adresowane do sprzedawców nowopozyskanych przez firmę w procesie rekrutacji. Szkolenia trwają zwykle kilka, rzadziej kilkanaście dni, a ich trzonem są przeważnie moduły poświęcone ofercie produktowej.

8 Szkolenie (coaching) sprzedawców Profesjonalna wiedza przekazywana kandydatom na sprzedawców w ramach tzw. programów wstępnych może niejednokrotnie zawierać dodatkowo takie składowe jak znajomość firmy, jej historii i filozofii, wiedzę odnośnie jej pozycji i strategii rynkowej, a także informacje dotyczące rynku produktowego, tworzących go nabywców oraz konkurencji. W zależności od wymagań wynikających z procesu obsługi klienta i kwalifikacji technicznych posiadanych przez kandydatów programy szkoleniowe mogą ponadto obejmować pozyskanie umiejętności związanych z obsługą specjalistycznych programów komputerowych, urządzeń biurowych i telekomunikacyjnych.

9 Szkolenie (coaching) sprzedawców Tzw. programy doskonalące adresowane są do pracowników firmy posiadających co najmniej kilkumiesięczne lub dłuższe doświadczenie w zakresie sprzedaży. Są one przede wszystkim skoncentrowane na tematyce sprzedaży oraz doskonaleniu umiejętności związanych z kształtowaniem długotrwałych relacji personelu sprzedażowego z klientami firmy, budowaniu i utrzymaniu ich lojalności w ramach tzw. marketingu więzi.

10 Szkolenie (coaching) sprzedawców Celem tych programów jest z jednej strony rewitalizacja czyli swoiste odświeżenie umiejętności uprzednio już pozyskanych przez personel sprzedażowy firmy np. w ramach programów wstępnych, jak też modyfikacja posiadanych kwalifikacji czyli zdobycie zasadniczo nowych kompetencji bardziej przydatnych w odmiennej sytuacji rynkowej lub w warunkach realizowania przez firmę innej od dotychczasowej strategii marketingowej. Rewitalizacja posiadanych przez przedstawicieli handlowych umiejętności sprzedażowych powinna przede wszystkim przeciwdziałać błędom jakie są przez nich popełniane w procesie sprzedaży i obsługi klienta na skutek naśladowania złych praktyk lub w efekcie zapominania.

11 Szkolenie (coaching) sprzedawców potrzeby szkoleniowe firmy Potrzeby szkoleniowe: Obserwacja zachowania sprzedawców wobec klientów Informacje pochodzące bezpośrednio od sprzedawców firmy Informacje pochodzące od klientów firmy Informacje pochodzące ze strony specjalistów W końcu impulsem do opracowania, a następnie wdrożenia efektywnych programów szkoleniowych mogą być sugestie pochodzące ze strony specjalistów lub wyniki tzn. benchmarketingu, wskazujące na istniejące najlepsze praktyki, których analiza może wywołać potrzebę szkolenia sprzedawców.

12 Szkolenie (coaching) sprzedawców potrzeby szkoleniowe firmy Zawartość typowych programów szkoleniowych: znajomość technik sprzedażowych związanych z poszczególnymi etapami procesu skutecznej sprzedaży bezpośredniej, opanowanie wiedzy odnośnie oferty produktowej własnej firmy i jej bezpośrednich konkurentów, znajomość klientów ich potrzeb, wymagań oraz preferencji, opanowanie umiejętności w zakresie efektywnej obsługi posprzedażowej klientów, efektywne zarządzanie czasem i wysiłkiem sprzedażowym, pozyskanie biegłości w posługiwaniu się narzędziami oraz instrumentami wspomagających proces sprzedaży.

13 Szkolenie (coaching) sprzedawców potrzeby szkoleniowe firmy Główne techniki szkoleniowe: wykłady dyskusje grupowe analiza i rozwiązywanie przypadków (case study analysis) gry symulacyjne odgrywanie ról prezentacje praktyczne treningi terenowe (on-the-job-training) komputerowe techniki szkoleniowe nieformalne dyskusje konferencje materiały szkoleniowe

14 Wyznaczanie i komunikowanie celów ZADANIA?... PO CO I DLACZEGO? Jeśli nie znasz swoich celów, to nigdy ich nie osiągniesz!

15 Rodzaje zadań (kwot) sprzedażowych Cel a zadanie CEL - konkretny rezultat oczekiwany od pracownika. Powinien być pozytywnym, jasnym i konkretnym stwierdzeniem, które jest tak sformułowane by osiągnąć wymierny wynik. Cel powinien być: wymierny ambitny realistyczny terminowy opisany ZADANIE - jest powodem dla jakiego istnieje dane stanowisko, ma bezpośredni i główny wpływ na rezultat czyli osiągnięcie celu. Zadania są więc etapami dojścia do celu.

16 SMART- wymagania stawiane dobrze ustalonym zadaniom sprzedażowym Pytania niezbędne do aplikacji formuły SMART Elementy formuły SMART Zadania powinny być specyficzne: Należy precyzyjnie określić cele Zadania powinny być mierzalne: Należy dokładnie określić standardy realizacji celów Zadania powinny być osiągalne: Należy oszacować, czy posiadane zasoby pozwalają osiągnąć wyznaczone cele Zadania powinny być relewantne: Należy określić, czy cele są warte realizacji Zadania powinny być terminowe: Należy określić dokładne ramy czasowe dla realizacji wyznaczonych celów Użyteczne pytania co należy uczynić dla osiągnięcia celu (ów)? jaka ma być sekwencja podjętych działań? jak realizacja celu (ów) powinna być mierzona? jaki poziom realizacji celu jest zadowalający? co przeszkadza w realizacji celu (ów)? jakie zasoby są niezbędne aby osiągnąć cel (e)? czy cel (e) jest (są) warte realizacji? jak inne osoby (komórki) partycypują w realizacji celu? kiedy cel (e) ma (mają) być osiągnięte? jaki jest pierwszy krok w kierunku realizacji celu?

17 Zadania (targety) kwoty sprzedażowe Kwoty przypisane sprzedawcom mogą być wyznaczane w oparciu o oceny aktualnego potencjału ich terytoriów sprzedażowych lub na podstawie prognoz szacujących przyszły popyt lub wielkość sprzedaży możliwą do osiągnięcia. Niekiedy podstawą wyznaczania kwot są wyniki sprzedaży osiągane w przeszłości przez przedstawicieli handlowych bądź subiektywne oceny możliwości sprzedaży danego produktu lub grupy asortymentowej przeprowadzone przez menadżerów we współpracy ze sprzedawcami i ekspertami zewnętrznymi.

18 Zadania (targety) kwoty sprzedażowe Rodzaje kwot sprzedażowych Kwoty bazujące na sprzedaży Kwoty bazujące na aktywności sprzedawców Kwoty bazujące na osiąganych wynikach finansowych Wolumen sprzedaży Wydatki sprzedażowe Wartość sprzedaży Realizacja wybranych Wskaźników finansowych Punkty sprzedażowe

19 Zadania (targety) kwoty sprzedażowe Jaka ma być kwota sprzedażowa (target)? Kwota powinna być realistyczna Kwota powinna być obiektywna Kwota powinna być łatwa do zrozumienia Kwota powinna być łatwa do administrowania Kwota powinna być elastyczna Kwota powinna być sprawiedliwa

20 Zadania (targety) kwoty sprzedażowe Funkcje kwot sprzedażowych Motywacyjna? Ewaluacyjna? Kontrolna? Stymulująca? Informacyjna?

21 Jednoznaczność zadań związanych ze sprzedażą Steven Doyle odkrył, ze jednoznaczność zadań sprzedażowych ma większy wpływ na motywację handlowców niż sposób ich wynagradzania czy podbudowanie ego, czyli dwa czynniki uznane powszechnie za najważniejsze motywatory. Jednoznaczność zadań sprzedażowych oznacza istnienie ścisłej, łatwo dostrzegalnej zależności pomiędzy działaniami handlowca a uzyskanymi wynikami. W modelu Doyle jednoznaczność zadań jest funkcją: wpływu jednostki na wyniki sprzedaży (im wyższy, tym większa jednoznaczność), szybkości z jaką uzyskujemy wyniki lub oceny skuteczności działania (im szybciej tym większa jednoznaczność) oraz, dokładność oceny skuteczności działania (im dokładniejsza, tym większa jednoznaczność).

22 Jednoznaczność zadań związanych ze sprzedażą Jak poprawić motywację handlowców wg. modelu Doyle a? Należy zwiększyć jednoznaczność zadań: Stabilna polityka handlowa (cele, kwoty) Ustalanie zadań na których realizację sprzedawca ma duży wpływ Zmiany lub uzupełnienie procedur sprawozdawczych w celu uzyskiwania szybszych, częstszych oraz dokładniejszych danych o wynikach uzyskiwanych przez handlowców Przekazywanie informacji o wynikach handlowcom często, szybko i dokładnie

23 Określanie zadań jakościowych dla sprzedawców Oceny jakościowe dają szerszą perspektywę oceny, ale Zaangażowanie Rozwój Umiejętność współpracy Umiejętność kontaktu Zachowania Dynamika Zdolności przywódcze Dostosowanie Znajomość oferty produktowej Znajomość rynku (nabywców i konkurencji) Itd.

24 Czynniki brane pod uwagę przy wyznaczaniu zadań sprzedażowych POTENCJAŁ TERYTORIUM SPRZEDAŻOWEGO (RYNKU) demografia siła nabywcza konsumentów gęstość sieci dystrybucji i jej formy Rywalizacja rynkowa i jej intensywność liczba rywalizujących firm rodzaj przewagi konkurencyjnej posiadanej przez rywali strategie marketingowe (sprzedażowe) konkurentów Strategia marketingowa firmy i jej wysiłek sprzedażowy Intensywność kontaktów handlowych Sposób kontaktowania się personelu z aktualnymi i potencjalnymi klientami Trwałość i poziom koncentracji kontaktów sprzedawcy firmy z jej klientami Poziom i rodzaj wsparcia sprzedażowego

25 Struktura komunikowania zadań Przekaz pierwotny Komunikat zwrotny Przekaz uściślający (dyskusja) Motywowanie Zrozumienie Akceptacja

26 Wyznaczanie i komunikowanie celów DOŚWIADCZENIE I UMIEJĘTNOŚCI ZAANGAŻOWANIE I CHĘCI Niskie Wysokie Wysokie STYL TRENERSKI STYL DEMOKRATYCZNY (ZACHĘCAJĄCY) Niskie STYL DYREKTYWNY STYL DELEGUJĄCY

27 Wyznaczanie i komunikowanie celów style komunikowania Styl 1 Instruowanie, czyli wydaj polecenie i kontroluj Komunikowanie się: Komunikowanie się jest formalne i nastawione na konkrety. Innymi słowy, jego celem jest dawanie wskazówek, rozdział zadań, nadzór i sprawozdania.

28 Wyznaczanie i komunikowanie celów style komunikowania Styl 2 Coaching, czyli ufaj i kontroluj Komunikowanie się: Zachodzi dwukierunkowa komunikacja, której rezultatem jest maksymalne zaangażowanie się pracowników w wykonanie pracy.

29 Wyznaczanie i komunikowanie celów style komunikowania Styl 3 Motywuj, czyli wzmacniaj pozytywnie Komunikowanie się Komunikacja dwukierunkowa istnieje, ale ogranicza się do nieformalnych rozmów i tworzenia przyjemnej atmosfery w miejscu pracy.

30 Wyznaczanie i komunikowanie celów style komunikowania Styl 4 Deleguj, czyli pozwól działać Komunikowanie się Komunikowanie się ograniczone jest do niezbędnego minimum i nastawione na przekazywanie wiadomości. Komunikacja dwukierunkowa jest ograniczona.

31 Wyznaczanie i komunikowanie celów STYLE KIEROWANIA Dyrektywny OPIS ZALETY WADY * wydajesz krótkie, konkretne polecenia * dajesz gotowe rozwiązanie * dajesz materiały lub szczegółowe informacje do wykorzystania przy realizacji zadania * jasno określasz oczekiwania i sposób realizacji zadania * jasny i konkretny * oszczędność czasu * szczególnie skuteczny w nagłych i trudnych sytuacjach *pracownik niewiele się uczy *może mieć poczucie, że jest maszyną do wykonywania poleceń Trenerski * wydajesz polecenia, ale wcześniej dokładnie wyjaśniasz, skąd one się biorą * dajesz gotowe rozwiązanie * dajesz materiały lub szczegółowe informacje do wykorzystania przy realizacji zadania * zadajesz pytania, czy wszystko jest jasne, co jeszcze wytłumaczyć * bierze pod uwagę pracownika, dzięki czemu może on się rozwijać *wymaga z Twojej strony dużego poświęcenia, czasu i zaangażowania

32 Wyznaczanie i komunikowanie celów Demokratyczny * zlecając zadanie, pytasz pracownika o zdanie, opinię i nowe spojrzenie * dajesz materiały i prosisz o propozycje * podkreślasz wiedzę, doświadczenie i fachowość pracownika * pracownik czuje się odpowiedzialny za zadanie i bardziej zmotywowany * pojawiają się zwykle nowe, ciekawe rozwiązania i propozycje * wymaga od poświęcenia więcej czasu na rozmowy, pytania i dyskusje Delegujący * precyzyjnie określasz zadanie do wykonania * określasz granice uprawnień pracownika * dajesz pracownikowi wolną rękę w zakresie poszukiwania rozwiązań * wzbudzasz w pracowniku poczucia odpowiedzialności * oszczędzasz swój czas i zaangażowanie w realizację zadania * brak; ale uważaj na prawidłowe określenie granic kompetencji

33 Motywowanie sprzedawców

34 Motywowanie sprzedawców Typowe błędy mające miejsce w zakresie motywowania sprzedawców polegają przede wszystkim na tym, że w firmie zwykle występuje tylko jeden program motywacyjny dla całego personelu sprzedażowego, zaś menedżerowie bardziej zdają się polegać na negatywnych niż pozytywnych instrumentach motywacyjnych. Istnieje ponadto uderzający brak z wyprzedzeniem przygotowanych, formalnych planów motywowania sprzedawców. Menedżer odpowiedzialny za motywowanie podległego mu personelu sprzedażowego ma do dyspozycji całą gamę różnorodnych narzędzi motywacyjnych o charakterze materialnym oraz o charakterze poza materialnym, ale rzadko z niej w pełni korzysta.

35 Motywowanie sprzedawców Menedżer pragnący skutecznie motywować podległy mu personel sprzedażowy powinien w powinien w pierwszej kolejności określić na jakim poziomie motywacyjnym znajduje się dany przedstawiciel handlowy. Jaka jest innymi słowy struktura i natężenie odczuwanych przez niego potrzeb? Które z nich mają na danym etapie rozwoju osobistego oraz zawodowego znaczenie dominujące?

36 Motywowanie sprzedawców Wiedza odnośnie struktury i natężenia potrzeb motywujących danego sprzedawcę jest niezbędna dla menedżera, pozwalając mu na zbudowanie skutecznego indywidualnego pakietu motywacyjnego. Tego rodzaju pakiet stanowiący de facto zestaw indywidualnie dobranych pod potrzeby sprzedawcy narzędzi, ze zbioru zwanego systemem motywacyjnym firmy, pozwala skutecznie kierować energię i aktywność pracowników w kierunku działań korzystnych dla firmy.

37 Założenia dobrego systemu motywacyjnego 1. System motywacyjny powinien być prosty i zrozumiały zarówno dla personelu sprzedażowego jak i kadry menedżerskiej. 2. System motywacyjny powinien być oparty na obiektywnych i akceptowanych przez personel kryteriach. 3. System motywacyjny powinien zapewniać wynagrodzenie odzwierciedlające wyniki, wysiłek oraz kompetencje poszczególnych specjalistów ds. sprzedaży. 4. System wynagradzania powinien stwarzać odczuwalną kompensatę finansową za zwiększony wysiłek, produktywność oraz kreatywność. 5. Wynagrodzenie powinno być wypłacane regularnie, zaś przy wypłacaniu premii bądź prowizji należy zachować logiczny i czasowy związek pomiędzy zaistnieniem wyników, a faktem nagradzania.

38 Założenia dobrego systemu motywacyjnego 6. Wynagradzanie nie powinno być obniżane na skutek zaistnienia czynników lub okoliczności niezależnych od pracowników. 7. System motywacyjny powinien być sprawiedliwy. 8. System motywacyjny powinien być stabilny ale jednocześnie elastyczny. 9. Należy przestrzegać reguły jawność zasad wynagradzania, tajność zarobków. 10. Nie powinno się bez uprzedzenia i bez konsultacji z personelem dokonywać istotnych zmian w istniejącym systemie motywacyjnym (systemie wynagrodzeń).

39 Motywowanie sprzedawców System motywowania personelu sprzedażowego Komponenty materialne Komponenty pozamaterialne Składowe o mieszanym systemu motywowania systemu motywowania charakterze

40 Motywowanie sprzedawców Komponenty materialne systemu wynagradzania personelu sprzedażowego Składniki Finansowe Składniki Pozafinansowe

41 Motywowanie sprzedawców Systemy wynagradzania sprzedawców Oparte wyłącznie na płacy stałej Oparte wyłącznie na prowizji Mieszane

42 Motywowanie sprzedawców Zastosowanie modelu wynagradzania opartego wyłącznie na płacy stałej Firma działa na stabilnym i dojrzałym rynku, mając w nim znaczący udział Menedżerom trudno jest wyznaczyć dokładny zakres zadań dla sprzedawców Wśród obowiązków sprzedawców przeważają zadania niesprzedażowe związane np. z obsługą posprzedażową klientów Ma miejsce znaczny zakres, zróżnicowanie oraz spora zmienność obowiązków Sprzedaż często realizowana przez zespół sprzedawców przy współudziale specjalistów z zewnątrz.

43 Motywowanie sprzedawców Zalety modelu wynagradzania opartego wyłącznie na płacy stałej Wysoki stopień kontroli nad wynagrodzeniami sprzedawców i poziomem kosztów sprzedaży Pozwala ukierunkować uwagę i wysiłek sprzedawców na tzw. zadania niesprzedażowe Zapobiega koncentrowaniu się sprzedawców obsługujących dane terytorium do obsługi wyłącznie najlepszych klientów lub sprzedawania najłatwiejszych w sprzedaży produktów Wynagrodzenie sprzedawców mają charakter kosztów stałych i wraz ze wzrostem sprzedaży firmy jednostkowy koszt sprzedaży maleje, co korzystnie wpływa na jej rentowność

44 Motywowanie sprzedawców Zalety modelu wynagradzania opartego wyłącznie na płacy stałej Forma wynagrodzenia zapewniająca personelowi sprzedażowemu maksymalną stabilność i bezpieczeństwo finansowe Rozwiązanie preferowane przez sprzedawców odznaczających się wysoką awersją do ryzyka oraz sprzedawców o małym doświadczeniu zawodowym Pozytywnie wpływa na lojalność personelu sprzedażowego; fluktuacja personelu niższa niż w warunkach rozwiązań z dużym udziałem w wynagrodzeniu części ruchomych Rozwiązanie łatwe do administrowania oraz ułatwia planowanie wydatków sprzedażowych Umożliwia stosunkowo łatwo zmianę sprzedawcom zakresu obowiązków, produktów do sprzedaży oraz terytoriów sprzedażowych do obsługi

45 Motywowanie sprzedawców Wady modelu wynagradzania opartego wyłącznie na płacy stałej Nie skłania sprzedawców do większego wysiłku oraz kreatywności Brak bezpośredniego i szybkiego wzmocnienia działań i zachowań sprzedawców korzystnych dla firmy Praca sprzedawców w większym stopniu wymaga bezpośredniego nadzoru i kontroli menedżerskiej niż w przypadku zastosowania innych modeli płacowych Istnieje możliwość przepłacania nieproduktywnych pracowników

46 Motywowanie sprzedawców Warto nadmienić, iż płaca stała nie musi oznaczać wynagrodzenia jednakowego dla wszystkich członków zespołu sprzedawców, ani też płacy nie podlegające fluktuacjom w czasie. Punktem wyjścia przy ustalaniu stałego wynagrodzenia sprzedawców jest zwykle tzw. taryfikator wynagrodzeń firmy. Umożliwia on przeprowadzenie indywidualnej wyceny przydatności dla firmy danego sprzedawcy na podstawie przykładowo takich kryteriów jak kwalifikacje w tym wykształcenie, umiejętności oraz doświadczenie zawodowe mierzone dajmy na to stażem pracy na stanowiskach sprzedażowych. Podobnie rzecz wygląda z wszelkimi przesunięciami płacowymi, które są możliwe wyłącznie w ramach przyznanych kategorii zaszeregowania w wyniku poprawy kwalifikacji i uzyskaniu wyższych ocen w ocenie rankingowej obejmującej przede wszystkim wyniki bądź aktywność sprzedawcy lub sposób realizacji przez niego zadań.

47 Motywowanie sprzedawców Zastosowanie modelu wynagradzania opartego wyłącznie na prowizji W modele tym jedynym źródłem dochodów sprzedawców jest prowizja naliczana jako stały lub zmienny procent od sprzedaży zrealizowanej przez sprzedawcę, bądź procent od zysku netto lub marży brutto osiągnięty z tytułu ich działalności. Wykorzystując dla opłacania wysiłku sprzedawców rozwiązania prowizyjne firma oczekuje, że wymierne wpływu ze sprzedaży przez nich zrealizowanej z nawiązką przekroczą łączne koszty związane z pozyskaniem, szkoleniem oraz bieżącą działalnością. Najlepsze warunki do zastosowania systemu prowizyjnego w czystej postaci występują wówczas, kiedy sytuacja rynkowa wymaga do sprzedawców maksymalnego wysiłku indywidualnego i zaangażowania. Jednocześnie występuje niewielkie zapotrzebowanie na usługi posprzedażowe, zaś firma aktywnie wspiera poprzez działania promocyjne działalność swoich sprzedawców.

48 Motywowanie sprzedawców Zalety modelu wynagradzania opartego wyłącznie na prowizji W największym stopniu wyzwala incjatywę sprzedawców oraz ich kreatywność System łatwy do zrozumienia oraz administrowania Zapewnia sprzedawcom potencjalnie wyższe zarobki w porównaniu z innymi rozwiązaniami Praca sprzedawców w minimalnym stopniu wymaga bezpośredniego nadzoru i kontroli menedżerskiej Wynagrodzenie sprzedawców ma charakter kosztów zmiennych w związku z tym firm ponosi minimalne ryzyko finansowego Rozwiązanie preferowane przez sprzedawców charakteryzujących się niezależnością oraz znaczą skłonnością do ryzyka

49 Motywowanie sprzedawców Wady modelu wynagradzania opartego wyłącznie na prowizji Model ten może prowadzić do zaniedbywania lub wręcz ignorowania przez sprzedawców zadań niesprzedażowych W przypadku występowania sezonowości sprzedaży model ten prowadzi do znaczących wahań w przychodach firmy oraz dochodach sprzedawców Całe ryzyko finansowe związane z uzyskiwaniem przychodów zostaje przerzucone na sprzedawców Niekorzystna ocena systemów prowizyjnych przez pracowników ceniących sobie, w większym stopniu bezpieczeństwo socjalne i stabilność materialną

50 Motywowanie sprzedawców Wady modelu wynagradzania opartego wyłącznie na prowizji Zwiększa się skłonność sprzedawców do manipulowania wynikami sprzedaży i wywierania nadmiernej presji na klientów Mogą pojawić się trudności w przewidywaniu i planowaniu wynagrodzeń dla sprzedawców oraz kosztów sprzedaży Rozwiązanie to sprzyja koncentrowaniu się sprzedawców wyłącznie na obsłudze najlepszych klientów i produktów o najwyższej rentowności lub najłatwiejszych w sprzedaży Rozwiązanie to sprzyja koncentrowaniu się sprzedawców wyłącznie na obsłudze najlepszych klientów i produktów o najwyższej rentowności lub najłatwiejszych w sprzedaży

51 Motywowanie sprzedawców Warianty modelu prowizyjnego Prosty model prowizyjny Progresywny model prowizyjny Degresywny model prowizyjny Model progresywny z progiem zadaniowym

52 Motywowanie sprzedawców Modele mieszane kluczowe kwestie decyzyjne: Poziom wynagrodzenia Struktura wynagrodzenia Zasady kalkulacji cz. zmiennej wynagrodzenia Zasady wypłacania wynagrodzenia

53 Motywowanie sprzedawców Modele mieszane kluczowe kwestie decyzyjne: Poziom wynagrodzenia Czy poziom wynagrodzenie personelu sprzedażowego jest właściwy? Czy wynagrodzenie nie jest za wysokie? Czy wynagrodzenie nie jest za niskie? Czy jest adekwatne do wkładanego (oczekiwanego) wysiłku sprzedawców? Czy wynagrodzenie jest adekwatne do warunków jakie oferuje konkurencja?

54 Motywowanie sprzedawców Modele mieszane kluczowe kwestie decyzyjne: Struktura wynagrodzenia Czy są właściwe proporcje pomiędzy częścią stała a zmiennymi elementami wynagrodzenia? Czy płaca stała zabezpiecza minimalne potrzeby sprzedawców? Czy części zmienne wynagrodzenia w należyty sposób pobudzają aktywność sprzedawców? Czy nastąpił należyty rozkład ryzyka finansowego pomiędzy firmą a jej personelem sprzedażowym?

55 Motywowanie sprzedawców Kalkulacja części zmiennej wynagrodzenia na podstawie: Wyników ubiegłorocznej sprzedaży Prognoz sporządzanych przez handlowców Celów firmy narzucanych z góry Oczekiwanego poziomu zysku netto Oczekiwanego poziomu marży brutto Szacowania potencjału sprzedażowego rynku

56 Motywowanie sprzedawców Alternatywne warianty mieszanego systemu wynagradzania sprzedawców Płaca stała plus premia Płaca stała plus prowizja Płaca stała plus prowizja Prowizja plus premia plus premia

57 Motywowanie sprzedawców Poziom i struktura wynagrodzenia personelu sprzedażowego: Czynnikami w największym stopniu określającymi poziom wynagrodzeń personelu sprzedażowego są: branża lub rynek produktowy obsługiwany przez firmę, sposób płacenia wynagrodzenia, charakter wykonywanej przez sprzedawcę pracy, pozycja zawodowa sprzedawcy oraz doświadczenie mierzone stażem pracy a ponadto, pozycja rynkowa i sytuacja ekonomiczna analizowanej firmy zatrudniającej sprzedawców.

58 Motywowanie sprzedawców Poziom i struktura wynagrodzenia personelu sprzedażowego: Na poziom i strukturę wynagradzania sprzedawców przemożny wpływ wywierają alternatywne koncepcji kompensowania ich wysiłku sprzedażowego. Zasadniczo problem można sprowadzić do wyboru pomiędzy podejściem (I) które, każe traktować wynagrodzenie personelu sprzedaży przede wszystkim jako integralną część kosztów sprzedaży, a podejściem (II) w ramach którego zarobki sprzedawców są w głównej mierze uważane za składową kosztów pracy.

59 Motywowanie sprzedawców Poziom i struktura wynagrodzenia personelu sprzedażowego: Podejście (I) traktujące wynagrodzenia głównie w kategoriach kosztów sprzedaży oparte jest na założeniu, że sprzedawcy powinni partycypować w przychodach firmy, otrzymując w nich swój znaczący udział w relacji do indywidualnie ponoszonego wysiłku, osobistej kreatywności oraz ryzyka. Zgodnie z nim, w zasadzie, nie musi występować żaden sztywny parytet pomiędzy poziomem wynagrodzenia sprzedawców, a wysokością zarobków osiąganych przez pracowników innych działów i komórek firmy, tak długo jak firma osiąga zadowalającą bądź pożądaną stopę zysku.

60 Motywowanie sprzedawców Poziom i struktura wynagrodzenia personelu sprzedażowego: Z kolei II podejście opiera się na założeniu, że personel sprzedażowy posiada, określoną wyrażoną w jednostkach pieniężnych wartość, która jest wyznaczana przez warunki panujące na konkretnym rynku pracy. Chcąc pozyskać i utrzymać dostateczną liczbę utalentowanych sprzedawców firma powinna trzymać się wyznaczanego przez warunki konkurencji poziomu kompensacji. W podejściu tym, traktującym wynagrodzenie sprzedawców jako składową kosztów pracy ponoszonych przez firmę, następuje przekazywanie personelowi sprzedaży planowanej kwotę zapłaty w zamian za z góry określony poziom wyników.

61 Motywowanie sprzedawców wynagrodzenie sprzedawców jako część kosztów sprzedaży sprzedawca posiada klienta relatywnie duże znaczenie sprzedawcy w wysiłku marketingowym firmy sprzedaż bezpośrednia jest wiodącym narzędziem komunikacji marketingowej firmy znajduje zastosowanie w sytuacjach kiedy sprzedaż jest traktowana jako wyłączne a na pewno wiodące zadanie dla służb sprzedaży firmy preferowany model wynagradzania sprzedawców system prowizyjny wynagrodzenie sprzedawców jako część kosztów pracy firma posiadania klienta mniejsze znaczenie sprzedawcy w wysiłku marketingowym firmy firma wykorzystuje wiele różnych narzędzi komunikacji marketingowej w tym sprzedaż bezpośrednią znajduje zastosowanie w sytuacjach kiedy sprzedaż jest tylko jednym z wielu zadań realizowanych przez służby sprzedaży firmy preferowany model wynagradzania sprzedawców systemy bonusowe

62 Motywowanie sprzedawców Podejście traktujące wynagrodzenie służb sprzedaży jako komponent kosztów sprzedaży znajduje uzasadnienie w sytuacjach, w których to raczej personel sprzedażowy jest w posiadaniu klienta. Adaptacja podejścia traktującego zarobki sprzedawców jako składową kosztów pracy występuje wówczas, gdy to raczej klient jest własnością firmy. Można więc zasadnie przyjąć, że klienci są w posiadaniu sprzedawcy, kiedy na przykład wraz ze zmianą pracodawcy przez przedstawiciela handlowego dotychczas obsługiwani klienci przechodzą wraz z nim do nowej firmy. Tak więc to co jest często interpretowane jako przywiązanie klientów wobec firmy bądź marki produktowej może w praktyce oznaczać wyłącznie ich lojalność wobec konkretnego sprzedawcy!.

63 Motywowanie sprzedawców Jakie wyniki i zachowania sprzedawców powinny być nagradzane? Sprzedaż jak największej liczby produktów Wzrost sprzedaży najbardziej rentownych (opłacalnych) produktów Wprowadzenie na rynek nowych produktów Osiągnięcie wysokiego (zakładanego) wskaźnika penetracji rynku Zabezpieczenie zamówień ze strony kluczowych klientów Obsługa posprzedażowa kluczowych klientów Zmniejszenie wskaźnika utraty klientów lub poprawa wskaźnika utrzymania klientów Generowanie terminowo raportów sprzedażowych Redukcja wydatków sprzedażowych

64 Motywowanie sprzedawców Wybór optymalnej mieszanki kompensacyjnej: Komponent mieszanki kompensacyjnej Pensja stała Cele Motywowanie do realizacji zadań niesprzedażowych Wyrównywanie różnic w potencjałach sprzedażowych. Prowizja Dodatkowe świadczenia Nagradzanie za lojalność, kompetencja i doświadczenie. Motywowanie do wysokiego poziomu wysiłku sprzedażowego. Wspieranie realizacji bieżących wyników sprzedaży. Potrzeba bezpieczeństwa. Uatrakcyjnienie warunków płacowych dla sprzedawców.

65 Motywowanie sprzedawców Wybór optymalnej mieszanki kompensacyjnej: Komponent mieszanki kompensacyjnej Nagrody dla sprzedawców Bodźce długoterminowe Cele Stymulowanie dodatkowego wysiłku sprzedawców na realizację specyficznych celów krótkookresowych. Skoncentrowanie uwagi i wysiłku sprzedawców na realizacji długofalowych celów firmy. Przywiązanie do firmy najlepszych sprzedawców.

66 Motywowanie sprzedawców Nagrody dla sprzedawców (sales contests): to krótkoterminowe bodźce skierowane do personelu sprzedażowego względnie pośredników handlowych firmy i skłaniające ich do znaczącego zwiększenia sprzedaży w określonym przedziale czasu. Skuteczność tego instrumentu zakłada jego selektywne użycie, co oznacza przede wszystkim to, że nagrody otrzymują jedynie ci i tylko ci przedstawiciele handlowi, którzy uzyskali w danym okresie faktycznie najlepsze mierzalne wyniki sprzedaży takie np. liczba pozyskanych nowych klientów, wartość zamówień od dotychczasowych klientów czy wielkość odzyskanych należności; ponadto dla potrzeb motywacyjnych jest wskazane aby poszczególni sprzedawcy mieli równe szanse w uzyskaniu nagrody bądź innej gratyfikacji.

67 Motywowanie sprzedawców Nagrody dla sprzedawców (sales contests): to premie za nadzwyczajne wyniki sprzedaży; powinny one funkcjonować niezależnie od zaprezentowanego wcześniej, w formie opcjonalnej, systemu prowizyjnego. Powinny one przybrać formę uznaniowych premii rzeczowych. Na przykład co roku wśród przedstawicieli terenowych firmy typujemy najlepszego sprzedawcę roku który, otrzymuje wartościową nagrodę rzeczową (np. w postaci atrakcyjnej zagranicznej wycieczki turystycznej). Podstawą wyboru najlepszego sprzedawcy roku może być procentowy przyrost sprzedaży zrealizowanej w danym roku przez przedstawicieli. Pozwoli to wyeliminować różnice w potencjałach terytoriów obsługiwanych przez poszczególnych handlowców.

68 Motywowanie sprzedawców Główne tendencje w zakresie wynagradzania personelu sprzedaży Uzależnienie wynagrodzenie sprzedawców od poziomu zadowolenia i lojalności nabywców Nowe systemy wynagradzanie zespołu sprzedawców Kafeteryjne systemy wynagradzania personelu sprzedaży Indywidualizacja (negocjowanie) prowizji i premii dla sprzedawców

69 Motywowanie sprzedawców Składowe o mieszanym charakterze Atrakcyjne programy szkoleniowe Wyznaczenie atrakcyjnych terytoriów sprzedażowych Przyznanie atrakcyjnych klientów bądź produktów

70 Motywowanie sprzedawców Znaczenie pozamaterialnej motywacji sprzedawców Ważnym zadaniem dobrego menedżera jest rozpoznanie wszelkich możliwości skutecznego motywowania podległego mu personelu sprzedażowego w tym również sięgniecie po narzędzia pozafinansowe. Należycie motywowani sprzedawcy w sposób bezpośredni przyczyniają się do wzrostu przychodów, efektywności oraz poprawy produktywności firmy. I chociaż bodźce w postaci atrakcyjnego wynagrodzenia i innych czynników materialnych stanowią niezwykle ważną składową systemu motywowania sprzedawców to należy mieć świadomość, że pieniądze nie są jedynym skutecznym motywatorem sprzedawców w każdej sytuacji sprzedażowej!.

71 Motywowanie sprzedawców Na dłuższą metę kluczem do skutecznego motywowania sprzedawców jest poznanie ich specyficznych potrzeb psychologicznych oraz zaspokojenie tych potrzeb przez zastosowanie celowo dobranych poza finansowych bodźców motywacyjnych. Punktem wyjścia dla zbudowania bardziej zróżnicowanego, a więc nie wykorzystującego również bodźce poza finansowe programu motywowania sprzedawców może być dwuczynnikowa teoria motywowania pracowników F. Hertzberga. Zgodnie z jej założeniami wynagrodzenie oraz inne materialne narzędzia motywowania należą do tzw. czynników higieny. Natomiast czynniki faktycznie motywujące sprzedawców do skutecznych i efektywnych działań, czyli tak zwane motywatory należą zgodnie z ustaleniami Hertzberga do instrumentów, które mają zasadniczo charakter poza finansowy.

72 Motywowanie sprzedawców Czynniki zapewniające sprzedawcom satysfakcję zostały przez Herzberga określone jako motywatory ponieważ są one konieczne dla stymulowania jednostek do nadzwyczajnych wysiłków. W zależności od charakteru i zawartości obowiązków zawodowych sprzedawców najważniejszymi motywatorami są odpowiedzialność, osiągnięcia, uznanie, zainteresowanie pracą oraz możliwość postępu i rozwoju etc.

73 Motywowanie sprzedawców Źródła braku satysfakcji określane jako czynniki higieny, będące podstawowymi potrzebami człowieka, nie dostarczają zdaniem Hertzberga same w sobie satysfakcji. Jednakże ich niezaspokojenie jest źródłem niezadowolenia. Najważniejszym źródłem higieny jest aspekt finansowy wykonywanej pracy. Menedżer powinien starać się spełniać oczekiwania finansowe podległych sprzedawców. Płaca niewspółmiernie niska z oczekiwaniami, niesprawiedliwy system prowizyjny lub premiowy działają na sprzedawców w demotywująco. Równie negatywny wpływ na motywowanie ma, wbrew potocznym wyobrażeniom, obawa sprzedawców o utratę pracy.

74 Motywowanie sprzedawców Motywacja finansowa służy wyłącznie zaspokajaniu poczucia sprawiedliwości. Jest więc konieczna dla utrzymania dotychczasowego poziomu wykonywania zadań, stąd też na przykład obniżenie uposażenia danemu pracownikowi należy do najsilniejszych demotywatorów!. Tak więc można powiedzieć, iż motywacja finansowa nie jest motywacją w sensie psychologicznym, ale jest jej niezbędnym warunkiem.

75 Motywowanie sprzedawców jeśli chcesz zwiększyć satysfakcję z pracy skoncentruj się na czynnikach motywujących

76 Motywowanie sprzedawców jeśli chcesz zminimalizować niezadowolenie popraw czynniki higieny

77 Motywowanie sprzedawców W praktyce najważniejsze pozamaterialne elementy motywacji to: potrzeba uznania, przekonanie o celowości i użyteczności wykonywanej pracy. Spotkać można sprzedawców w szczególny sposób ceniących sobie swobodę działania. Z kolei dla następnej grupy sprzedawców nadzwyczaj ważne wydają się być szacunek i poważanie jakim mogą się cieszyć pracując dla danej firmy!. Wielu sprzedawców motywuje ponadto silna chęć osiągnięć i stawiane im trudne wyzwania zawodowe. Dla innych sprzedawców ważną wartość, posiadającą znaczną siłę motywacyjną jest praca sama w sobie.

78 Menedżer sprzedaży

79 Menedżer sprzedaży Podstawowe aspekty pracy menedżera sprzedaży to: silny wpływ osobowości (tzw. kompetencji miękkich) na efekty ich pracy; znaczny wpływ otoczenia zewnętrznego (np. klientów) na ocenę efektów pracy; decydujący wpływ otoczenia wewnętrznego (sprzedawców) na ocenę efektów pracy; duża niepewność efektów ich pracy; ryzyko związane z samym faktem bycia zatrudnionym na stanowisku menedżerskim, podejmowanie decyzji krótko i długo terminowych, często o dużym poziomie ryzyka i niepewność, odpowiedzialność za efektywne gospodarowanie powierzonymi zasobami osobowymi, rzeczowymi i finansowymi (jest to odpowiedzialność nie tylko za wyniki własne, ale także efekty podległego personelu), odpowiedzialność kierownika sprzedaży za przetrwanie firmy i jej rozwój.

80 Menedżer sprzedaży Istota pracy menedżera ds. sprzedaży: 1.Opiera się na dopływie i przetwarzaniu szerokiego zakresu informacji 2. Polega na motywowaniu sprzedawców do działania i właściwym nimi kierowaniu 3. Wyróżnia się zróżnicowanym rytmem i znacznym zróżnicowaniem 4. Charakteryzuje się zmiennością zadań, metod i warunków działania 5. Oznacza konieczność podejmowania szybkich i nieraz złożonych decyzji.

81 Menedżer sprzedaży FUNKCJE MENEDŻERA SPRZEDAŻY Wywieranie wpływu na ludzi Zarządzanie personelem sprzedażowym firmy Kierowanie bieżącą działalnością sprzedawców Marketing Sprzedaż bezpośrednia Finanse

82 Menedżer sprzedaży WYWIERANIE WPŁYWU NA LUDZI!!!

83 Menedżer sprzedaży Planowanie istota: Jeśli nie wiesz dokąd zmierzasz, każda droga jest tak samo dobra (Koran) (...) Kiciu z Cheshire zagadnęła go... Czy nie zechciałbyś mi powiedzieć, którędy mam teraz iść? To zależy w dużej mierze od tego, gdzie chcesz dojść odpowiedział kot. Lewis Carroll Istotą planowania jest rozpoznanie przyszłości oraz zadań i środków potrzebnych do realizacji założonych celów

84 Menedżer sprzedaży Planowanie cele: Przewidywanie przyszłych trendów działalności firmy Wpływanie na wybór celów (zadań) Pozyskiwanie danych określających stopień realizacji celów Działanie a nie tylko reagowanie Koncentracja na działaniach pozwalających osiągnąć cele

85 Menedżer sprzedaży PLANOWANIE ETAPY: Analiza Gdzie jesteśmy? Prognozowanie Dokąd zmierzamy? Cele Dokąd chcemy dotrzeć? Plany sprzedaży Jak się tam dostaniemy? Kontrola Skąd będziemy wiedzieć, że nie zbaczamy z drogi?

86 Menedżer sprzedaży ZARZĄDZANIE CZASEM OPTYMALIZACJA***) 60% - ZAJĘCIA PLANOWANE 20% - SPRAWY NIE PRZEWIDZIANE (ZAKŁÓCENIA, ZŁODZIEJE CZASU) 20% - DZIAŁANIA SPONTANICZNE I SPOŁECZNE (CZAS NA KREATYWNOŚĆ)

87 Menedżer sprzedaży Szkolenie sprzedawców: Smutna prawda: o potrzebie szkolenia mówią wszyscy ; jednak w praktyce menedżerowie sprzedaży znajdują zbyt mało czasu, aby podjąć wystarczające wysiłki w celu szkolenia swoich ludzi. Poprawa wyników sprzedaży Pokonanie konkurencji Zadowolenie klientów Poprawa motywacji Zmniejszenie rotacji pracowników Korzyści ze szkolenia Poprawa efektywności nowo zatrudnionych pracowników Podniesienie poziomu zarządzania

88 Menedżer sprzedaży Zarządzanie personelem sprzedażowy: 1. Rekrutacja, selekcja i zatrudnianie sprzedawców 2. Szkolenie sprzedawców 3. Organizowanie działalności sprzedażowej 4. Motywowanie personelu sprzedaży 5. Monitorowanie, kontrola i ocena sprzedawców

89 Menedżer sprzedaży Koordynacja działalności sprzedawców Egzekwowanie realizacji zadań Kierowanie bieżącą działalnością sprzedawców Przygotowywanie raportów Prowadzenie spotkań handlowych Administrowanie

90 Menedżer sprzedaży Marketing: Pozyskiwanie i ocena informacji o klientach Analizy rynku Oceny konkurentów Prognozy sprzedaży Przygotowywanie planów sprzedaży i akwizycji Organizacja i koordynacja działań wspierających sprzedaż

91 Menedżer sprzedaży Sprzedaż bezpośrednia Sprzedaż ważnym lub trudnym klientom Realizacja sprzedaży wspólnie z przedstawicielami handlowymi

92 Menedżer sprzedaży Finanse: Przygotowywanie budżetów sprzedażowych Kontrola kosztów Analizowanie wyników sprzedażowych

93 Menedżer sprzedaży Zarządzanie czasem i kierowanie wysiłkiem personelu sprzedażowego: Zarządzanie czasem jest konsekwentnym i zorientowanym na cel stosowaniem w praktyce sprawdzonych technik pracy w taki sposób, że kierowanie samym sobą i swoim otoczeniem odbywa się bez trudu, a otrzymany do dyspozycji czas jest wykorzystany sensownie i optymalnie. Profesjonalny menedżer przykłada ogromną wagę do należytego gospodarowania swoim czasem. Precyzyjnie rozdziela i organizuje pracę podwładnych oraz planuje podział kompetencji i obowiązków.

94 Menedżer sprzedaży Idealny podział czasu 15% Zadania C 25% Zadania B 65% Zadania A

95 Menedżer sprzedaży Rzeczywisty podział czasu 65% Zadania C 25% Zadania B 15% Zadania A

96 Menedżer sprzedaży Pochłaniacze czasu: 1. Odwiedzanie niekwalifikowanych bądź nierentownych klientów 2. Niewystarczające planowanie codziennych czynności 3. Nieprawidłowe rozłożenie wizyt na obsługiwanym terytorium sprzedażowym 4. Nazbyt wiele czasu poświęconego na lunch oraz częste przerwy kawowe 5. Spędzanie nadmiernie dużo czasu na posiłki i rozrywki z klientami 6. Awersja do używania nowoczesnych narzędzi telekomunikacji 7. Brak delegowania, przez menedżera, działań o niższych priorytetach na innych 8. Nadmiernie dużo czasu przeznaczonego na życie towarzyskie w firmie np. plotkowanie 9. Surfowanie po Internecie (przeglądanie stron www, prywatny mailing) 10. Brak efektywnego wykorzystania czasu poprzedzającego wizyty handlowe

97 Menedżer sprzedaży Pochłaniacze czasu: 11. Brak jasno wyznaczonych priorytetów (wszystko jest jednakowo ważne!) 12. Zwlekanie z realizacją zadań i projektów w rezultacie powstają zaległości pochłaniające niepomiernie dużo czasu 13. Nieporządek w dokumentacji (finansowej oraz handlowej) i związana z tym strata czasu na okresowe jej porządkowanie 14. Nie dzielenie dużych oraz długookresowych projektów na mniejsze i krócej trwające zadania, co pozwoliłoby na ich lepsze rozplanowanie oraz kontrolę 15. Zaczynanie dnia pracy późno, a kończenie przesadnie wcześnie (zwłaszcza w piątek przez weekendem) 16. Rozpoczynanie kolejnego zadania (czynności), kiedy poprzednie zadanie (czynność) nie zostały zakończone 17. Przeprowadzanie niepotrzebnych rozmów telefonicznych, spotkań i wizyt handlowych 18. Lekceważenie skarg i uwag klientów tak, że sprawy stają się z czasem poważnymi, pochłaniającymi mnóstwo czasu problemami

98 Menedżer sprzedaży Metoda Kartezjusza: wszystkie wielkie cele, projekty i zamierzenia tnie się na plasterki, czyli dzieli na poszczególne etapy: 1. Sformułowanie problemu (celu, projektu) na piśmie 2. Podzielenie całego przedsięwzięcia na pojedyncze, małe zadania 3. Uporządkowanie tych zadań według priorytetów i terminów 4. Wykonanie wszystkich czynności 5. Kontrola wyników

99 Menedżer sprzedaży Waga sprawy Zadania A Zadania B Zadania C Bardzo ważne Ważne Sprawy rutynowe Tak być powinno 65% 20% 15% Tak zwykle jest 15% 20% 65% Nakłady czasu

100 Menedżer sprzedaży ZASADA EISENHOWERA: Prostą, praktyczną pomocą przy zlecaniu prac innym stanowi wymyślony przez Dwighta D. Eisenhowera grafik priorytety ustala się według kryterium ważności i pilności. Zadania zarówno pilne, jak i ważne, musisz wykonać sam i to natychmiast (zadania A) Zadania ważne, ale niezbyt pilne, mogą na razie poczekać, musisz jednak zaplanować ich wykonanie, tj. ustalić ich termin lub zlecić do wykonania komuś innemu zachowując sobie możliwość kontroli (zadania B) Zadania niezbyt ważne, ale pilne, należy zlecić komuś innemu lub wykonać na końcu (zadania C) Zadaniami ani szczególnie ważnymi ani pilnymi nie należy zawracać sobie głowy (wyrzucić do kosza lub odłożyć na półkę)

101 Menedżer sprzedaży ZASADA EISENHOWERA: Zadania pilne NIE TAK Zadania ważne TAK B A NIE D C (kosz)

102 Menedżer sprzedaży Podstawowe umiejętności menedżera: Umiejętności techniczne czyli umiejętności niezbędne do wykonywania lub zrozumienia zadań związanych z działalnością sprzedażową firmy np. zarządzanie czasem, umiejętności z zakresu tzw. sales automation, techniki sprzedażowe, znajomość procedur oraz określonych technik i narzędzi przydatnych zarówno w pracy sprzedawcy jak też menadżera ds. sprzedaży. Umiejętności interpersonalne czyli umiejętności w zakresie nawiązywania kontaktu, motywowania zarówno sprzedawców oraz zespołów sprzedażowych, oraz umiejętności komunikacyjne. z zakresu komunikacji, a także umiejętności negocjacyjne, rozwiązywania konfliktów. Umiejętności koncepcyjne tzn. umiejętności uzależnione od abstrakcyjnego myślenia na przykład umiejętności analityczne i diagnostyczne i w dziedzinie podejmowania decyzji.

103 Menedżer sprzedaży Podstawowe umiejętności społeczne menedżera sprzedaży: Zarówno umiejętności interpersonalne jak też koncepcyjne są ściśle ze sobą powiązane i należą do zbioru zdolności, które M. Agrylle nazywa umiejętnościami społecznymi. Są one wyuczalne i decydują o sukcesie zarówno w pracy zawodowej jak też w życiu prywatnym. Agrylle uważa, że do podstawowych kompetencji społecznych jednostki należy zaliczyć: asertywność, umiejętność dawania gratyfikacji i wsparcia, komunikacja werbalna i niewerbalna, empatia, współpraca i uwaga poświęcona innym, rozumienie różnorodnych sytuacji umiejętne rozwiązywanie problemów, autoprezentacja

104 Menedżer sprzedaży Umiejętności przywódcze Skuteczny menadżer musi być w równym stopniu co sprawnym administratorem bądź dobrym organizatorem i przywódcą zespołu, którym zarządza. To zaś wymaga znajomości i stosowania pewnych zasad rządzących ludzkimi zachowaniami. Jak wykazał Robert Cialdini kulturowe reguły rządzące ludzkim zachowaniem mogą i często są wykorzystywane przez ludzi o skłonnościach manipulatorskich wtedy stanowią tzw. zasady wpływu społecznego, a tak naprawdę sposobami manipulacji rozumianymi jako oszukańcze relacje interpersonalne

105 Menedżer sprzedaży Umiejętności przywódcze Zasady wpływu społecznego: zasada wzajemności, zasada zaangażowania i konsekwencji, zasada społecznego dowodu słuszności, zasada lubienia i sympatii, zasada autorytetu, zasada niedostępności.

106 Nowy menedżer sprzedaży pierwsze 90 dni Główne wyzwania: Zrozumienie nowej roli i zadań z nią związanych Poznanie oczekiwań oraz strategii firmy Formułowanie osobistych celów zawodowych Audit zespołu sprzedażowego Ocena posiadanych kwalifikacji oraz umiejętności Nowe kwalifikacje oraz umiejętności Potrzeba przywództwa oraz rola standardów etycznych

107 Nowy menedżer sprzedaży pierwsze 90 dni Zadania menedżera sprzedaży Pozyskiwanie personelu sprzedażowego Szkolenie i coaching Kierowanie działalnością zespołu sprzedawców Kontrola i ocena

108 Nowy menedżer sprzedaży pierwsze 90 dni Jakie są oczekiwania mojej firmy na koniec 2009? Wzrost wartości sprzedaży? Zmniejszenie kosztów sprzedaży? Poprawa zadowolenia klientów? Poprawa zadowolenia sprzedawców? Zmniejszenie fluktuacji zespołu sprzedażowego? Wzrost produktywności sprzedawców? Wzrost poziomu lojalności klientów? Inne oczekiwania? Czy potrafię tym oczekiwaniom sprostać?

109 Nowy menedżer sprzedaży pierwsze 90 dni Formułowanie osobistych celów przez nowego menedżera ds. sprzedaży: Poziom realizacji targetu Ocena Poziom osobistych dochodów 100% Zachowam pracę PLN 125% Jestem jednym z lepszych menedżerów PLN 150% Jestem gwiazdą PLN

110 Nowy menedżer sprzedaży pierwsze 90 dni Ocena zespołu sprzedażowego kogo masz w zespole? Sprzedawca Lata pracy poza branżą Praca dla konkurencji Praca dla firmy Staż w sprzedaży Razem

111 Nowy menedżer sprzedaży pierwsze 90 dni Ocena zespołu sprzedażowego jakie wyniki ma zespół? Ilu sprzedawców osiągnęło targety sprzedażowe w ostatnich 4 kwartałach? O ile zespół jest w nie pełnym składzie, to czy sprzedaż jest realizowana? Jakie są konkretne przyczyny niezrealizowania targetów sprzedażowych? Jakie wyniki osiągają weterani, a jakie świeżynki? Profil sprzedawców, którzy regularnie realizują targety sprzedażowe? Profile sprzedawców regularnie przekraczających wyznaczone zadania? Kto ma problemy związane z realizacją zadań sprzedażowych? Jakie to są problemy? Czyli dlaczego niektórzy sprzedawcy nie realizują targetów? Czy targety poszczególnych sprzedawców są spójne? Czy targety poszczególnych sprzedawców są zbilansowane?

112 Nowy menedżer sprzedaży pierwsze 90 dni Ocena zespołu sprzedażowego jakie problemy ma zespół? Jaka jest wysokość fluktuacji w ostatnim roku? Czy z zespoły odeszli jacyś utalentowani sprzedawcy? Jakie były deklarowane i faktyczne powody odejścia? Którzy sprzedawcy i dlaczego są w konflikcie z innymi członkami zespołu? Czy są jakieś konflikty z klientami (dystrybutorami)? Którzy członkowie zespołu sprzedażowego mają takie konflikty? Jakie są przyczyny konfliktów z klientami? Czy są konflikty i nieporozumienia z innymi działami firmy? Jakie? Czy są konflikty w zespole? Jakie?

113 Nowy menedżer sprzedaży pierwsze 90 dni Ocena zespołu sprzedażowego analiza wyników Ocena wyników PH 1 PH 2 PH 3 PH 4 5 nadzwyczajne 110% plus 100% plus 150% plus 125% plus 4 dobre % 90-99% % % 3 przeciętne 80-99% 80-89% % % 2 słabe 60-79% 70-79% % 80-99% 1 nieakceptowane 0-59% 0-69% 0-99% 0-79%

114 Nowy menedżer sprzedaży pierwsze 90 dni Ocena zespołu sprzedażowego analiza tygodniowej aktywności PH Rodzaje zadań Target Wykonanie Komentarz Pozyskiwanie klientów rozmowy w ciemno Nazbyt mało czasu jest przeznaczane w ciągu dnia na to zadanie telemarketing aktualni rozmowy handlowe Wywiady wstępne Ok. Prezentacje Ok. Demonstracje Ok. Zamknięcie transakcji Ok.

115 Nowy menedżer sprzedaży pierwsze 90 dni Ocena zespołu sprzedażowego znajomość przez PH targetów Pytanie Jaki % miesięcznej kwoty przeciętnie osiągnął (a) Pan (i) za ostatnie 3 mcs? Jakiej wartości sprzedaż powinien Pana (Pani) miesięcznie zrealizować? Ile transakcji potrzebuje Pan (Pani) przeciętnie zamknąć w miesiącu, aby zrealizować target sprzedażowy? Ilu rozmów handlowych musi Pan (Pani) przeciętnie przeprowadzić w miesiącu, aby osiągnąć target? Ile potrzeba średnio prezentacji dla klientów aby zrealizować zadania sprzedażowe? Jaką ilość nowych klientów powinien Pan (Pani) pozyskać, aby zrealizować target miesięczny?

116 Nowy menedżer sprzedaży pierwsze 90 dni Ocena zespołu sprzedażowego kwalifikacje i kompetencje PH Obszar zagadnień Ocena Komentarz Znajomość terytorium sprzedażowego Umiejętność zarządzania czasem Znajomość oferty produktowej Znajomość cennika i polityki rabatowej Wiedza odnośnie konkurencji Wykorzystanie technik sprzedażowych Opanowanie narzędzi informatycznych Zaangażowanie i przywiązanie do firmy