z a a w a n s o w a n y SCORECARD ZARZĄDZANIE PROCESAMI BIZNESOWYMI Z UŻYCIEM EXCELA VBA NPV WSP.KORELACJI ROZKŁ.EXP KOMÓRKA CZY.LICZBA JEŻELI COS DNI.ROBOCZE ILOCZYN LOG SUMA Tom II
ScoreCard zarządzanie procesami biznesowymi z użyciem Excela Marcin Urbański
Autor: Marcin Urbański Kierownik marketingu: Ewa Ziętek-Maciejczyk Wydawca: Monika Kijok Redaktor prowadzący: Rafał Janus Korekta: Zespół Skład i łamanie: Triograf, Dariusz Kołacz Projekt okładki: Piotr Fedorczyk Druk: Miller ISBN: 978-83-269-3187-1 Copyright by Wydawnictwo Wiedza i Praktyka sp. z o.o. Warszawa 2014 Wydawnictwo Wiedza i Praktyka sp. z o.o. 03-918 Warszawa, ul. Łotewska 9a tel. 22 518 29 29, faks 22 617 60 10 NIP: 526-19-92-256 Numer KRS: 0000098264 Sąd Rejonowy dla m.st. Warszawy, Sąd Gospodarczy XIII Wydział Gospodarczy Rejestrowy. Wysokość kapitału zakładowego: 200.000 zł ScoreCard zarządzanie procesami biznesowymi z użyciem Excela wraz z przysługującym Czytelnikom innymi elementami dostępnymi w subskrypcji (e-letter, strona WWW i inne) chronione są prawem autorskim. Przedruk materiałów opublikowanych w ScoreCard zarządzanie procesami biznesowymi z użyciem Excela oraz w innych dostępnych elementach subskrypcji bez zgody wydawcy jest zabroniony. Zakaz nie dotyczy cytowania publikacji z powołaniem się na źródło. Publikacja ScoreCard zarządzanie procesami biznesowymi z użyciem Excela została przygotowana z zachowaniem najwyższej staranności i wykorzystaniem wysokich kwalifikacji, wiedzy i doświadczenia autorów oraz konsultantów. Zaproponowane w publikacji ScoreCard zarządzanie procesami biznesowymi z użyciem Excela oraz w innych dostępnych elementach subskrypcji wskazówki, porady i interpretacje nie mają charakteru porady prawnej. Ich zastosowanie w konkretnym przypadku może wymagać dodatkowych, pogłębionych konsultacji. Publikowane rozwiązania nie mogą być traktowane jako oficjalne stanowisko organów i urzędów państwowych. W związku z powyższym redakcja nie może ponosić odpowiedzialności prawnej za zastosowanie zawartych w publikacji ScoreCard zarządzanie procesami biznesowymi z użyciem Excela lub w innych dostępnych elementach subskrypcji wskazówek, przykładów, informacji itp. do konkretnych przykładów.
Spis treści Wstęp... 4 1. Zbalansowana karta wyników... 5 1.1. Obszary pomiarów... 7 1.2. Perspektywa finansowa... 7 1.3. Perspektywa klienta... 8 1.4. Perspektywa procesów wewnętrznych firmy... 9 1.5. Perspektywa rozwoju... 10 1.6. Systemy informacyjne... 11 1.7. Motywacja i zbieżność celów... 11 1.8. Mierniki zgłoszonych i zrealizowanych inicjatyw... 11 1.9. Mierzenie usprawnień... 12 1.10. Zbieżność celów indywidualnych z celami całej organizacji... 12 2. Budowanie karty wyników... 13 2.1. Odbiorcy strategicznej karty wyników... 15 2.2. ScoreCard w organizacjach rządowych... 16 3. Analiza źródeł danych... 18 3.1. Jakość czy ilość... 18 3.2. Weryfikacja jakości gromadzonych danych... 18 3.3. Tworzenie aktualizującego się automatycznie arkusza ze statystykami... 21 3.4. Porządkowanie wartości liczbowych... 28 3.5. Komórki z wartościami pseudopustymi... 29 3.6. Porządkowanie kodów pocztowych... 32 3.7. Uzupełnianie brakujących wartości komórek... 35 3.8. Automatyczne wstawianie aktualnych wartości... 36 3.9. Pobieranie danych ze stron internetowych... 38 3.11. Kontrola wprowadzanych danych... 42 4. Data Mining, czyli wyszukiwanie informacji w zbiorach danych... 50 4.1. Analiza ciągów tekstowych... 51 4.2. Business Intelligence... 60 5. Tworzenie ScoreCardu dostosowanego do potrzeb organizacji... 66 5.1. Dobór liczby wskaźników KPI... 68 5.2. Segmenty i grupy KPI... 68 5.3. Raportowanie kluczowych wskaźników efektywności... 68 5.4. Benchmark porównywanie względem konkurencji... 69 5.5. Zasady wyznaczania KPI dla danego obszaru firmy metodą SMART... 70 5.6. Tworzenie ScoreCardu w praktyce... 71 6. Porady i triki... 81 6.1. Komórki pseudoliczbowe... 85 6.2. Zastosowanie funkcji SUMA.ILOCZYNÓW... 86 3
ScoreCard zarządzanie procesami biznesowymi z użyciem Excela Wstęp Excel to jedno z najpotężniejszych narzędzi do raportowania oraz analizowania faktów biznesowych. Bez wątpienia najlepsze, pod warunkiem że umie się wykorzystać jego możliwości bezpośrednio w biznesie. Niniejsza książka to zbiór praktycznych przykładów mających zastosowanie w międzynarodowych firmach. Za pomocą sprawdzonych metod pozwoli ona zrozumieć sposób działania tej aplikacji, co jest niezbędne do dalszej optymalizacji pracy z tym narzędziem oraz lepszej analizy danych. W książce poruszane są kwestie dotyczące obszarów szeroko rozumianego zarządzania, które dopiero wchodzą do naszych firm, jak zarządzanie z zastosowaniem zbalansowanej karty wyników czy weryfikacji jakości baz danych. Znalazła się w niej również wiedza na temat zastosowania Excela w procesach związanych z Business Intelligence czy Data Mining. Niniejsza pozycja stanowi nie tylko kompendium wiedzy na temat praktycznego korzystania z Excela, ale również jest to zbiór wartościowych i sprawdzonych strategii zarządzania, stosowanych z powodzeniem w międzynarodowych korporacjach. Liczymy, że zaprezentowane rozwiązania spotkają się z Państwa zainteresowaniem, a publikacja stanie się punktem wyjściowym do zgłębienia wybranej metody działania i wdrożenia w Państwa organizacji. Przykłady zawarte w podręczniku możliwe są do wykonania w Excelu 2007 i jego nowszych wersjach. Arkusze z opisywanymi przykładami można pobrać z Internetu. UWAGA Wszystkie pliki Excela z przykładami omawianymi w książce można pobrać ze strony: http://online.wip.pl/download/exceltom2.zip 4
1. Zbalansowana karta wyników Firma to zbiór procesów i cech charakterystycznych dla danej działalności i branży, w której funkcjonuje, otoczenia konkurencyjnego oraz przyjętej strategii przedsiębiorstwa. Organizacja, która pragnie odnieść sukcesy na konkrecyjnym rynku, musi łączyć teorię z praktyką. Powinna mieć nie tylko opracowaną dobrą strategię, lecz również zdolność do jej prawidłowej realizacji. Im większa jednostka, tym trudniej jej to urzeczywistnić. Aby nadać wspólny kierunek działaniom poszczególnych komórek organizacyjnych, by wszyscy pracownicy pracowali efektywnie na rzecz przedsiębiorstwa, aby monitorować postęp w realizacji strategicznych założeń firmy, stosuje się zbalansowaną kartę wyników ScoreCard. Wdrożenie karty wyników daje organizacji możliwość uczenia się. Jest to najbardziej twórczy i najważniejszy aspekt całej koncepcji zarządzania za pomocą karty wyników. Zastosowanie mierników ułatwia przełożenie skomplikowanych założeń biznesowych na bardziej precyzyjną formę. Położony nacisk na związki przyczynowo-skutkowe umożliwia planowanie działań, również w dłuższej perspektywie. Pozwala każdemu pracownikowi, bez względu na poziom zaszeregowania, na zrozumienie, jak i które elementy codziennej pracy są zbieżne z celami całej organizacji oraz jaki mają wpływ na sukces firmy. W procesie planowania i podejmowania decyzji określa się ilościowo konkretne zadania poprzez właściwy zbiór mierników realizowanych celów oraz czynników przyszłego sukcesu. Porównanie realizowanego zestawu miar z docelowymi określają obszary wymagające optymalizacji, której należy dokonać na podstawie odpowiednich decyzji strategicznych dokonywanych na poziomie kadry menedżerskiej. Strategiczna karta wyników nie tylko mierzy zmiany w organizacji, ale również je kreuje. Sposób mierzenia efektywności firmy silnie wpływa na sposób zachowań pracowników oraz postrzegania firmy przez zewnętrznych partnerów. We współczesnych warunkach silnej konkurencji przetrwanie i sukces firmy uzależnione są od systemów mierzenia i zarządzania, które wynikają z jej strategii i możliwości. BalancedScoreCard (BSC, strategiczna karta wyników SKW, zrównoważona karta wyników ZKW, zbalansowana karta dokonań, karta wyników) 5
ScoreCard zarządzanie procesami biznesowymi z użyciem Excela jest narzędziem rachunkowości zarządczej, wykorzystywanym na potrzeby zarządzania strategicznego, wspierającym działalność przedsiębiorstwa przez pomoc dla procesu wdrażania strategii biznesowej. Mierzy efektywność podmiotu, pozwala na bieżącą kontrolę i wspiera działania motywacyjne. Pozwala doskonale przełożyć ogólną wizję przedsiębiorstwa na konkretne działania operacyjne i przejrzyste cele dla pracowników firmy na jej wszystkich szczeblach organizacyjnych. Jest narzędziem komunikacji kierowników z otoczeniem zewnętrznym i wewnętrznym organizacji. Dzięki niej można zaprezentować relacje zachodzące między inwestycjami w rozwój jednostki, optymalizacją procesów a wynikami finansowymi i rynkowymi. Dodatkowo dzięki temu narzędziu możliwe jest sterowanie przyszłymi działaniami, które pozwalają szybko reagować na zmieniające się uwarunkowania gospodarcze. Stanowi dowód świadomej prorozwojowej polityki organizacji i zachęca potencjalnych kontrahentów do współpracy. Rysunek 1.1. Podstawowe pojęcia gdzie powinien być umiejscowiony ScoreCard ScoreCard jest zupełnie nowym podejściem do określenia mierników efektywności realizacji strategii. Zachowując finansowe mierniki określone w czasie, karta wyników wprowadza strategiczne miary dla poprawy przyszłej efektywności ekonomicznej przedsiębiorstwa. Miary te, określone w perspektywie klienta, procesów wewnętrznych oraz rozwoju wynikają z przełożenia strategii na konkretne cele dla wszystkich obszarów działalności danej firmy. Strategiczna karta wyników jest nie tylko systemem mierzenia efektywności firmy, jest centralnym elementem zarządzania firmą, który pozwala lepiej or- 6
ganizować i optymalizować procesy zarządcze. System ten stanowi swojego rodzaju spoiwo pomiędzy działaniami zarządu a pracownikami. Proces zarządzania, zainspirowany kartą wyników, umożliwia organizacji skoncentrowanie się na wdrażaniu długofalowej strategii. Wykorzystywany w ten sposób ScoreCard może stać się fundamentem procesu zarządzania organizacją. 1.1. Obszary pomiarów Zbalansowana karta wyników przekłada misję i strategię na cele i mierniki pogrupowane w czterech różnych perspektywach: finansowej, klienta, procesów wewnętrznych, uczenia się przedsiębiorstwa. ScoreCard to schemat, wspólny język używany przez wszystkich pracowników, mówiący o misji i strategii firmy w krótkiej i w dłuższej perspektywie. Wykorzystuje mierniki, aby objaśnić pracownikom różnych szczebli, jakie czynniki wpływają na obecny i przyszły sukces firmy. Miary stosowane w zbalansowanej karcie wyników dzielą się na wynikowe, dotyczące wydarzeń przeszłych dokonanych, oraz prognozujące, które, bazując na tym, co się wydarzyło, szacują wpływ tych zdarzeń na przyszłość funkcjonowania firmy; mają bardziej charakter jakościowy niż ilościowy. Zarząd komunikując oczekiwane wyniki realizacji strategii oraz czynniki, które wpływają na jej sukces, próbuje ukierunkować energię, umiejętności i wiedzę całej firmy na realizację celów długoterminowych. ScoreCard pozwala zachować równowagę pomiędzy celami krótko- i długoterminowymi organizacji, pomiędzy oczekiwanymi przez zarząd wynikami oraz czynnikami, które wpływają na ich realizację. Uwzględnienie w karcie wielu miar sprawia, że konstrukcja zbalansowanej karty wyników wydaje się dość skomplikowana, lecz odpowiednio zbudowana zawiera jednolity cel nadrzędny firmy i przejrzysty plan jego osiągnięcia. 1.2. Perspektywa finansowa Odzwierciedla długoterminowy cel przedsiębiorstwa. Mierzy obecny sukces finansowy firmy, jako biznesu, i obrazuje główny cel działalności, jakim jest zwrot zaangażowanego kapitału. Zakres odpowiednich wskaźników w tej perspektywie powinien uwzględniać między innymi: rentowność, płynność przepływów pieniężnych, zaangażowanie majątku, kontroli zasobów. Najbardziej popularne cele i strategie w obrębie tej perspektywy (w kolejności od najpopularniejszych do mniej popularnych): Wzrost i struktura przychodów oraz udział w danym segmencie rynku. 7
ScoreCard zarządzanie procesami biznesowymi z użyciem Excela Nowe produkty. Typowym miernikiem w tym zakresie jest monitorowanie procentowego udziału przychodów ze sprzedaży nowych produktów. Nowi klienci i rynki. Na przykład przychody ze sprzedaży na nowych rynkach lub akwizycja na określonym poziomie będą doskonałymi miernikami w tym zakresie. Należy jednak mieć na uwadze szerszą perspektywę niż jedynie same wskaźniki sprzedaży. Zwiększenie wskaźników sprzedaży przy jednoznacznym spadku udziałów na rynku może wskazywać na problemy z niedostateczną atrakcyjnością oferowanych produktów. Nowa struktura oferowanych produktów. Organizacje mogą generować zysk wskutek zmiany struktury produktów. Dzięki zoptymalizowaniu portfela produktów przedsiębiorstwo może wstrzymać dalszą dystrybucję produktów niskorentownych lub nierentownych, a zoptymalizować sprzedaż towarów o wyższym wskaźniku rentowności. Na przykład Metro Bank przyjął strategię zwiększania liczby produktów prowizyjnych, a następnie śledził postępy jej realizacji, mierząc wzrost przychodów ze sprzedaży tych produktów. Nowa strategia cenowa. Wzrost przychodów ze sprzedaży można osiągnąć poprzez podniesienie cen na nierentownych produktach i dla nierentownych klientów. Zwiększenie efektywności sprzedaży. Cele w zakresie wydajności przedsiębiorstw powinny koncentrować się na zwiększeniu przychodów na jednego pracownika oraz zwiększać możliwości zasobów ludzkich. 1.3. Perspektywa klienta Oprócz koncentracji na kliencie, jego satysfakcji, działaniach skierowanych na jego zdobycie i utrzymanie perspektywa ta skupia się również na najważniejszych zagadnieniach związanych z najbliższym otoczeniem przedsiębiorstwa. Zaliczają się do nich obserwacja i monitorowanie działań konkurencji czy ciągłe śledzenie swojego udziału w rynku. Perspektywę klienta obrazują podstawowe ogólne mierniki, np. pozyskiwanie klientów, utrzymanie klientów, poziom satysfakcji klientów, utrzymanie rentowności klientów, wartościowy udział w rynku. Mierniki podstawowe w perspektywie klienta są wspólne dla wszystkich typów organizacji udział w rynku, utrzymanie klientów, zdobywanie klientów, satysfakcja klientów, rentowność klientów. Udział w rynku w tej perspektywie oznacza zwiększenie liczby klientów w danej grupie docelowej. Na przykład dla firmy produkującej napoje gazowane można mierzyć udział w rynku w całkowitej ilości napojów kupowanych przez docelowych klientów, firma odzieżowa mierzy z kolei udział łącznych zakupów odzieży. Jednym z popularniejszych i finansowo uzasadnionych sposobów zwiększenia przychodów ze sprzedaży jest utrzymanie dotychczasowych klientów. 8
Organizacje, które mają możliwość łatwo zidentyfikować swoich klientów, np. firmy informatyczne, programy lojalnościowe, organizacje obsługujące karty kredytowe, firmy telekomunikacyjne i inne mogą w prosty sposób ustalić mierniki utrzymania klientów. Popularnym miernikiem w tym obszarze jest sprawdzanie przyrostu sprzedaży obecnym klientom. Mierniki odnoszące się do zdobywania nowych klientów wyrażają w sposób bezwzględny lub względny tempo, w jakim biznes przyciąga nowych klientów. Szczególnie łatwe jest mierzenie tego zjawiska w branży internetowej, gdzie już darmowe narzędzia (na przykład Google Analytics) udostępniają takie wiadomości w postaci informacji, jaki jest stosunek liczby nowych osób, odwiedzających dany serwis internetowy, do liczby osób, które już kiedykolwiek były na stronie firmowej. Utrzymanie, jak też pozyskiwanie nowych klientów uzależnione jest od umiejętnego poznawania i zaspokajania ich potrzeb. W tym obszarze niezmiernie ważną kwestią jest profesjonalne, szybkie i zgodne z oczekiwaniami rozpatrywanie reklamacji. Skuteczne zarządzanie w tym obszarze może się przyczynić nawet do zwiększenia wpływów ze sprzedaży produktów wspierających bądź usług dodatkowych. Mierniki rentowności klienta mogą pokazywać, że niektórzy docelowi klienci nie przynoszą zysków na spodziewanym poziomie. W tym obszarze należy pamiętać o wartości klienta w czasie Life Time Value. Wskaźnik ten mówi, że należy klientów analizować w dłuższej perspektywie czasu. Dopiero po tym okresie należy podejmować decyzję o ewentualnej rezygnacji ze współpracy z danym klientem. 1.4. Perspektywa procesów wewnętrznych firmy Dobór miar w tej perspektywie ma na celu dobór właściwych procesów, które będą miały największy wpływ na satysfakcję klienta i osiągnięcie celów finansowych. Procesy w tym obszarze można podzielić na trzy zasadnicze grupy: procesy innowacyjne, procesy operacyjne, procesy obsługi posprzedażowej. Procesy innowacyjne to długofalowy proces, który ma na celu kreowanie przyszłej wartości przedsiębiorstwa poprzez poznawanie nowych rynków oraz ukrytych potrzeb nabywców. Miernikami ich efektów mogą być: liczba nowo stworzonych produktów, przeprowadzenie analizy pojawiających się potrzeb klientów. Procesy operacyjne to zazwyczaj procesy krótkoterminowe, które rozpoczynają się od momentu złożenia zamówienia przez klienta, a kończą na przekazywaniu produktu lub usługi. Proces ten skupia się na wydajnym, 9
ScoreCard zarządzanie procesami biznesowymi z użyciem Excela nieprzerwanym i terminowym dostarczaniu oferowanych produktów lub usług dotychczasowym klientom. Mierniki w tym obszarze zazwyczaj odnoszą się do jakości, czasu trwania i kosztów procesów cyklu operacyjnego. Obsługa posprzedażowa obejmuje zasięgiem: gwarancje, naprawy gwarancyjne, przyjmowanie zapłaty itp. Przykładowym miernikiem wykorzystywanym w tym obszarze jest szybkość obsługi, liczona od momentu zgłoszenia przez klienta do momentu rozwiązania problemu. 1.5. Perspektywa rozwoju Ta grupa miar ma za zadanie zidentyfikowanie obszarów, które będą stanowiły podwaliny dla realizacji długoterminowych celów firmy. Do jej zakresu należy ustalenie obszaru (ludzie, procedery, systemy), wymagającego inwestycji (zmiana czy podnoszenie kwalifikacji pracowników, rozwój technologii, rozwój procesów informacyjnych, udoskonalenie lub zmiana całkowita procedur funkcjonowania przedsiębiorstwa) w celu osiągnięcia sukcesu firmy w przyszłości; mogą to być np. zadowolenie pracowników, mierzenie liczby zgłoszonych inicjatyw na jednego pracownika, mierzenie zbieżności celów indywidualnych z celami organizacji itp. Perspektywę rozwoju można podzielić na trzy zasadnicze grupy: potencjał kadrowy, możliwości systemów informacyjnych oraz poziom motywacji i zbieżności celów. W obszarze potencjału kadrowego do najpopularniejszych mierników realizacji celów kadrowych należą: satysfakcja pracowników, rotacja pracowników, wydajność pracowników. Zadowolenie personelu warunkuje wzrost wydajności, elastyczności, jakości oraz właściwej obsługi klientów. Aby klienci byli zadowoleni, muszą być obsługiwani przez usatysfakcjonowanych pracowników jest to powszechnie znana, lecz mało restrykcyjnie przestrzegana prawda. Firmy najczęściej mierzą zadowolenie pracowników w corocznych ankietach lub poprzez comiesięczne badania wybranych pracowników. Najczęściej badane są: zaangażowanie w proces decyzyjny, uznanie za dobrze wykonaną pracę, dostępność informacji do dobrze wykonywanej pracy, aktywne motywowanie do twórczego rozwiązywania problemów, poziom wsparcia z innych komórek organizacyjnych, ogólne zadowolenie z pracy w przedsiębiorstwie. Rotacja pracowników odnosi się do zdolności firmy do utrzymania najważniejszych dla organizacji pracowników w długim okresie. Przedsiębior- 10
stwa dokonują długoterminowych inwestycji w pracowników, a każde niezamierzone odejście z pracy stanowi utratę części kapitału intelektualnego firmy. Realizacja tego celu mierzona jest procentem pracowników, którzy odeszli z kluczowych stanowisk. Wydajność pracowników pozwala ocenić efekt podnoszenia kwalifikacji, morale i innowacyjność usprawniania procesów wewnętrznych oraz poprawy satysfakcji klientów. Istnieje wiele sposobów na pomiar wydajności pracowników. Najprostszy z nich to przychód na jednego zatrudnionego pracownika. Ma on jednak pewne ograniczenie. Nie uwzględnia kosztów związanych z osiąganiem przychodów. Możliwy jest wzrost wartości sprzedaży w przeliczeniu na jednego pracownika, przy jednoczesnym spadku zysku przedsiębiorstwa. 1.6. Systemy informacyjne Kwalifikacje i satysfakcje klientów są konieczne do osiągnięcia ambitnych celów organizacji, przeważnie jednak nie są wystarczające. Aby organizacja mogła funkcjonować skutecznie w dzisiejszym konkurencyjnym otoczeniu, musi dysponować bardzo dobrą i aktualną informacją o otaczającej ją rzeczywistości. Pracownicy, pozostający wkontakcie z klientem, potrzebują dokładnych informacji na temat dotychczasowych relacji z nim historii kontaktowania się, jego dotychczasowych zakupów, preferencji oraz sytuacji społeczno-ekonomicznej. Natomiast pracownicy operacyjni potrzebują dokładnych i szybkich informacji na temat produktów oferowanych przez firmę oraz informacji zwrotnych od klientów. Dzięki szybkiej informacji mogą błyskawicznie reagować na zmieniającą się sytuację na rynku. Niektóre przedsiębiorstwa zdefiniowały wskaźnik dostępności informacji strategicznych. Miernikami tych wskaźników może być odsetek procesów, dla których informacje o jakości, czasie trwania i kosztach są przekazywane na bieżąco, lub odsetek pracowników, którzy mają natychmiastowy dostęp do danych o klientach. 1.7. Motywacja i zbieżność celów Nawet wykwalifikowani pracownicy, posiadający odpowiedni dostęp do wszystkich informacji, nie będą w stanie przyczynić się do osiągnięcia celów organizacji, jeżeli nie będą odpowiednio zmotywowani. Nie zapewni się im swobody działania i podejmowania decyzji. Zatem trzecim czynnikiem, ułatwiającym firmie osiągnięcie sukcesu w perspektywie rozwoju organizacji, jest atmosfera, motywacja i inicjatywy w firmie. 1.8. Mierniki zgłoszonych i zrealizowanych inicjatyw Jednym z podstawowych mierników zaangażowania pracowników w zarządzanie firmą jest liczba zgłoszonych inicjatyw przypadających na jednego 11
ScoreCard zarządzanie procesami biznesowymi z użyciem Excela pracownika. Wskaźnik ten określa aktywność pracowników w doskonaleniu organizacji. Zarząd jednego z przedsiębiorstw był niezadowolony z powodu małego udziału pracowników w procesie doskonalenia organizacji. W związku z tym podjął następujące działania: zaczął szeroko informować o udanych inicjatywach w celu popularyzacji programu doskonalenia, prezentować korzyści i usprawnienia osiągnięte dzięki inicjatywom pracowników, mówić o nowych zasadach wynagradzania za zrealizowane inicjatywy. 1.9. Mierzenie usprawnień Najpopularniejszym miernikiem w tym obszarze jest half life metric wskaźnik poprawy efektywności o połowę. Firmy stosują go nie tylko w odniesieniu do kosztów, lecz również do mierzenia innych zakresów działalności, takich jak: jakość, czas trwania czy też wydajność procesu lub procesu obsługi klienta. Miernik ten, zaliczany do mierników ciągłego doskonalenia, określa, czy firma idzie we właściwym kierunku oraz czy tempo zmian umożliwi dotarcie do ambitnego celu w założonym czasie. Wskaźniki miernika zgłoszonych inicjatyw oraz tempo usprawnień procesów wewnętrznych dostarczają zarządowi istotnych informacji na temat indywidualnego i zbiorowego zaangażowania pracowników w realizację celów organizacji. Mierniki te obrazują, w jakim stopniu pracownicy biorą udział w doskonaleniu organizacji. 1.10. Zbieżność celów indywidualnych z celami całej organizacji W procesie implementacji karty wyników w organizacji może pojawić się problem weryfikacji zgodności celów komórek organizacyjnych z celami określonymi przez zarząd za pomocą ScoreCardu. Jedną ze ścieżek wdrażania karty wyników jest zaczęcie wdrażania od najwyższych szczebli organizacyjnych do najniższych (na kształt piramidy). Miernikami efektywności wdrażania są: odsetek menedżerów i pracowników wykorzystujących kartę wyników, odsetek menedżerów i pracowników, których cele indywidualne są zbieżne z celami ujętymi w karcie wyników, oraz odsetek pracowników, którzy osiągnęli swoje cele indywidualne. Innym rozwiązaniem pomiaru znajomości celów firmy jest zbadanie poziomu wiedzy na ich temat i zaklasyfikowanie odpowiedzi do czterech głównych poziomów wiedzy: świadomość pracownicy znają strategię firmy, lecz jej nie stosują, uczestnictwo pracownicy znają i zaczynają stosować kartę wyników, zaangażowanie pracownicy dostosowali swoje cele do celów firmy i są świadomi efektywności karty wyników, aktywna lojalność pracownicy są w pełni zgodni ze strategią firmy i chętnie przekonują innych pracowników o słuszności strategii. 12
2. Budowanie karty wyników Cztery perspektywy strategicznej karty wyników umożliwiają utrzymanie równowagi pomiędzy celami krótko- i długoterminowymi, pomiędzy zamierzonymi wynikami a procesami wpływającymi na ich realizację oraz pomiędzy miernikami subiektywnymi a obiektywnymi. Namnożenie na karcie wielu wyników sprawia wrażenia bardzo skomplikowane, jednak dobrze skonstruowana karta zawiera spójny cel. Praktyczne budowanie zbalansowanej karty dokonań w gruncie rzeczy nie jest trudne i rozpoczyna się od wykonania mapy strategii, która jest tworzona w obrębie tzw. mapowania strategii. Opiera się ono na stworzeniu przejrzystego schematu, na górze którego stoi cel finansowy, a poniżej niego są rozpisane perspektywy przyczyniające się do jego realizacji. Podane perspektywy stanowią szkielet, wzorzec, którym posługują się organizacje, budując swoje karty wyników. Prace rozpoczyna się od sprecyzowania celu ogólnego firmy oraz celów poszczególnych działów, a następnie określa się sposoby realizacji poszczególnych celów za pomocą mierników. Mierniki odzwierciedlają cele w zakresie procesów i działań marketingowych, produkcyjnych, logistycznych oraz badawczych i rozwojowych. Każdy element strategicznej karty wyników powinien stanowić element łańcucha przyczynowo-skutkowego, który w efekcie prowadzi do poprawy wyników finansowych firmy. Od dołu czytana mówi, jak rozwój i nauka, realizowane w ramach kapitału organizacyjnego, informacyjnego i ludzkiego, wpływają na zachodzące w przedsiębiorstwie procesy wewnętrzne, a te z kolei na perspektywę klienta, czyli budowę wizerunku marki, ofertę produktową, cenę, jakość oraz doświadczenia zakupowe, a te z kolei pozwalają dojść do perspektywy finansowej, realizowanej przez wzrost produktywności i przychodów, a w efekcie realizację celu przedsiębiorstwa. Doskonale obrazuje, jak cele krótkoterminowe przekładają się na realizację celów długoterminowych. Zmapowane zostają relacje zachodzące między wynikami a czynnikami wpływającymi na ich realizację, a to pozwala firmie dalej się doskonalić i budować rynkowy sukces. Warunkiem zbudowania praktycznej zbalansowanej karty dokonań, która spełni założone cele, jest jej budowa na podstawie wiarygodnych i dobrej jakości informacji. Trzeba też pamiętać o zachowaniu równowagi pomiędzy realizacją poszczególnych celów, wzorowej komunikacji strategii 13
ScoreCard zarządzanie procesami biznesowymi z użyciem Excela wszystkim pracownikom organizacji, gwarantującej jej zrozumienie i właściwy odbiór. Wszystkich pracowników należy ukierunkować na realizację założonej strategii, pobudzenie innowacyjności w przedsiębiorstwie oraz bieżący monitoring realizacji założonych celów. Niestety, nie wystarczy raz na zawsze zbudowanie jednej karty wyników, gdyż cele przedsiębiorstwa zmieniają się w zależności od fazy życia organizacji. W fazie wzrostu istotna jest procentowa stopa wzrostu przychodów oraz stopy sprzedaży w segmentach docelowych, grupach klientów czy obszarach geograficznych. Na etapie utrzymania przedsiębiorstwa istotne jest monitorowanie i utrzymywanie rentowności, przez obserwację zysku netto, marży brutto, stopę zwrotu z inwestycji i ekonomiczną wartość dodaną. W okresie dojrzałości najważniejszym celem jest dążenie do jak największych operacyjnych przepływów pieniężnych i zmniejszenia zapotrzebowania na kapitał obrotowy. A zatem cele firmy ciągle muszą podlegać weryfikacji, aby potwierdzić lub zmieniać strategię. Zastosowanie ScoreCardu nie musi się ograniczać jedynie do dużych i prężnie rozwijających się przedsiębiorstw, ale może być zaadaptowane do mniejszych firm, jednostek samorządowych, instytucji rządowych czy innych organizacji, które chcą lepiej zaspokajać potrzeby swoich klientów, wszystkich podmiotów korzystających z ich usług. Rysunek 2.1. Podstawowe pojęcia 4 główne perspektywy używane przy budowaniu zbalansowanej karty wyników 14
2.1. Odbiorcy strategicznej karty wyników ScoreCard opracowany dla przedsiębiorstwa staje się podstawową kartą wyników poszczególnych działów i jednostek organizacyjnych. Kierownicy poszczególnych komórek organizacyjnych mogą tworzyć własne karty wyników, zbieżne z misją i strategią całego przedsiębiorstwa i umożliwiające jej realizację. W ten sposób karta wyników przenoszona jest na niższe szczeble organizacyjne. UWAGA Tworząc kartę wyników, na pewno spotkają się Państwo z dylematem, dla których jednostek organizacyjnych należy tworzyć karty wyników, a dla których nie. Aby poradzić sobie z odpowiedzią na to pytanie, należy sprawdzić, czy te komórki organizacyjne mają własne misje, strategie, klientów oraz procesy wewnętrzne, niezbędne do realizacji misji i wizji. Jeżeli tak, to dana jednostka powinna mieć własną kartę wyników. W niektórych przedsiębiorstwach można się spotkać ze zbyt szeroko zdefiniowanymi jednostkami organizacyjnymi, w praktyce oznacza to, że powstanie problem w określeniu spójnej strategii. W takiej sytuacji można posłużyć się uśrednionymi wskaźnikami. Takie sytuacje występują w spółkach kapitałowych, gdzie każda z zależnych spółek posiada odrębny kanał dystrybucji, dostawców, struktury, procedury oraz innych klientów. W takich sytuacjach zdecydowanie dużo łatwiejsze jest zbudowanie kart wyników dla poszczególnych spółek zależnych, wyodrębnionych wg przedmiotu działalności lub kanałów dystrybucji. Problem pojawia się w ujednoliceniu strategii oraz wizji dla całej grupy kapitałowej. Tworzone tego typu ScoreCardy określają jedynie pewne ramy obejmujące wspólne obszary i wspólną wizję, które muszą być ujęte w kartach wyników przygotowywanych przez poszczególne przedsiębiorstwa wchodzące w skład grupy. Główna karta wyników, jak można nazwać kartę wyników dla całej grupy kapitałowej, określa, w jaki sposób spółki zależne jako całość tworzą większą wartość niż suma wartości kreowanych przez poszczególne przedsiębiorstwa działające niezależnie. Jest to zgodne z teorią synergii, według której organizacja złożona z kilku przedsiębiorstw kreuje większą wartość niż suma tworzących ją części. 15
ScoreCard zarządzanie procesami biznesowymi z użyciem Excela Rysunek 2.2. ScoreCard przykład 1 2.2. ScoreCard w organizacjach rządowych Początkowo karty wyników były wdrażane tylko w podmiotach korporacyjnych, lecz szybko dostrzeżono ich zalety i zaczęto używać również w organizacjach rządowych i nienastawionych na zysk. W przypadku organizacji rządowych perspektywa finansowa nie stanowi celu, tak jak to następuje w sektorze komercyjnym, ale jest ograniczeniem. Jednak ich sukces nie może być mierzony stopniem realizacji budżetu czy też wielkością oszczędności. Na przykład za pomocą miary wydatków pewnej inwestycji na poziomie 10% zakładanego budżetu nie jesteśmy w stanie określić, czy dana inwestycja przynosi oczekiwane efekty oraz czy jest odpowiednio wydajna. Miarą sukcesu organizacji rządowych powinna być skuteczność i efektywność zaspakojania potrzeb podmiotów korzystających z usług danej instytucji. W związku z tym należy zdefiniować miary i cele odnoszące się do ich klientów. Aspekt finansowy warunkuje działanie danej organizacji i pełni funkcję ograniczenia i nie powinien być celem nadrzędnym. Karta wyników dla grupy kapitałowej, spółek czy też innych form prawnych, skupiających odmienne podmioty gospodarcze, wymaga jasnego sformułowania strategii korporacyjnej, opisującej, w jaki sposób organizacje, jako całość, kreują większą wartość niż suma wartości generowanych indywidualnie. Efekty synergii, wynikające z połączenia sił, mogą mieć różne źródła: kierowanie się wspólnymi wartościami, wykorzystanie wspólnych zasobów czy integracja i transakcje pomiędzy jednostkami, zapewniające przewagę konkurencyjną na rynku. Wspólne wartości i efekty synergii 16
należy jasno określić, komunikować i edukować za pomocą ScoreCardów. Strategiczna karta wyników umożliwia koncentrację wysiłków, motywowanie oraz rozliczanie z odpowiedzialności także organizacji rządowych i nienastawionych na zysk. Określa wytyczne, które należy spełnić, aby zaspokoić potrzeby klientów nie tylko z punktu widzenia finansów, lecz również informuje społeczeństwo i pracowników o efektach działania oraz czynnikach wpływających na realizację misji i celów strategicznych. Rysunek 2.3. ScoreCard przykład 2 UWAGA Wszystkie pliki Excela z przykładami omawianymi w książce można pobrać ze strony: http://online.wip.pl/download/exceltom2.zip 17
ScoreCard zarządzanie procesami biznesowymi z użyciem Excela 3. Analiza źródeł danych Odkąd firmy zaczęły wykorzystywać hurtownie danych i systemy analityczne, dane zyskały nowe znaczenie w procesie zarządzania. Stały się nieocenionym źródeł informacji, która jest wykorzystywana na wszystkich szczeblach i we wszystkich obszarach zarządzania. Niestety, wraz ze wzrostem baz danych wzrasta również liczba błędnych informacji. Tylko wysoka jakość danych gwarantuje stworzenie i utrzymanie przewagi konkurencyjnej na rynku. Dane wysokiej jakości mogą wspomóc działalność przedsiębiorstwa lepiej niż najlepszy system zarządzania pracownikami. Zasada selekcji (na podstawie definicji Claude E. Shannon) mówi, że współczesny menedżer bywa źle poinformowany nie ze względu na niedobór informacji, lecz ze względu na jej nadmiar oraz jej słabą jakość. Jakość danych to pojęcie niezwykle istotne z biznesowego punktu widzenia. Niestety, tematyka ta jest podejmowana przeważnie w momencie wdrażania nowego systemu raportowego, kiedy zachodzi potrzeba migracji danych pomiędzy systemami. Wtedy okazuje się, jak bardzo czasochłonne i kosztowne jest uporządkowanie firmowych baz danych. Niewłaściwa jakość danych w organizacji w każdym obszarze działania może rodzić poważne konsekwencje finansowe, prawne, zagrażać stabilności i płynności firmy, a w skrajnych przypadkach doprowadzić firmę na skraj bankructwa. 3.1. Jakość czy ilość Gromadzenie danych niepełnych lub nieprawdziwych (zawierających dużą liczbę braków) nie ma sensu, ponieważ i tak nie będą mogły być one wykorzystane biznesowo. O jakość danych warto zatem zadbać już na etapie tworzenia reguł zdobywania danych. Relatywnie tanim kosztem pozwoli to na zaoszczędzenie sporych środków, czasu oraz umożliwi podejmowanie lepszych decyzji w całym przedsiębiorstwie w przyszłości. 3.2. Weryfikacja jakości gromadzonych danych Osoby pracujące z danymi doskonale znają problem ich jakości. To powszechny problem w dużej części firm.często okazuje się też, że programiści nie zatroszczyli się o tę kwestię, projektując systemy bazodanowe. 18