ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI LOGISTYCZNYMI na przykładzie wdrożenia Międzynarodowego Huba Logistycznego

ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI LOGISTYCZNYMI na przykładzie wdrożenia Międzynarodowego Huba Logistycznego Lucyna Zaborowska-Princ Customer Logistics and Distribution Manager NIVEA Polska, Grupa Beiersdorf

2 Agenda Organizacja logistyki w Beiersdorf Czym jest projekt? Wdrożenie międzynarodowego centrum logistycznego w 10 krokach Jak to działa w praktyce? Najważniejsze doświadczenia projektowe

Strategia logistyczna Beiersdorf Miejsce logistyki SCOPE projekt zmiany Supply Chain Wdrożenie HUBów

4 Organizacja logistyki w Beiersdorf Podstawowy element struktury logistyki międzynarodowe centra logistyczne (HUBy) Przygotowane do obsługi różnych funkcji logistycznych na określony region m.in.: Konsolidacja zapotrzebowania na dany rynek Magazynowanie, zarządzanie zapasem Kompletacja i dystrybucja Usługi dodatkowe (np. przepakowywanie, pakowanie promocji, pakowanie pod specjalne wymagania Klientów) Lokalizacja HUBów optymalna ze względu na określone kryteria, np. możliwości wykonania procesu ilości przepływów logistycznych koszty operacji

Przed wdrożeniem PRODUKCJA MAGAZYNOWANIE i USŁUGI DODATKOWE DOSTAWY Dostawca surowców PC A Lokalny magazyn Klient kraj A PC B Lokalny magazyn Klient kraj B 3rd Lokalny magazyn Klient kraj C Dostawca usług dodatkowych

Po wdrożeniu PRODUKCJA MAGAZYNOWANIE i USŁUGI DODATKOWE DOSTAWY Dostawca surowców PC A Klient kraj A PC B HUB outsoursowany Klient kraj B 3rds Dostawca usług dodatkowych Klient kraj C

HUB NEE (North Eastern Europe) Lokalizacja: Polska, Gądki k. Poznania Obsługiwane kraje / projekty wdrożeniowe: Polska (Lut 2007) -> dostawy bezpośrednie Rosja, Ukraina (Lip 2007) -> zaopatrzenie lokalnych magazynów Inne kraje CIS (Lip 2007) -> eksport do lokalnych dystrybutorów Czechy i Słowacja (Maj 2008) -> dostawy bezpośrednie Węgry (Lip 2008) -> dostawy bezpośrednie Kraje Bałtyckie (obecnie wdrażane) -> magazyn satelita

Definicja projektu PROJEKT Tymczasowa działalność podejmowana w celu wytworzenia unikalnego wyrobu, dostarczenia unikalnej usługi lub osiągnięcia unikalnego rezultatu PROJEKT LOGISTYCZNY Dotyczy zmian w procesach logistycznych Przydatne nastawienie: 1. Proces 2. Jakość 3. Koszty

Zarządzanie projektami według PMI 9 WBS Wykresy Gantta Diagramy sieciowe NARZĘDZIA: OBSZARY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI: CYKL ŻYCIA PROJEKTU: 1. Rozpoczęcie 2. Planowanie 3. Realizacja 4. Zakończenie Integralność projektu Zakres Czas Koszty Jakość Zasoby ludzkie Komunikacja Ryzyko Zaopatrzenie

Krok 1: Cel i wymagania projektu OKREŚLENIE CELU: Przeniesienie funkcji logistycznych z lokalnych centrów logistycznych w Czechach i Słowacji do HUBa NEE w Polsce Poznań Poznań Prague Brno Prague Brno Bratislava Bratislava

11 Krok 2: Struktura i Plan Projektu Struktura projektu: Sponsor, Kierownik Projektu, Komitet sterujący Powołanie i odpowiednie umocowanie Kierownika Projektu odpowiedzialnego za dostarczenie wyniku projektu Plan Projektu: formalny zbiór dokumentów zatwierdzający pracę projektową TWORZENIE PLANU PROJEKTU Karta projektu WB Harmonogram Zespół projektowy Plan zarządzania komunikacji Plan zarządzania ryzykiem

12 Krok 3: Ograniczenia i największe wyzwania Tajność projektu Duży zakres zmian Dla niektórych jednostek organizacyjnych krytyczne zmiany Kultura korporacyjna Znaczenie różnic kulturowych Istotność wymagań Klientów Ograniczenia prawne Rozwiązania IT

Krok 4: Zakres projektu (WBS) Zakres projektu: suma wszystkich wyrobów oraz usług wytwarzanych lub dostarczanych w projekcie Wstępnie zakres opisany jest przez wymagania projektu, po rozpoczęciu projektu należy dookreślić szczegóły WBS (Work Breakdown Structure) dekompozycja produktu końcowego projektu, dzieli pracę na mniejsze, łatwiejsze w zarządzaniu fragmenty prac TWORZENIE WBSa Zdefiniuj produkt końcowy projektu Zdekomponuj produkt końcowy projektu na mniejsze fragmenty prac (pierwszy poziom WBSa) Zdekomponuj pierwszy poziom na kolejne poziomy mniejszych fragmentów prac (poziom podziału zależy od poziomu, jakim zarządza Kierownik Projektu)

Krok 4: Zakres projektu (WBS) Zaopatrzenie w produkty gotowe Centrum Produkcyjne Centrum Produkcyjne Hub NEE Magazynowanie Beiersdorf CZECHY Klienci Dostawy Centrum Produkcyjne Inni Dostawcy Podwykonawcy Dostawcy komponentów Usługi VAS Beiersdorf SŁOWACJA Klienci Zwroty i reklamacje OKREŚLENIE WBS: Poszczególne funkcje logistyczne

Krok 4: Zakres projektu (WBS) Warehouse Building Racking system Forklifts System Employees Contract BDF-Whs operator PL stock transfer Supply NART Products Forecast system Supply system Employees VAS Standard labelling Multipacks = Metropacks Promotions Structures Assortment cartoms Deliveries Order Handling Transport After Delivery Contract DC - HUB Test delivery

Krok 4: Zakres projektu (WBS) KOSZTY KOSZTY WYMAGANIA CZAS CZAS ZAKRES (WBS)

17 Krok 5: Harmonogram projektu WBS definiuje pracę do zrobienia Przygotowanie harmonogramu wymaga, aby praca ta została opisana i skwantyfikowana Harmonogram powinien być oparty na WBSie TWORZENIE HARMONOGRAMU 1. Przygotuj listę elementów projektu (na podstawie WBS) 2. Oceń każdy element: Jak długo potrzebujemy na jego wykonanie? CZAS TRWANIA Kto i co jest potrzebne do wykonania? ZASOBY Za ile zostanie wykonane? KOSZTY 3. Oceń zależności: Poprzednicy / następcy Inne zależności / ograniczenia

18 Krok 5: Harmonogram projektu Wizualizacja: diagramy sieciowe, wykresy Gantta, wykresy kamieni milowych

19 Krok 6: Interesariusze i zarządzanie komunikacją Analiza interesariuszy: Kto otrzymuje rezultaty? Sponsor Kto dostarcza danych, materiałów? Kto nadzoruje? Kto jest decyzyjny? Kto ma inne obowiązki? Członkowie zespołu Pracownicy Projekt Klient Użytkownik Oczekiwania interesariuszy: Są podstawą satysfakcji odbiorcy projektu Powinny być monitorowane i zarządzane w trakcie projektu Powinny być podstawową troską Kierownika Projektu

20 Krok 6: Interesariusze i zarządzanie komunikacją Sponsor centrala HH TWORZENIE PLANU KOMUNIKACJI Zespół projektowy Pracowni cy Projekt Dostawcy usług Klienci w CZ i SK Mgmt w PL/ CZ/ SK/ AU/ HU Określ: Kto potrzebuje jaką informację? Jak zostaną o tym poinformowani? Kiedy i jak często? Co będzie częścią projektowej dokumentacji?

21 Krok 7: Zarządzanie ryzykiem Ryzyka są zdarzeniami: zagrożeniem lub szansą Każde ryzyko posiada: Prawdopodobieństwo wystąpienia Wpływ (konsekwencje) wystąpienia Analiza prawdopodobieństwa i wpływu podstawa listy ryzyk priorytetowych, wobec których należy podjąć działania w projekcie TWORZENIE LISTY RYZYK PRIORYTETOWYCH Przygotuj listę ryzyk (w oparciu o np..burzę mózków, listy ryzyk z podobnych projektów, listy branżowe ) Oceń każde ryzyko pod względem prawdopodobieństwa i wpływu Wyznacz priorytety Zaplanuj działania dla ryzyk z listy priorytetów

22 Krok 7: Zarządzanie ryzykiem Ocena prawdopodobieństwa i wpływu

23 Krok 8: Pozostałe obszary zarządzania projektem Integralność projektu Zakres Czas Koszty Jakość Zasoby ludzkie Komunikacja Ryzyko Zaopatrzenie

24 Krok 9: Realizacja projektu REALIZACJA PROJEKTU: zrealizowanie poszczególnych elementów WBS Zaprojektowanie i wdrożenie procesów Przygotowanie organizacji Wybór i zakontraktowanie dostawców usług logistycznych: Magazynowanie i operacje kompletacyjne VAS (Value Added Services) usługi dodane Dystrybucja Usługi celne Przeniesienie zapasów do HUBa

25 Krok 10: Zakończenie projektu Zweryfikowanie wykonania zakresu określonego w WBS Dokumentacja projektowa Podsumowanie doświadczeń (doświadczenia pozytywne oraz obszary nauki) Doświadczenia merytoryczne Doświadczenia z zarządzania projektem Podziękowanie i świętowanie! NAJWANIEJSZE DOŚWIADCZENIA: Unikatowość każdego projektu Wykorzystanie cudzych doświadczeń Istotność analizy zatwierdzającej projekt Odpowiedzialność i umocowanie Kierownika Projektu Podejmowanie ważnych decyzji Określenie oczekiwanego wyniku i sposobu mierzenia

26 Główne aspekty zarządzania projektami Zarządzanie projektem to przede wszystkim: organizowanie i koncentrowanie zespołu w dążeniu do osiągnięcia celu Podstawą do skutecznego wdrożenia jest znajomość celu i zakresu Przemyślany i aktualizowany na bieżąco WBS (Work Breakdown Structure) czyli zbiór efektów projektu jest podstawą dla kompletnej listy zadań, w oparciu o którą można zaplanować czas, zasoby i koszty Wyznaczenie i umocowanie manager a projektu jest niezbędne, aby efektywnie realizować projekt Planowanie innych elementów zarządzania projektami powinno być dostosowane do wielkości i charakteru projektu (np. zarządzanie ryzykiem, komunikacją, jakością)

27 Główne aspekty zarządzania projektami Zarządzanie projektem to przede wszystkim: organizowanie i koncentrowanie zespołu w dążeniu do osiągnięcia celu Podstawą do skutecznego wdrożenia jest znajomość celu i zakresu Przemyślany i aktualizowany na bieżąco WBS (Work Breakdown Structure) czyli zbiór efektów projektu jest podstawą dla kompletnej listy zadań, w oparciu o którą można zaplanować czas, zasoby i koszty Wyznaczenie i umocowanie manager a projektu jest niezbędne, aby efektywnie realizować projekt Planowanie innych elementów zarządzania projektami powinno być dostosowane do wielkości i charakteru projektu (np. zarządzanie ryzykiem, komunikacją, jakością)

28 Główne aspekty zarządzania projektami Zarządzanie projektem to przede wszystkim: organizowanie i koncentrowanie zespołu w dążeniu do osiągnięcia celu NIEMOŻLIWE nie nie istnieje O sukcesie decyduje pracowitość i i gorliwość. Podstawą do skutecznego wdrożenia jest znajomość celu i zakresu Przemyślany i aktualizowany na bieżąco WBS (Work Breakdown Structure) czyli zbiór gorliwość. efektów projektu jest podstawą dla kompletnej listy zadań, Upór w oparciu o którą można zaplanować czas, zasoby i koszty Upór skuteczna technika. Nieustępliwość Wyznaczenie i umocowanie manager a projektu jest niezbędne, aby efektywnie podstawa działania realizować projekt Radość z tworzenia Planowanie innych elementów Radośćzarządzania projektami powinno być dostosowane do wielkości i charakteru projektu (np. zarządzanie ryzykiem, komunikacją, jakością)

DZIĘKUJĘ Lucyna.Zaborowska-Princ@Beiersdorf.com Wiedza o zarządzaniu projektami wykorzystana w prezentacji w oparciu o metodologię PMI (Project Management Institute)

ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI LOGISTYCZNYMI na przykładzie wdrożenia Międzynarodowego Huba Logistycznego Lucyna Zaborowska-Princ Customer Logistics and Distribution Manager NIVEA Polska, Grupa Beiersdorf