Controlling procesowy w zarządzaniu organizacją

Agnieszka Bieńkowska * Zygmunt Kral ** Anna Zabłocka-Kluczka *** Controlling procesowy w zarządzaniu organizacją Wstęp Organizacje jako systemy otwarte, pozostające pod wpływem coraz bardziej złożonego, turbulentnego i zmieniającego się w sposób nieliniowy otoczenia, nieustannie poszukują nowych formuł zarządzania, prowadzących do wyższej efektywności działania. Globalizacja, rewolucja technologiczna i towarzyszący jej dynamiczny rozwój nowych technologii informacyjnych, idea zrównoważonego rozwoju, orientacja podażowa na rynkach sprzedaży i inne tego typu trendy rozwijające się w otoczeniu sprawiają, że coraz większe znaczenie dla sukcesu organizacji ma stosowanie takich rozwiązań, które dzięki szybkości i elastyczności reakcji organizacji umożliwiłyby zdobycie przewagi konkurencyjnej na rynku. Dla współczesnych organizacji charakterystyczne są zatem m.in.: orientacja na tworzenie wartości dla interesariuszy organizacji, orientacja na klienta, zarządzanie przez jakość, uczenie się, bazowanie na wiedzy i kompetencjach pracowników, tworzenie układów sieciowych, czy w końcu wykorzystanie podejścia procesowego w zarządzaniu [Brilman, 2002, s. 36-37]. Wspomniane rozwiązania współwystępują ze sobą, częściowo pokrywają się i uzupełniają, znajdują się też w różnych stadiach wdrażania. W zasadzie we wszystkich współczesnych organizacjach w mniejszym lub większym stopniu respektowana jest większość wspomnianych postulatów. Staje się to bowiem jednym z warunków ich przetrwania, choć oczywiście przyjmowane priorytety * Dr inż., Instytut Organizacji i Zarządzania, Wydział Informatyki i Zarządzania, Politechnika Wrocławska, ul. Smoluchowskiego 25, 50-370 Wrocław, agnieszka.bienkowska @pwr.wroc.pl ** Dr hab., prof. WSH we Wrocławiu, Katedra Zarzadzania, Wydział Ekonomiczno- Menedżerski, Wyższa Szkoła Handlowa we Wrocławiu, ul. Ostrowskiego 22, 53-238 Wrocław, zygmunt.kral@handlowa.eu *** Dr inż., Instytut Organizacji i Zarządzania, Wydział Informatyki i Zarządzania, Politechnika Wrocławska, ul. Smoluchowskiego 25, 50-370 Wrocław, anna.zablocka-kluczka @pwr.wroc.pl

32 Agnieszka Bieńkowska, Zygmunt Kral, Anna Zabłocka-Kluczka i sposób rozłożenia akcentów w poszczególnych koncepcjach i metodach zarządzania znacznie się między sobą różnią. Niniejszy artykuł koncentruje się na jednej z wymienionych cech współczesnych przedsiębiorstw: orientacji procesowej. W szczególności celem artykułu będzie prezentacja pojęcia i istoty controllingu procesowego jako instrumentu wspomagającego aplikację podejścia procesowego w zarządzaniu organizacją oraz rozwiązań organizacyjnych i instrumentalnych tego controllingu. Dzisiaj w literaturze przedmiotu, poza incydentalnymi wypowiedziami, brakuje rozważań na ten temat. Zacznijmy jednak od zarysowania podejścia procesowego w zarządzaniu organizacją. 1. Podejście procesowe w zarządzaniu organizacją Choć myślenie i działanie kategoriami procesów uznaje się za jedną z najbardziej charakterystycznych i pożądanych cech współczesnych przedsiębiorstw, jego genezy można upatrywać już w działaniach przedstawicieli klasycznej szkoły zarządzania [Grajewski, 2012, s. 20-21], bądź w zmianach rozpoczętych w zakładach Toyota, gdzie Ohno wprowadził system wytwarzania w formie płynnego strumienia [Brilman, 2002, s. 285]. Za prekursora podejścia procesowego uznaje się też M.E. Portera, który przez propagowanie łańcucha wartości jako głównego elementu w zarządzaniu stworzył [ ] podstawy globalnego spojrzenia na procesy w przedsiębiorstwie [Bieńkowska i inni, 2002, s. 164]. Większość autorów jest jednak zgodna, że po raz pierwszy w pełnym wymiarze idea podejścia procesowego nakreślona i rozwinięta została przez M. Hammera i J. Champy ego w zaproponowanej przez nich koncepcji Bussiness Process Reengineeringu (BPR) [Grajewski, 2012, s. 21; Jokiel, 2009, s. 16; Nowosielski, Brajer-Marczak, 2008, s. 41], w myśl której należy odrzucić dotychczasowe sposoby zarządzania i skoncentrować się na fundamentalnym przemyśleniu od nowa i radykalnym przeprojektowaniu procesów w organizacji, co ma przyczynić się do przełomowej poprawy osiąganych wyników [Zimniewicz, 2009, s. 100]. Niezależnie od oceny użyteczności tego podejścia i możliwości jego aplikacji w praktyce niewątpliwie za zasadnicze jego osiągnięcie należy uznać koncentrację na procesach i umieszczenie ich w centrum zainteresowania menedżerów. Z biegiem czasu koncepcja BPR straciła na swojej radykalności, głównie na skutek docenienia aspektów kulturowych i znaczenia czynnika ludzkiego w zarządzaniu organizacją, ale postulowana

Controlling procesowy w zarządzaniu organizacją 33 przez nią orientacja procesowa została przejęta i nadal jest rozwijana w ramach koncepcji zarządzania procesami [Jokiel, 2009, s. 20]. Jednocześnie, wraz ze zwróceniem uwagi na proces jako podstawowy obszar odniesienia działań zarządczych, niemalże równolegle, bazując na stosowanej w przedsiębiorstwach japońskich filozofii kaizen, rozwijała się koncepcja doskonalenia organizacji na drodze ciągłego i systematycznego usprawniania procesów [Skrzypek, Hofman, 2010, s. 19]. Obecnie orientacja procesowa jest widoczna także w założeniach wielu innych współczesnych metod i koncepcji wspomagania zarządzania, bazujących zarówno na radykalnym, jak i na ewolucyjnym podejściu do wprowadzania zmian. Można wśród nich wymienić m.in.: zarzadzanie przez jakość (TQM), six sigma, logistykę, Lean Management (LM), zarządzanie wiedzą (KM), Time Based Management (TBM), zrównoważoną kartę wyników (BSC), zarzadzanie relacjami z klientem (CRM), benchmarking procesów, organizację uczącą się (LO), a także controlling. W literaturze w zakresie terminologii w odniesieniu do omawianego zagadnienia zauważyć można pewien chaos. Niektóre pojęcia (orientacja procesowa podejście procesowe, zarzadzanie procesami zarządzanie procesowe, organizacja procesowa przedsiębiorstwo zorganizowane według procesów) traktowane są jako synonimy i używanie zamiennie. Orientacja procesowa przedsiębiorstwa oznacza ukierunkowanie organizacji na zachodzące w niej procesy, tj. w istocie przyjęcie w procesie zarządzania podejścia procesowego, będącego jedną z atrakcyjnych konwencji budowania modelu systemowego współczesnej organizacji [Grajewski, 2012, s. 23], a polegającego na optymalizacji poszczególnych składników łańcucha wartości nie tylko w sensie obniżania kosztów lub zwiększania wartości dodanej ogniw łańcucha, ale także w sensie skracania czasu trwania pojedynczych procesów i optymalizacji ich koordynacji [Romanowska, 2009, s. 223]. T. Kafel podejście procesowe do zarządzania organizacją utożsamia z zarządzaniem procesowym [Kafel, 2005, s. 261]. Z kolei zdaniem P. Grajewskiego procesowe zarzadzanie organizacją jest naturalną konsekwencją przyjęcia podejścia procesowego [Grajewski, 2012, s. 23], a więc nie są to pojęcia znaczeniowo identyczne. Pojęcie zarządzanie procesowe (zwane też zarządzaniem procesualnym [Nowosielski, Brajer-Marczak, 2008, s. 40]) traktuje się w literaturze przedmiotu jako pojęcie tożsame z pojęciem zarządzania procesami, przy czym podkreśla się, że to pierwsze lepiej oddaje sens i istotę rzeczy. Rozumie się je przy tym wąsko jako metodę

34 Agnieszka Bieńkowska, Zygmunt Kral, Anna Zabłocka-Kluczka doskonalenia procesów, bądź bardziej holistycznie jako metodę doskonalenia organizacyjnego, determinującą efektywność działania organizacji [Korsan-Przywara, Zgrzywa-Ziemak, 2011, s. 159-160]. Niezależnie od podejścia akcentuje się przy tym konieczność odejścia od funkcjonalnego podziału pracy i koncentracji na procesach kreujących wartość dla klienta. W opozycji do tradycyjnego zarządzania, w którym dominuje logika specjalizacji i eksponowania statycznych struktur opartych na funkcjach, w zarządzanie procesowe wpisany jest postulat optymalizacji działalności organizacji dokonywanej z punktu widzenia wartości wnoszonej dla klientów i innych interesariuszy. Z tego punktu widzenia organizacja postrzegana jest jako zbiór wzajemnie przeplatających się procesów (bądź jako podmiot realizujący procesy), a zarzadzanie nią powinno się koncentrować na optymalizacji sekwencji działań (czynności) tworzących wartość oraz powiązań między nimi, tak by doprowadzić do osiągnięcia zamierzonych celów. Zdaniem P. Grajewskiego procesowe zarządzanie organizacją powinno być wspierane procesowym charakterem systemu organizacyjnego, ukierunkowującego relacje między realizatorami zadań na działania zawarte w procesach. Można wtedy mówić o organizacji procesowej [Grajewski, 2012, s. 23], tj. organizacji zaprojektowanej zgodnie z logiką procesów, w której całkowicie zanika tradycyjny, funkcjonalny podział pracy. Uznaje się ją za najbardziej doskonały przypadek wdrożenia rozwiązań zarządzania procesowego. W kontekście sposobu wdrożenia rozwiązań zarządzania procesowego można bowiem mówić o różnych modelach dojrzałości procesowej organizacji wyrażającej się zakresem, w jakim procesy są formalnie zdefiniowane, zarządzane, elastyczne, mierzone i efektywne [Grajewski, 2009, s. 385]. Niezależnie od podejścia i od stopnia doskonałości rozwiązań w zakresie zarządzania procesowego aplikacja tej idei w organizacji wymaga realizacji szeregu zadań rzeczowych zmierzających do: zaprojektowania / przeprojektowania (identyfikacji i modelowania) procesów, wdrożenia procesów, realizacji i nadzoru nad realizacją procesów oraz doskonalenia procesów. Działania te składają się na cykl zarządzania procesowego (rysunek 1). Nazewnictwo poszczególnych etapów wspomnianego cyklu w pracach różnych autorów nieco się między sobą różni [por. Korsan-

Controlling procesowy w zarządzaniu organizacją 35 Przywara, Zgrzywa-Ziemak, 2011, s. 165-166]), niemniej jednak powszechnie akcentowana jest potrzeba odpowiedniego zaprojektowania, kierowania, systematycznego oceniania i usprawniania tego procesu [Nowosielski, 2008, s. 60]. Rysunek 1. Cykl zarządzania procesowego Źródło: Opracowanie własne. Punktem wyjścia dla realizacji tak rozumianego procesu zarządzania procesowego jest identyfikacja i zrozumienie procesów realizowanych w przedsiębiorstwie. Zwyczajowo za M.E. Porterem wyróżnia się przy tym procesy podstawowe, które w bezpośredni sposób generują wartość dla klienta oraz procesy pomocnicze, które mają pośredni wpływ na jej generowanie. Szczególną grupę procesów pomocniczych (regulacyjnych) stanowią procesy zarządcze. Identyfikacja procesów wymaga określenia zasad wyodrębnienia kryteriów, rodzajów i granic procesów; zbioru procesów według przyjętych kryteriów; map procesów w celu ich dokumentacji i utrwalenia poprzez formalizację [Grajewski, 2012, s. 34], rodzaju, liczby, treści i ogólnej struktury procesów istotnie ważnych i niezbędnych do osiągania celów organizacji i wymagań klientów [Nowosielski, 2008, s. 62]. Szczególnie istotne na tym etapie jest także ustalenie celów poszczególnych podprocesów tworzących architekturę procesów organizacji, wynikających bezpośrednio z przyjętych celów i strategii organizacji. Określanie architektury poszczególnych procesów jest już przedmiotem modelowania i wymaga m.in.

36 Agnieszka Bieńkowska, Zygmunt Kral, Anna Zabłocka-Kluczka strukturalizacji poszczególnych podprocesów (określenia ich działań), określenia odpowiedzialności za proces oraz konkretnych atrybutów (parametrów) procesu (tj. czas, terminowość, jakość, koszty), a przede wszystkim wskazania oczekiwanych efektów procesu. Ich identyfikacja dokonywana jest zawsze z punktu widzenia klientów (obiorców procesu) [Grajewski, 2012, s. 33-53; Nowosielski, 2008, s. 61-71]. Wdrożenie procesów rozpoczyna fazę nieustannego monitorowania ich przebiegu. Nadzór nad realizacją procesów jest możliwy m.in. dzięki wytyczeniu mierników oceny poszczególnych podprocesów uwzględniających przyjęte wcześniej parametry procesu i ma stanowić podstawę do dalszego ich doskonalenia. Tak realizowane zarządzanie procesowe powinno prowadzić do redukcji czasu przebiegu procesów, redukcji kosztów procesu, a także wzrostu jakości procesów i produktów finalnych [Perechuda, 1999, s. 40], co w ostatecznym efekcie powinno przekładać się na wzrost zadowolenia klienta i wzrost przychodów. 2. Pojęcie i istota controllingu procesowego Zarządzanie procesowe, podobnie jak zarządzanie w ogóle, komplikuje się w dużych, czy bardzo dużych organizacjach, zwłaszcza działających w zmiennym lub burzliwym otoczeniu. W dużych organizacjach mamy najczęściej do czynienia ze złożonymi procesami, zmienne natomiast warunki otoczenia sprawiają, że zmieniają się też procesy zachodzące w organizacji. Złożoność procesów w przyjętym ujęciu stanowi przede wszystkim wynik rozległości zakresu działalności organizacji. Zmienność warunków otoczenia zaś jest rezultatem dużego poziomu konkurencyjności we współczesnym, zglobalizowanym świecie, co sprawia, że cyklicznie należy doskonalić istniejące procesy, albo nawet projektować nowe. Oba wymienione zjawiska rodzą wzmiankowaną złożoność zarządzania procesami organizacji, wymagającą właściwego podejścia w tym względzie. Przyjmiemy, że dużą część problemów zarządzania procesowego można sprawniej rozwiązać w wyniku wdrożenia w organizacji controllingu procesowego. Biorąc pod uwagę ideę zarządzania procesowego, w controllingu procesowym zakłada się zmianę orientacji działań controllerów z funkcji organizacji na występujące w niej procesy. W wariancie najbardziej oczywistym nie oznacza to jednak zupełnego odejścia od zorientowania działań controllerów na funkcje organizacji, bo ten aspekt ich zachowań wydaje się być nadal aktualny, lecz skoncentrowanie

Controlling procesowy w zarządzaniu organizacją 37 głównych wysiłków na procesach. Chodzi przy tym o doskonalenie procesów występujących w organizacji, których finalnym następstwem powinna być obniżka kosztów i wzrost przychodów [Nowak 2011, s. 37]. W przedstawionym kontekście, wychodząc z autorskiej definicji controllingu w ogóle [Bieńkowska i inni, 1998, s. 289], zdefiniujemy controlling procesowy jako metodę wspomagania zarządzania procesowego, sprowadzającą się do koordynowania, nadzorowania i monitorowania realizacji zachodzących w organizacji procesów, głównie w odniesieniu do ich planowania, kontroli i sterowania. Przedstawiona definicja oznacza węższe rozumienie controllingu procesowego. Uwzględnia się w niej trzy funkcje controllingu procesowego: koordynację, nadzór i monitorowanie, cztery obszary odniesienia dla tych funkcji (składniki controllingu procesowego): planowanie, kontrolę, sterowanie i zasilanie w informacje, a także procesy, z którymi mają związek i funkcje i obszary odniesienia. Pominięcie dwóch pozostałych funkcji zarzadzania organizowania i motywowania nie oznacza nieuwzględnienia ich w ogóle. Mianowicie określone rozwiązania organizacyjne i w zakresie motywowania potraktujemy jako warunki wstępne wdrażania controllingu procesowego, których to warunków nie będziemy w artykule rozpatrywać. W proponowanym modelu controllingu procesowego, zgodnym z proponowaną jego definicją, uwzględnimy procesy składające się na łańcuch wartości M.E. Portera (rysunek 1). Jego schemat ideowy obrazuje rysunek 2. W modelu tym funkcje controllingu procesowego odniesiono do jego składników obejmowanych mianem zarzadzania procesowego, przy czym uwzględniono również oddziaływanie zarządzania procesowego na controlling procesowy. Podobnie postąpiono z u- względnieniem zależności zarówno między zarządzaniem procesowym i przyjętymi procesami, jak i między poszczególnymi procesami. Dla uproszczenia wszystkie procesy pomocnicze ujęto w jednym bloku, nazwanym: obsługa procesów podstawowych, przez co nie odwzorowano również obustronnych zależności między nimi. W rezultacie, mówiąc skrótowo, controlling procesowy oznacza racjonalizację zarzadzania procesami zachodzącymi w organizacji. Przy tym zasadnicza odpowiedzialność za prawidłową realizację procesów w organizacji spoczywa na kierownikach różnych szczebli kierowania. Do nich należy również podejmowanie decyzji w tym względzie. Controllerzy natomiast, jako realizatorzy zadań controllingu procesowego, jedynie tego typu zadania wspomagają, koncentrując swoje wysiłki na harmonizacji realizacji pro-

38 Agnieszka Bieńkowska, Zygmunt Kral, Anna Zabłocka-Kluczka cesów traktowanych w sposób zagregowany i z uwzględnieniem zależności występujących między nimi [Bieńkowska i inni, 2002, s. 167]. Pozostaje jeszcze wyjaśnienie istoty funkcji controllingu procesowego z uwzględnieniem jego obszarów odniesienia. Rysunek 2. Schemat ideowy controllingu procesowego z uwzględnieniem łańcucha wartości M.E. Portera Źródło: Opracowanie własne. Przyjmiemy, że koordynacja w controllingu procesowym, jako główna jego funkcja, sprowadza się do opracowania i wdrożenia w organizacji odpowiednich rozwiązań dotyczących systemu planowania i kontroli procesów, sterowania nimi oraz zasilania ich w informacje, a także powiązań między tymi systemami. Dotyczy to również doskonalenia już opracowanych rozwiązań w omawianym względzie i dostoso-

Controlling procesowy w zarządzaniu organizacją 39 wywania ich do zmian zachodzących w otoczeniu i w samej organizacji. Wzmiankowane rozwiązania, mające związek zarówno z opracowaniem, jak i doskonaleniem wymienionych systemów, powinny dotyczyć odniesionych do nich: postaci i charakteru rozwiązań, bazy informacyjnej, zasad, procesów i procedur, aspektów organizacyjnych, instrumentów i narzędzi, harmonogramów. Koordynacja w controllingu procesowym może polegać również na harmonizowaniu realizacji działań należących do różnych procesów dla uzyskania zamierzonych celów zarówno w aspekcie usunięcia już istniejących rozbieżności między wielkościami osiągniętymi a planowanymi, jak i w aspekcie zapobiegania tym rozbieżnościom na przyszłość [Bieńkowska i inni, 2002, s. 167]. Nadzór w controllingu procesowym sprowadzimy do badania prawidłowości opracowywania i doskonalenia systemów odnoszących się do składników tego controllingu. Byłoby to aktualne jedynie w razie przejęcia opracowywania i doskonalenia systemów w wymienionym aspekcie przez kierownictwo organizacji. Nadzór ten może dotyczyć również bieżącego badania prawidłowości realizacji zadań planowania, kontroli, sterowania i zasilania w informacje, odniesionych do procesów, z punktu widzenia zgodności międzyprocesowej formułowanych celów i uzyskiwanych wyników, jak również zgodności tych celów i wyników z celami i wynikami organizacji jako całości. Wreszcie monitorowanie w controllingu procesowym oznacza przekazywanie przez controllerów kierownictwu organizacji wszelkich nieprawidłowości w zakresie realizacji zadań zarządzania procesowego przez różnych uczestników procesów organizacji. Sprowadza się to do analizy odchyleń zaistniałych i przewidywanych w toku realizacji wyżej wymienionych zadań controllingu procesowego i proponowania decyzji korekcyjnych. 3. Rozwiązania controllingu procesowego Rozważając wdrożenie w organizacji każdego rodzaju controllingu należy zaprojektować trzy grupy rozwiązań, tj. rozwiązania funkcjonalne, organizacyjne, i instrumentalne. Rozwiązania funkcjonalne dotyczą określenia celów, funkcji i zadań controllingu, a także określenia jego relacji w stosunku do zarządzania. Rozwiązania organizacyjne obejmują zagadnienia związane z wyodrębnianiem w organizacji ośrodków odpowiedzialności i wkomponowywaniem w strukturę organizacyjną controllerów, a także ustalaniem dla tych stanowisk zakresu sa-

40 Agnieszka Bieńkowska, Zygmunt Kral, Anna Zabłocka-Kluczka modzielności. Na rozwiązania instrumentalne składają się natomiast narzędzia służące do realizacji zadań controllingu, wykorzystywane w procesie jego funkcjonowania. Rozwiązania funkcjonalne controllingu procesowego zostały w sposób ogólny, tzn. w odniesieniu do poszczególnych jego funkcji, opisane w poprzedniej części niniejszego opracowania. Rozwiązania organizacyjne controllingu procesowego odnoszą się z kolei do zaprojektowania odpowiednich struktur, w których realizowane będą zadania tegoż controllingu. Kluczowym ogniwem tych struktur będzie controller (controllerzy) procesów. W literaturze przedmiotu nie wypracowano jak dotąd wytycznych w zakresie włączenia w strukturę organizacyjną controllera procesów oraz przypisania temu stanowisku zakresu obowiązków, uprawnień i odpowiedzialności. Niezmiernie istotne przy tym jest, aby w procesie tym uwzględniać zarówno rozwiązania odnoszące się do zarządzania procesowego, jak również dotyczące controllingu ogólnego, co może wywołać wiele wymagających rozstrzygnięcia dylematów. Jedyną rzeczą, która w zasadzie nie budzi wątpliwości jest konieczność odniesienia funkcji i zadań controllera do procesów zdefiniowanych dla controllingu procesowego i opisanych w poprzednim punkcie niniejszego opracowania. Istotne jest przy tym rozgraniczenie już istniejących ról w organizacji od zadań controllera procesów. W organizacji zorientowanej na procesy, każdemu z procesów należy przypisać lidera (właściciela procesu), czyli osobę w pełni odpowiedzialną nie tylko za realizację, ale także za monitorowanie oraz doskonalenie danego procesu. Niekiedy uważa się, że lider procesu odpowiada za realizację procesu, pomiar jego efektywności, a także podejmowanie działań korygujących i zapobiegawczych. Wydaje się, iż zadania tak rozumianego lidera procesu oraz controllera procesów mogą się w pewnym zakresie wzajemnie przenikać. Jednocześnie nie ulega wątpliwości, że lider procesu będzie (w kontekście przyjętej definicji controllingu procesowego) głównym klientem wewnętrznym controllera procesów. Co więcej, w odróżnieniu od lidera, controller swoim zasięgiem będzie obejmował wszystkie procesy w organizacji, koncentrując swoją uwagę na przebiegu pojedynczego procesu tylko w przypadku wykrycia w nim zaistniałego odchylenia lub przewidywania wystąpienia nieprawidłowości i konieczności wypracowania rozwiązań korygujących i/lub zapobiegawczych.

Controlling procesowy w zarządzaniu organizacją 41 Drugi wymiar organizacyjny controllingu procesowego dotyczy możliwości wyodrębnienia controllingowych ośrodków odpowiedzialności w obszarze zarządzania procesami. W odniesieniu do omawianej problematyki organizację jak się wydaje - należy podzielić na segmenty odnoszące się do poszczególnych, wyodrębnionych w niej procesów. W controllingu zorientowanym na procesy odchodzi się od funkcjonalnego ujęcia działalności przedsiębiorstwa i rozpatruje się tę działalność w układzie realizowanych procesów [Nowak 2004, s. 32]. Wówczas za ośrodki odpowiedzialności należy uważać się poszczególne procesy lub działania realizowane w obrębie tych procesów. Kryterium specjalizacji odpowiadać będzie przyjętym w niniejszym opracowaniu procesom wyodrębnionym zgodnie z łańcuchem wartości M.E. Portera. Warunkiem przyjęcia procesów lub działań za podstawę wyodrębnienia ośrodków odpowiedzialności jest możliwość sprawowania kontroli nad ich przebiegiem oraz osiąganymi rezultatami [Nowak 2004, s. 35; za: Nowak 2003, s. 194]. Należy przy tym podkreślić, iż tak wyodrębnione ośrodki odpowiedzialności nie są typowymi (w rozumieniu stricte controllingowym) centrami kosztowymi, ani wynikowymi, gdyż z jednej strony odpowiedzialność ich kierownictwa dotyczy wszystkich kosztów działalności centrów, ale jest również rozszerzona na osiąganie celów i wyników stanowiących podstawę do tworzenia wartości dla klienta. Projektując natomiast rozwiązania instrumentalne controllingu procesowego należy zwrócić uwagę na fakt, iż controlling procesowy podobnie, jak controlling ogólny, w zasadzie nie dysponuje własnym, nowym instrumentarium, korzysta bowiem z osiągnięć innych dyscyplin, takich jak zarządzanie procesowe, rachunkowość zarządcza czy controlling ogólny, przekształcając i dostosowując oferowane przez nie narzędzia do własnych potrzeb. E. Nowak zauważa, że w controllingu procesowym powinny być stosowane następujące narzędzia zarządzania (oczywiście przystosowane do zarządzania w układzie procesów gospodarczych): zarządzanie kosztami działań, budżetowanie oparte na działaniach, kompleksowe zarządzanie jakością, rekonstrukcja procesów gospodarczych, systemy działania na czas, planowanie sieciowe, strategiczna karta wyników [Nowak 2004, s. 34].

42 Agnieszka Bieńkowska, Zygmunt Kral, Anna Zabłocka-Kluczka Wydaje się jednak, że z punktu widzenia realizacji funkcji i zadań controllingu procesowego do najważniejszych narzędzi zaliczyć należy strategiczną kartę wyników, zarządzanie kosztami działań oraz budżetowanie oparte na działaniach, a także niewymienianie przez E. Nowaka systemy wskaźników służących do pomiaru dokonań zarówno poszczególnych procesów, jak i organizacji procesowej jako całości. Strategiczna karta wyników jest narzędziem (dokumentem) konkretyzacji (uszczegółowienia) i prezentacji strategii organizacji [Kral, 2011, s. 123], a także schematem, wspólnym językiem używanym do komunikowania misji i strategii firmy [Kaplan, Horton, 2001, s. 41]. Dla controllingu procesowego szczególnie istotna jest płaszczyzna procesów wewnętrznych, która akcentuje procesy wpływające na poziom satysfakcji klientów i sukces finansowy organizacji. Służy tym samym do badania efektywności zadań realizowanych wewnątrz organizacji. Procesy wewnętrzne mają umożliwiać kreowanie wartości, która przyciągnie i zatrzyma klientów docelowego segmentu rynku, oraz gwarantować spełnienie oczekiwań akcjonariuszy odnośnie wyników finansowych [Bieńkowska, Kral, Zabłocka-Kluczka, 2012, w druku]. Kluczem do oceny efektywności poszczególnych procesów w organizacji jest oczywiście umiejętność możliwie precyzyjnego pomiaru kosztów tych procesów i odniesienia ich do obiektów kosztów, generujących przychód przedsiębiorstwa. Rachunek kosztów działań stanowi system rozliczania kosztów, bazujący na tych samych danych źródłowych, co inne, tradycyjne rachunki kosztów, charakterystyczne dla rachunkowości zarządczej. Traktuje jednak koszty pośrednie w zupełnie odmienny sposób, koncentrując uwagę na działaniach. W istocie rozlicza te koszty najpierw na działania, a dopiero następnie na obiekty kosztowe (np. wyroby, grupy wyrobów, zlecenia produkcyjne) [Czakon, Jakubiec, 2002, s. 13]. Budżetowanie natomiast można uznać za metodę racjonalizacji sporządzania planów procesów i ich realizacji. Opiera się na wynikach rachunku kosztów i służy przede wszystkim zapewnieniu koordynacji opracowania planów procesów, ich realizacji oraz motywowania osób odpowiedzialnych za poszczególne procesy do wykonywania zadań przyjętych w budżecie. Pomiar dokonań organizacji to inaczej proces dochodzenia do oceny efektywności i skuteczności jej działania [Braz i inni, 2011, s. 752; Neely i inni, 2005, s. 1229]. Stosownie do przyjętego celu oceny charaktery-

Controlling procesowy w zarządzaniu organizacją 43 styki te mogą być rozpatrywane w ujęciu ogólnym, tj. całej organizacji, a także w odniesieniu do poszczególnych obszarów jej aktywności, co w przypadku controllingu procesowego oznacza konieczność uwzględnienia poszczególnych procesów ośrodków odpowiedzialności. Realizacja procesu pomiaru dokonań nie jest możliwa bez doboru odpowiednich wskaźników/mierników odpowiadających przyjętym celom zarówno organizacji jako całości, jak i ośrodków odpowiedzialności. W literaturze przedmiotu zestaw taki nazywany jest system pomiaru dokonań. Zakończenie Controlling procesowy, ze względu na potencjalne korzyści, które można osiągnąć dzięki jego implementacji, powinien stać się skuteczną metodą koordynacji realizacji zadań zarządzania procesowego w organizacji. Metodą, dzięki której menedżerowie realizujący procesy zarządzania mogliby efektywnie planować i kontrolować realizację procesów występujących w organizacji, a w przypadku pojawienia się bądź przewidywania odchyleń od planu podejmować zarówno działania korygujące, jak i zapobiegawcze. Powinno to skutkować wzrostem efektywności procesów, a w rezultacie wyników organizacji jako całości. Literatura 1. Bieńkowska A., Kral Z., Zabłocka-Kluczka A. (2002), Podejście procesowe w kontrolingu, Future 2002. Zarzadzanie przyszłością przedsiębiorstwa, Wydawnictwo UMCS, Lublin. 2. Bieńkowska A., Kral Z., Zabłocka-Kluczka A. (1998), Zarządzanie controllingowe czy tradycyjne?, w: Nowoczesne tendencje w nauce o organizacji i zarządzaniu, materiały międzynarodowej konferencji naukowej, Oficyna Wydawnicza Politechniki Wrocławskiej, Wrocław 1998. 3. Bieńkowska A., Kral Z., Zabłocka-Kluczka A. (2012), Strategiczna karta wyników jako narzędzie realizacji idei zrównoważonego rozwoju organizacji, w druku. 4. Braz R.G.F., Scavada L.F., Martins R.A. (2011), Reviewing and improving performance measurement systems: An action research, Int. J. Production Economics, vol. 133. 5. Brilman J. (2002), Nowoczesne koncepcje i metody zarzadzania, PWE, Warszawa. 6. Czakon W., Jakubiec I. (2002), Praktyczne aspekty implementacji rachunku kosztów działań i zarządzania działaniami. Część I Rachunek

44 Agnieszka Bieńkowska, Zygmunt Kral, Anna Zabłocka-Kluczka kosztów działań a konwencjonalny rachunek kosztów, Controlling i Rachunkowość Zarządcza w Twojej Firmie nr 5. 7. Grajewski P. (2009), Uwarunkowania implementacji procesów do organizacji, Podejście procesowe w organizacjach, Lichtarski J. (red.), Prace Naukowe UE we Wrocławiu nr 52, Wrocław. 8. Grajewski P. (2012), Procesowe zarządzanie organizacją, PWE, Warszawa. 9. Jokiel G. (2009), Podejście procesowe w zarzadzaniu geneza i kierunki rozwoju koncepcji. Podejście procesowe w organizacjach, Lichtarski J. (red.), Prace Naukowe UE we Wrocławiu nr 52, Wrocław. 10. Kafel T. (2005), Metodyka zarzadzania procesowego w organizacjach gospodarczych, w: Zmiana warunkiem sukcesu. Przeobrażenia metod i praktyk zarządzania, Skalik J. (red.), Prace Naukowe AE we Wrocławiu, nr 1092, Wrocław. 11. Kaplan R.S., Norton D.P. (2001), Strategiczna karta wyników. Jak przełożyć strategię na działanie, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa. 12. Korsan-Przywara P., Zgrzywa-Ziemak A. (2011), Zarządzanie procesowe, w: Współczesne metody zarządzania w teorii i praktyce, M. Hopej M., Kral Z. (red.), Oficyna Wydawnicza Politechniki Wrocławskiej, Wrocław. 13. Kral Z., Strategiczna karta wyników, w: Współczesne metody zarządzania w teorii i praktyce, Hopej M., Kral Z. (red.), Oficyna Wydawnicza Politechniki Wrocławskiej, Wrocław 2011. 14. Neely A., Gregory M., Platts K. (2005), Performance measurement system design. A literature review and research agenda, International Journal of Operations & Production Management vol. 25, no. 12.. 15. Nowak E. (2011), System controllingu w przedsiębiorstwie, w: Controlling w działalności przedsiębiorstwa, Nowak E. (red.), wyd. II zmienione, PWE, Warszawa. 16. Nowak E. (2004), Zakres controllingu w przedsiębiorstwie, w: Controlling w działalności przedsiębiorstwa, Nowak E. (red.), PWE, Warszawa. 17. Nowak E. (2003), Zaawansowana rachunkowość zarządcza, PWE, Warszawa. 18. Nowosielski S., Brajer-Marczak R. (2008), Podejście procesowe w organizacji istota, geneza i podstawowe założenia, w: Procesy i projekty logistyczne, Nowosielski S. (red.), Wydawnictwo UE we Wrocławiu, Wrocław.

Controlling procesowy w zarządzaniu organizacją 45 19. Nowosielski S. (2008), Podstawy zarządzania procesami, w: Procesy i projekty logistyczne, Nowosielski S. (red.), Wydawnictwo UE we Wrocławiu, Wrocław. 20. Perechuda K. (1999), Metody zarządzania przedsiębiorstwem, Wydawnictwo AE we Wrocławiu, Wrocław. 21. Romanowska M. (2009), Planowanie strategiczne w przedsiębiorstwie, PWE, Warszawa. 22. Zimniewicz K. (2009), Współczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE, Warszawa. Streszczenie W artykule przedstawiono pojęcie i istotę controllingu procesowego jako instrumentu wspomagającego aplikację podejścia procesowego w zarządzaniu organizacją. W szczególności zarysowano specyfikę rozwiązań funkcjonalnych, organizacyjnych i instrumentalnych controllingu procesowego. Słowa kluczowe controlling, podejście procesowe, zarzadzanie procesowe, controlling procesowy Process controlling in management of the organization (Summary) The paper presents the concept and the essence of the process controlling as an instrument supporting application of a process approach in the management of the organization. In particular, outlines the specifics of functional, organizational and instrumental solutions of process controlling Keywords controlling, process approach, process management, process controlling

46 Agnieszka Bieńkowska, Zygmunt Kral, Anna Zabłocka-Kluczka