Studium przypadku Bank uniwersalny

Studium przypadku Bank uniwersalny Dominującą strategią banku jest przywództwo produktowe. Cele banku koncentrują się zatem na innowacyjnych produktach i na szybkim wchodzeniu na rynek. Większe przychody Bank chce uzyskać dzięki zaoferowaniu klientom odpowiednich produktów, w szczególności poprzez: wprowadzenie nowych produktów, dopasowywanie produktów do indywidualnych potrzeb klientów, oraz dzięki odpowiednim doświadczeniom zakupowym, na które składa się: większy zasięg geograficzny działalności banku, budowa trwałych relacji z klientami, szybsza obsługa. Większa produktywność wynikać będzie z nowych inicjatyw obejmujących wzrost efektywności działania posiadanej sieci sprzedaży oraz wdrożenie nowego modelu zarządzania bankiem. Dla każdego celu strategicznego Bank zidentyfikował szczegółowe inicjatywy biznesowe: nowe produkty spółka leasingowa, fundusz poręczeń, bank assurance, karty kredytowe, produkty dla konkretnych grup klientów aktywizacja produktów wysokomarżowych, pakietyzacja produktów, sprzedaż krzyżowa, zwiększenie wykorzystania elektronicznych kanałów dostępu, analiza rynku, większy zasięg współpraca z pośrednikami finansowymi, relacje z klientami programy lojalnościowe, szybsza obsługa nowy model zarządzania bankiem. IT w banku Generalnie bank ma duże opóźnienia w zakresie IT w stosunku do swoich konkurentów. Obszar technologii informatycznych przez wiele lat był niedoinwestowany. Obecnie zarządzający bankiem dostrzegają, że w ich przypadku technologie informatyczne mają istotną rolę i są krytyczne dla funkcjonowania głównych procesów. Dlatego też w ostatnim czasie w obszarze IT inwestuje się coraz większe kwoty pieniędzy. Bank nie korzysta z outsourcingu IT. Celem działu IT w najbliższym czasie jest przebudowa głównego systemu informatycznego, systemów wspomagających i narzędzi spełniających wymagania użytkowników wynikające z rozwoju działalności bankowej oraz przepisów prawa regulujących działalność bankową. Cel ten będzie realizowany poprzez: przebudowę głównego systemu informatycznego, wdrożenie aplikacji wspomagających zarządzanie sprzedażą, ryzykami bankowymi, dostarczanie informacji zarządczej oraz sprawozdawczości obowiązkowej, doskonalenie elektronicznych kanałów dystrybucji, zabezpieczenie bazy sprzętowej o odpowiednich parametrach, zapewnienie właściwego serwisu, utrzymanie wymaganego poziomu bezpieczeństwa eksploatowanych systemów oraz właściwej kontroli dostępu do nich. Działania informatyczne w kilku najbliższych latach będą wspierały poszczególne zadania biznesowe banku i obejmą trzy cele cząstkowe: 1

Cel 1: Wspieranie zadań biznesowych poprzez: przygotowaniu narzędzi informatycznych zapewniających sprawną obsługę klientów (zakładając ich znaczny wzrost), gwarantujących ulepszenie jakości usług bankowych i ich postrzegania przez klientów, a także umożliwiające wprowadzenie nowych produktów, takich jak karty kredytowe, bancassurance, karty mikropocesorowe, czy też udostępnienie możliwości integracji usług z ofertami innych podmiotów (dom maklerski, fundusze inwestycyjne), udostępnianie systemów informatycznych zwiększających konkurencyjność oferty produktów bankowych poprzez uelastycznienie ich definiowania i kompleksowość, skrócenie czasu wdrażania nowych produktów i rozszerzenie możliwości ich wprowadzania, szybkiego reagowania na potrzeby rynku; rozwój elektronicznych kanałów dystrybucji usług, przy równoczesnym rozwoju sieci placówek oraz wprowadzeniu mobilności sprzedawców; wdrożenie aplikacji dostarczających informacje konieczne dla efektywnej sprzedaży (po przebudowie głównego systemu informatycznego) takich jak CRM korporacyjne i CRM detaliczne. Cel 2: Zapewnienie wzrostu wartości banku i efektywności jego działania poprzez: zrealizowanie zadań inwestycyjnych związanych z wdrożeniem systemu scentralizowanego oraz aplikacji z nim współpracujących; umożliwienie wraz z wdrożeniem systemu optymalizacji organizacji Banku, automatyzacji procesów pracy i przepływu dokumentów, zmniejszenie pracochłonności (wdrożenie systemu gospodarki własnej); zakup i wdrożenie narzędzi wspierających realizację zadań wynikających z NUK; dostarczenie odpowiednich informacji zarządczych, zapewnienie odpowiednich struktury informacji i ich aktualności (metody ABC, aplikacje zarządzania ryzykami); ulepszanie dotychczasowych rozwiązań oraz ich dostosowywanie do zmian w wymaganiach zewnętrznych i wewnętrznych; efektywne zarządzanie kosztami informatycznymi, zagwarantowanie odpowiedniego, ekonomicznie uzasadnionego poziomu kosztów dla utrzymania posiadanych i wdrażanych rozwiązań informatycznych, ponoszenie nakładów odpowiadających wartości rynkowej świadczonych usług i dostarczanych produktów; zapewnianie akceptowalnego przez bank poziomu ryzyka. Cel 3: Zapewnienie bezpieczeństwa banku poprzez: realizację poziomów bezpieczeństwa wymaganych przez właścicieli poszczególnych aplikacji; podnoszenie bezpieczeństwa systemu kontroli dostępu do aplikacji bankowych; bieżące monitorowanie bezpieczeństwa eksploatacji systemów informatycznych; wdrażanie wewnętrznych mechanizmów rozliczania dostępności systemów i realizacji wymagań właścicieli aplikacji w tym zakresie; ulepszanie zasad współpracy z firmami zewnętrznymi świadczącymi usługi serwisowe dla banku. Aktualnie w Banku toczy się duży projekt przebudowy Głównego systemu informatycznego. Dodatkowo w budowie są takie aplikacje transakcyjne jak Płatności masowe, Karta kredytowa oraz System gospodarki własnej, a także aplikacje analityczne, tj. Informacja zarządcza, Sprawozdawczość obowiązkowa oraz Zarządzanie ryzykami bankowymi. W planach jest również zakup lub zbudowanie dwóch aplikacji transakcyjnych: Bankassurance i Wewnętrzny obrót gotówkowy, oraz aplikacji analitycznej ABC, a także CRM korporacyjnego i detalicznego. Dodatkowo ostatnio została przekazana do eksploatacji aplikacja transformacyjna Elektroniczne kanały dystrybucji. Do oceny inwestycji IT wykorzystywane są następujące metody (choć w niewielkim zakresie): analiza kosztów i korzyści, TCO, ABC, ROI. Do zarządzania obszarem IT przedsiębiorstwo nie wykorzystuje standardów ani zbiorów dobrych praktyk IT. 2

Struktura wydatków na IT w banku Rozkład wydatków na IT jest zupełnie odmienny w porównaniu do tendencji światowych. Bank wydaje większość środków na nowe systemy i infrastrukturę mające na celu usprawnienie przebiegu głównych procesów. Dość dużo inwestowane jest także w takie rozwiązania IT, które docelowo mają zapewnić bankowi przewagę nad konkurencją. Powyższa struktura wydatków na IT wynika z zapóźnień technologicznych banku, głównie z konieczności przebudowy głównego systemu informatycznego. Obecnie większość środków kierowanych jest właśnie na ten główny projekt IT. Rozkład wydatków na poszczególne kategorie IT w banku również jest nietypowy. Tendencje światowe wskazują, że na infrastrukturę IT wydają około 60% środków. Badany bank koncentruje się jednak na przebudowie głównego systemu informatycznego (tutaj sklasyfikowanego jako aplikacja transakcyjna) i przeznacza na ten cel połowę wszystkich środków wydatkowanych na IT. Również porównanie do innych przedsiębiorstw z sektora finansów uwidacznia, że badany bank nadrabia zaległości w obszarze IT. Połowa środków wydawana jest na podstawowe aplikacje (transakcyjne), podczas gdy konkurenci przeznaczają na tę kategorię aplikacji IT o połowę mniejszą część środków kierowanych do IT. Opis procesów odpowiedzialnych za dopasowanie biznes-it Opis procesów w obszarze nadzoru. Grupa procesów Formalne strategiczne planowanie biznesowe Formalne strategiczne planowanie IT Opis Najpierw tworzona jest strategia ogólna banku. W trakcie jej tworzenia zbierane są główne zamiary wszystkich departamentów, w tym IT. Inicjatywy zgłaszane przez poszczególne departamenty są zapisywane hasłowo. Szacowane są również ich koszty. W przypadku inicjatyw IT koszty szacuje departament informatyki. Gdy inwestycje są bardzo kosztowne to departament informatyki przygotowuje propozycje, które później są weryfikowane przez Zarząd banku. Po pozytywnej weryfikacji są włączane do strategii. Przykładowo w taki sposób został zaakceptowany projekt przebudowy głównego systemu informatycznego. Strategia IT jest przygotowywana na podstawie wytycznych zamieszczonych w głównej strategii banki. Struktura organizacyjna Zależności organizacyjne Kontrola budżetowania IT Występują piony (działy) odpowiedzialne za poszczególne obszary działalności. Szef IT raportuje do wiceprezesa nadzorującego IT. IT jest traktowane głównie jako centrum kosztów. Koszty, które można bezpośrednio przypisać departamentom, są dopisywane do ich budżetów. Reszta kosztów jest alokowana np. na oddziały wg odpowiedniego klucza. Przykładowo przy wymianie infrastruktury telekomunikacyjnej zastosowano rozdział proporcjonalny na poszczególne oddziały banku. Duże inwestycje (np. przebudowa głównego systemu informatycznego) są traktowane jako inwestycje i jest mierzona ich efektywność (stopa zwrotu). Nie jest mierzona efektywność inwestycji odtworzeniowych. 3

Cel inwestowania w IT Komitet sterujący IT Priorytetowanie inwestycji IT Celem inwestowania w IT jest przede wszystkim redukcja kosztów oraz wzrost produktywności i efektywności (np. automatyzacja obsługi klientów). W banku (w departamentach biznesowych) nie ma jednak świadomości, że IT jest warunkiem przebiegu konkretnych procesów. W niektórych obszarach IT jest również warunkiem realizacji strategii (co zaczyna być dostrzegane przez biznes). Przykładowo rozwój działalności detalicznej powoduje konieczność inwestycji w określone zintegrowane systemy dla klientów detalicznych. Obecnie bank inwestuje w IT żeby nadążyć za konkurencją. Brak komitetu sterującego IT. Komitet inwestycji i kosztów, w skład którego wchodzą cztery osoby: wiceprezes nadzorujący administrację i IT, dyrektor ds. strategii, dyrektor administracyjny i dyrektor IT, sprawdza jedynie zgodność proponowanych inwestycji IT z planem oraz dba o spełnienie warunków formalnych (np. przetargi). Ustalaniem głównych priorytetów dla inwestycji IT zajmuje się komitet inwestycji i kosztów. Decyzje są podporządkowywane wymogom strategii. Głos decydujący ma biznes, który wytycza kierunki inwestycji. Biznes przedstawia oczekiwania (np. wdrożenie systemu CRM, informacji zarządczej), a później IT priorytetuje poszczególne projekty samodzielnie w ramach swoich celów strategicznych. Opis procesów w obszarze pomiaru wartości. Grupa procesów Opis Miary wykorzystywane przez IT do oceny inwestycji IT Wykorzystywane są tylko miary techniczne i kosztowe. Miary wykorzystywane przez biznes do oceny inwestycji IT Połączenie między miarami IT i biznesowymi Gwarancja jakości świadczonych usług Wykorzystywanie benchmarkingu do oceny inwestycji IT Formalne oceny inwestycji IT Ciągłe doskonalenie w IT Na etapie planowania ocenia się opłacalność projektów za pomocą NPV i ROI, zatem szacuje się efekty tylko finansowe, np. niższe koszty funkcjonowania, zmiana zatrudnienia, wzrost biznesu. Nie określa się innych korzyści biznesowych możliwych do osiągnięcia, bo trudno je zmierzyć. Jak mówią sami menedżerowie, niezbędna jest do tego większa świadomość w banku. Brak połączenia. Wartość inwestycji w IT nie jest mierzona. Nie jest wykorzystywana. Benchmarking wykorzystywany jest bardzo rzadko. Inwestycje w IT nie są oceniane. Nie są wyciągane żadne wnioski z przebiegu i efektów projektów IT. Kontrolowane jest tylko wykonanie budżetu. Niewielki zakres, efektywność nie jest mierzona. Opis procesów w obszarze partnerstwa. Grupa procesów Opis W banku dominuje przeświadczenie, że IT to koszt prowadzenia biznesu. Jednocześnie zarządzający są zgodni, że IT wyznacza kierunki przyszłego Postrzegana wartość IT rozwoju banku (wynika to bezpośrednio ze specyfiki branży). Dąży się do tego, aby w przyszłości IT stało się partnerem w tworzeniu wartości banku. Rola IT w strategicznym IT umożliwia przebieg procesów. planowaniu biznesowym 4

Podział ryzyk i nagród/kar między IT i biznes Zarządzanie związkami biznes-it Charakter związków biznes-it Sponsor biznesowy projektów IT Pracownicy mają swoje zadania i są z nich rozliczani. W przypadku projektów z obszaru technologii informatycznych całe ryzyko ponosi departament informatyki, nie otrzymując dodatkowych nagród za pomyślną ich realizację. Są to jednak małe projekty i są traktowane jako czynności rutynowe. W banku poza przebudową głównego systemu informatycznego nie toczą się inne duże projekty. Związki te nie są zarządzane. Pojawiają się tylko przy konkretnych projektach/produktach. Mają one głównie charakter operacyjny, choć obecnie IT staje się powoli cenionym dostawcą usług. Sponsorem projektów wewnętrznych w IT jest wyższa kadra zarządzająca departamentu informatyki. W przypadku pozostałych projektów realizowanych na potrzeby biznesu, w tym przebudowy głównego systemu informatycznego, sponsorem jest wiceprezes ds. sprzedaży. Projekty wewnętrzne IT toczą się wewnątrz IT, bez ingerencji biznesu. Opis procesów w obszarze komunikacji. Grupa procesów Zrozumienie biznesu przez zarządzających IT Zrozumienie IT przez menedżerów biznesowych Uczenie się Sztywność komunikacji IT i biznesu Dzielenie się wiedzą między IT i biznesem Współpraca między IT i biznesem Opis Zrozumienie zagadnień biznesowych przez IT jest dość dobre. Czasami jednak obserwowane jest dążenie przez IT do posiadania najlepszych (najnowszych) rozwiązań, co nie zawsze jest uzasadnione biznesowo. Od niektórych pracowników oczekiwane jest głębsze zrozumienie biznesu, np. od tych, którzy administrują hurtownią danych. Nie jest to jednak formalnie kontrolowane. Kierownictwo IT zna kierunki rozwoju, ponieważ otrzymuje strategię banku. Gdy planowane są zmiany systemowe, to dyskutuje się z IT po co to się robi (np. nowy rodzaj oprocentowania), wówczas IT informuje o barierach i czasami trzeba zmienić pomysły biznesu. Zrozumienie technologii przez biznes jest ograniczone. Jak mówią menedżerowie biznesowi łatwiej IT zrozumieć biznes, niż biznesowi IT. Pracownicy biznesowi zdają sobie sprawę, że są określone ograniczenia technologiczne, ale nie wiedzą czy, jak i kiedy da się je przezwyciężyć. Nie jest stosowane zachęcanie pracowników biznesowych do edukacji w zakresie IT. Funkcjonuje komitet inwestycji i kosztów, w którym zasiada szef IT wspólnie z przedstawicielami biznesu. Komunikacja IT i biznesu jest obustronna. Propozycje projektów zgłaszają zarówno biznes jak i IT. Dzielenie się wiedzą odbywa się głównie przy inicjatywach angażujących biznes i IT (np. call center, bankowość elektroniczna). Biznes nie jest informowany o projektach wewnętrznych IT. Współpraca ma miejsce tylko wtedy, gdy jest to konieczne (np. przy realizacji wspólnych projektów). Opis procesów w obszarze umiejętności. Grupa procesów Nastawienie do innowacyjności i przedsiębiorczości Opis Bank zachęca do innowacyjności w ramach rozsądku. Jak mówią menedżerowie bank jest po to by zarabiać, więc nowe inicjatywy muszą tworzyć wartość dodaną dla banku. Zachęcanie do innowacyjności odbywa się na poziomie działu. Obecnie te działania są jednak ograniczane ze względu na koncentrację na wdrożeniu centralnego 5

Podejmowanie decyzji w zakresie zasobów ludzkich w IT Gotowość na zmiany w przedsiębiorstwie Możliwości kariery wewnątrz Szkolenia międzywydziałowe Środowisko pracy w przedsiębiorstwie Rekrutacja i utrzymanie w dziale IT systemu informatycznego. Decyzje te podejmuje wyższe kierownictwo biznesowe banku wraz z kierownictwem IT. Generalnie w banku obserwuje się skłonność do opierania się zmianom, które są traktowane jako zagrożenie (np. gdy pojawia się groźba zwolnienia). Wcześniej w banku nie było dużych zmian. Obecnie pojawiają się takie zmiany w związku z przebudową głównego systemu informatycznego. W ślad za tym wprowadzane są odpowiednie programy doskonalące gotowość na zmiany. Możliwości kariery zależą od struktury poszczególnych działów. Generalnie w banku jest stabilna struktura jeśli chodzi o trzon. Regularne awanse mają miejsce w odniesieniu do nowych pracowników. Odbywają się cykle wewnętrznych szkoleń, organizowane przez departament kadr. Szkolenia obejmują różne obszary. Przykładem szkolenia przeznaczonego dla różnych działów było szkolenie controllingowe, w którym brali udział pracownicy z biznesu i IT. Minimalne interakcje między IT i biznesem. Ściśle biznesowe relacje. Proces rekrutacji pracowników w dziale IT skupia się przede wszystkim na umiejętnościach technicznych. Opis procesów w obszarze zakresu i architektury Grupa procesów Opis W banku występują następujące rodzaje systemów IT: wsparcie operacji Rodzaje głównych systemów biurowych, wsparcie oraz umożliwienie przebiegu procesów biznesowych (np. bankowość internetowa). Standardy Standardy są zdefiniowane i egzekwowane w skali całego banku. Integracja architektury Architektura jest zintegrowana w ramach każdego oddziału banku. Postrzegana rola infrastruktury Infrastruktura ma funkcjonować po jak najniższym koszcie. Polecenia: 1. Przygotuj mapę strategii dla Banku oraz oceń gotowość strategiczną portfela IT. 2. Oceń dojrzałość dopasowania strategicznego w Banku wykorzystując model SAMM (graficznie i opisowo). 6

MODEL DOJRZAŁOŚCI DOPASOWANIA BIZNES-IT TABELE POMOCNICZE Opis poziomów dojrzałości procesów dla obszaru nadzór. Nadzór Poziom 1 Poziom 2 Poziom 3 Poziom 4 Poziom 5 Formalne strategiczne planowanie biznesowe Nie wykonywane, bądź wykonywane w razie potrzeby Wykonywane na poziomie jednostki funkcjonalnej, mały wkład IT Planowanie międzyfunkcjonalne, pewien wkład IT Na poziomie jednostki funkcjonalnej i całego biznesu, włącznie z IT Na poziomie jednostki funkcjonalnej i całego biznesu, włącznie z IT i partnerami Formalne strategiczne planowanie IT Nie wykonywane, bądź wykonywane w razie potrzeby Wykonywane na poziomie jednostki funkcjonalnej, mały wkład biznesu Planowanie międzyfunkcjonalne, pewien wkład biznesu Na poziomie jednostki funkcjonalnej i całego biznesu, włącznie z biznesem Na poziomie jednostki funkcjonalnej i całego biznesu, włącznie z biznesem i partnerami Struktura organizacyjna Zcentralizowana lub zdecentralizowana Zcentralizowana lub zdecentralizowana, elementy federalnej Zcentralizowana, zdecentralizowana lub federalna Federalna Federalna Zależności organizacyjne CIO raportuje do CFO CIO raportuje do CFO CIO raportuje do COO CIO raportuje do COO lub CEO CIO raportuje do CEO Kontrola budżetowania IT Centrum kosztów, wielkość wydatków nieprzewidywalna Centrum kosztów w podziale na działy Niektóre projekty są traktowane jako inwestycje IT jest traktowane jako inwestycja Centrum zysków Cel inwestowania w IT Redukcja kosztów Produktywność, efektywność Także jako warunek przebiegu procesów Steruje procesami, także jako warunek realizacji strategii Przewaga konkurencyjna, zyskowność Komitet sterujący Brak Spotyka się nieformalnie, w razie potrzeby Formalny komitet, regularne spotkania Udowodniona efektywność komitetu Także obejmuje partnerów zewnętrznych Proces priorytetowania Reakcja na potrzeby biznesu i/lub IT Decyduje IT Decyduje biznes Wspólna decyzja IT i biznesu Uwzględniane są także priorytety partnerów Źródło: Luftman J.N., Competing in the Information Age. Align in the Sand op.cit., str. 42 7

Opis poziomów dojrzałości procesów dla obszaru komunikacja. Komunikacja Poziom 1 Poziom 2 Poziom 3 Poziom 4 Poziom 5 Zrozumienie biznesu przez IT Brak zrozumienia przez zarządzających IT Ograniczone zrozumienie przez zarządzających IT Dobre zrozumienie przez zarządzających IT Zachęcanie do zrozumienia wśród wszystkich pracowników IT Zrozumienia wśród wszystkich pracowników IT wymagane Zrozumienie IT przez biznes Brak zrozumienia przez zarządzających biznesem Ograniczone zrozumienie przez zarządzających biznesem Dobre zrozumienie przez zarządzających biznesem Zachęcanie do zrozumienia wśród wszystkich pracowników biznesowych Zrozumienia wśród wszystkich pracowników biznesowych wymagane Uczenie się organizacji Nieformalne rozmowy i spotkania Newsletter y, raporty, poczta elektroniczna Szkolenia, spotkania w ramach departamentów Sformalizowane metody sponsorowane przez najwyższe kierownictwo Uczenie się monitorowane w celu uzyskania efektywności Sztywność komunikacji Tylko biznes do IT, formalnie Tylko biznes do IT, nieformalnie Komunikacja obustronna, sformalizowana Komunikacja obustronna, niesformalizowana Komunikacja obustronna, niesformalizowana i elastyczna Dzielenie się wiedzą Przypadkowe Pojawiają się pewne struktury dzielenia się wiedzą Struktury dzielenia się wiedzą wokół głównych procesów Sformalizowane dzielenie się wiedzą na wszystkich szczeblach Sformalizowane dzielenie się wiedzą na wszystkich szczeblach oraz z partnerami Efektywność współpracy między pracownikami IT i biznesowymi Brak współpracy, lub współpraca tylko wtedy, gdy konieczne Głównie połączenie biznes-it Ułatwianie transferu wiedzy Ułatwianie budowania związków Budowanie związków z partnerami Źródło: Luftman J.N., Competing in the Information Age. Align in the Sand op.cit., str. 41 8

Opis poziomów dojrzałości procesów dla obszaru partnerstwo. Partnerstwo Poziom 1 Poziom 2 Poziom 3 Poziom 4 Poziom 5 Postrzeganie wartości IT przez biznes Koszt prowadzenia biznesu IT staje się kapitałem IT umożliwia przyszły rozwój biznesu IT wyznacza kierunki przyszłego rozwoju biznesu IT jest partnerem biznesu w tworzeniu wartości Rola IT w strategicznym planowaniu biznesowym Brak zaangażowania Umożliwia przebieg procesów biznesowych Kieruje przebiegiem procesów biznesowych Umożliwia realizację strategii lub ją kreuje IT i biznes szybko dostosowują się do zmian Wspólne cele, ryzyka i nagrody/kary IT ponosi wszelkie ryzyko, nie uzyskuje żadnych nagród IT ponosi większość ryzyka, z niewielkimi nagrodami IT i biznes zaczynają dzielić między siebie ryzyko i nagrody Ryzyko i nagrody są zawsze dzielone Menedżerowie są motywowani do podejmowania ryzyka Zarządzanie związkami biznes-it Związki biznes-it nie są zarządzanie Związki biznes-it zarządzanie w sposób przypadkowy Procesy istnieją, ale nie zawsze są realizowane Procesy istnieją i są realizowane Procesy są ciągle doskonalone Charakter związków biznes-it Konflikt i brak zaufania Związki operacyjne IT staje się cenionym dostawcą usług Długoterminowe partnerstwo Partnerstwo, IT jako zaufany dostawca usług Sponsor biznesowy Zazwyczaj brak Wyższa kadra zarządzająca IT Sponsor biznesowy i IT na poziomie działu Sponsor biznesowy na poziomie całego CEO sponsorem biznesowym Źródło: Luftman J.N., Competing in the Information Age. Align in the Sand op.cit., str. 43 9

Opis poziomów dojrzałości procesów dla obszaru pomiar wartości. Pomiar wartości Poziom 1 Poziom 2 Poziom 3 Poziom 4 Poziom 5 Metryki IT Tylko techniczne Techniczne, kosztowe, rzadko przeglądane ROI, bazujące na technologii, często przeglądane Także pomiar efektywności Także pomiar możliwości biznesowych, zasobów ludzkich, partnerów Metryki biznesowe Inwestycje w IT mierzone rzadko, jeśli w ogóle Koszt przypadający na jednostkę, rzadko przeglądane ROI, bazujące na kosztach, często przeglądane Także pomiar wartości klienta Strategiczne karty wyników, uwzględniające partnerów Połączenie między metrykami IT i biznesowymi Wartość inwestycji w IT rzadko mierzona Metryki biznesowe i IT nie połączone Metryki biznesowe i IT zaczynają być łączone Metryki biznesowe i IT formalnie połączone, często przeglądane, stanowią podstawę do podejmowania decyzji Strategiczne karty wyników, uwzględniające partnerów Gwarancja jakości świadczonych usług (SLA) Wykorzystywana sporadycznie Z jednostkami, dla celów IT Z jednostkami, zaczyna być stosowane dla celów całego Dla celów całego Włącznie z partnerami Benchmarking Rzadko lub wcale Czasami, nieformalnie Czasami, formalnie Często (rutynowo), podstawa podejmowania decyzji Często (rutynowo), podstawa podejmowania decyzji, pomiar rezultatów Formalne oceny inwestycji IT Brak Tylko w sytuacji, gdy jest problem Stają się czynnością rutynową Rutynowa ocena, podstawa podejmowania decyzji Rutynowa ocena, podstawa podejmowania decyzji, pomiar rezultatów Ciągłe doskonalenie Brak Niewielki zakres, efektywność nie jest mierzona Niewielki zakres, początek pomiaru efektywności Szeroki zakres, efektywność często mierzona Dorze ugruntowane praktyki ciągłego doskonalenia oraz metody pomiaru ich efektywności Źródło: Luftman J.N., Competing in the Information Age. Align in the Sand op.cit., str. 41. 10

Opis poziomów dojrzałości procesów dla obszaru umiejętności. Umiejętności Poziom 1 Poziom 2 Poziom 3 Poziom 4 Poziom 5 Innowacyjność, przedsiębiorczość Zniechęcanie Pewne zachęcanie na poziomie działu Silne zachęcanie na poziomie działu Także na poziomie całego Także z partnerami Decyzje w zakresie zasobów ludzkich w IT Podejmowane przez wyższe kierownictwo biznesowe i IT Pewien wpływ działów Podejmowane przez wyższe kierownictwo biznesowe oraz kierownictwo działu, IT doradza Podejmowane przez wyższe kierownictwo biznesowe całego oraz kierownictwo IT Podejmowane przez wyższe kierownictwo biznesowe całego oraz we współpracy z partnerami Gotowość na zmiany Skłonność do opierania się zmianom Pojawiają się programy doskonalące gotowość na zmiany Programy działają na poziomie działu Programy działają na poziomie całego Programu przewidują możliwe zmiany Możliwość kariery wewnątrz Awanse i zmiany stanowisk są rzadkie Występują okazjonalnie w ramach działu Występują regularnie w odniesieniu do zarządzających działem Także miedzy działami Także na poziomie całego Szkolenia międzywydziałowe Brak możliwości W zależności od działu Formalne programy we wszystkich działach Także na poziomie całego Także przy udziale partnerów Środowisko Minimalne interakcje między biznesem i IT Ściśle biznesowe relacje Rozpoczyna się zaufanie i pewność Zaufanie i pewność zostają osiągnięte Włączeni zostają także klienci i partnerzy Rekrutacja i utrzymanie Brak programów Proces rekrutacji pracowników IT skupia się na ich umiejętnościach technicznych Skupianie się na aspektach technicznych i biznesowych Formalne programu rekrutacji i utrzymania pracowników Efektywne programy rekrutacji i utrzymania pracowników Źródło: Luftman J.N., Competing in the Information Age. Align in the Sand op.cit., str. 45. 11

Opis poziomów dojrzałości procesów dla obszaru zakres i architektura. Zakres i architektura Poziom 1 Poziom 2 Poziom 3 Poziom 4 Poziom 5 Rodzaj głównych systemów Tradycyjne wsparcie operacji biurowych Orientacja na wsparcie operacyjne (transakcyjne) Umożliwianie przebiegu procesów biznesowych Kierowanie przebiegiem procesów biznesowych Umożliwienie realizacji strategii oraz jej kreowanie Standardy Nie egzekwowane Zdefiniowane, egzekwowane na poziomie działu Pojawia się koordynacja pomiędzy działami Zdefiniowane, egzekwowane w skali całego Koordynowane także z partnerami Integracja architektury Niezbyt dobrze zintegrowana Zintegrowana w ramach działu Zintegrowana pomiędzy działami Zaczyna być integrowana z partnerami Zintegrowana z partnerami Postrzegana rola infrastruktury Ma funkcjonować po jak najniższym koszcie Jej rozwój zaczyna być kierowany potrzebami biznesu Jej rozwój jest kierowany potrzebami biznesu Zaczyna pomagać biznesowi w reagowaniu na zmiany Umożliwia szybką reakcję na zmiany zachodzące na rynku Źródło: Luftman J.N., Competing in the Information Age. Align in the Sand op.cit., str. 44. 12