Standardy na papierze dr inż. Andrzej Ścibich

Podobne dokumenty
SKUTECZNE ZARZĄDZANIE PROJEKTEM

Zarządzanie polityką szkoleniową - od analizy potrzeb do oceny efektywności

Zarządzanie Projektami zgodnie z PRINCE2

PODYPLOMOWE STUDIA ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI KATOWICE

ASSESSMENT/DEVELOPMENT CENTER - przygotowanie, przeprowadzenie, ocena i opracowanie wyników

ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI

ŚCIEŻKA: Zarządzanie projektami

ZARZĄDZANIE WDRAŻANIEM INNOWACJI W FIRMIE

PODYPLOMOWE STUDIA ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI KATOWICE

BUDOWANIE POZYCJI FIRMY NA KONKURENCYJNYM GLOBALNYM RYNKU

Jak budować markę? Zestaw praktycznych porad

Poniższy program może być skrócony do 1 dnia lub kilkugodzinnej prezentacji.

DESIGN THINKING. Peter Drucker. Nie ma nic bardziej nieefektywnego niż robienie efektywnie czegoś, co nie powinno być robione wcale.

OCENA PRACOWNICZA 3 NAJCZĘSTSZE BŁĘDY

O NAS. Reed in Partnership jest częścią grupy Reed Global, wiodącej

REKRUTACJA I SELEKCJA PRACOWNIKÓW

Zaplanować projekt fundraisingowy i przeprowadzić go przez wszystkie etapy realizacji nie tracąc z pola widzenia założonych efektów;

Launch. przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów na rynek

Regulamin realizacji projektu edukacyjnego w Gimnazjum nr 11. w Zespole Szkół Ogólnokształcących Nr 15 w Poznaniu

Wprowadzenie w tematykę zarządzania projektami/przedsięwzięciami

Spis treści. 00 Red. Spis tresci. Wstep..indd :52:08

ZAPROSZENIE. Do testowania rozwiązań w ramach projektu Dialog generacji efektywne zarządzanie generacjami w przedsiębiorstwie

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing

PRINCE Foundation

PODYPLOMOWE STUDIA ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI WARSZAWA

Zapraszamy Paostwa do zapoznania się z ofertą szkoleo 4 kroki, a w razie dodatkowych pytao prosimy o kontakt.

Przebieg usługi w przedsiębiorstwie Projekt Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości Zarządzanie kompetencjami w MSP

Jak skutecznie rozwijać kwalifikacje kadry zarządzającej w zarządzaniu projektami i portfelem projektów?

System szkoleń stanowiskowych wg TWI

Coachingowy styl zarządzania. Jak zwiększać efektywność oraz motywację pracowników?

Szkolenie 1. Zarządzanie projektami

Metodyki zarządzania projektami PRINCE2

Scala Business Solutions Polska Sp. z o.o. Signature metodologia wdrażania Scali. Czego użytkownik potrzebuje najbardziej?

PROPONOWANE MODUŁY SZKOLENIOWE - TEMATYKA. przedstawienie się;

Roczny Plan Wspomagania Gimnazjum nr 3 przy Zespole Szkół Miejskich nr 2 w Wałczu

Zapytanie ofertowe w sprawie przeprowadzenia szkoleń oraz usług doradczych powiązanych ze szkoleniami w ramach projektu Pod jednym dachem z innowacją

Budowanie przewagi konkurencyjnej na kulturze dialogu w organizacji. 100 % praktyki bo na tym polega Empowerment!

S Y L A B U S - d l a s z k o l e ń REZULTAT O3 DZIAŁANIA: O3-A2 PROJEKTU E-GOVERNMENT 2.0 W PRAKTYCE

GLOBAL MANAGEMENT CHALLENGE GLOBAL MANAGEMENT CHALLENGE

Opis przedmiotu zamówienia

Szkoła Trenerów: Specjalizacja Case Study

Zespół Szkół nr 4 RCKU w Wałczu

Opis szkoleń z cyklu:

Badanie opinii pracowników. Badanie w dniach r.

NARZĘDZIA COACHINGOWE W KIEROWANIU ZESPOŁEM

Wprowadzenie w tematykę zarządzania przedsięwzięciami/projektami. dr inż. Agata Klaus-Rosińska

Warsztaty FRAME. Sygnatura warsztatu: W1 (W3) Czas trwania: 3 dni

1 Konferencja "Bezpieczny Projekt" Wrocław 22 czerwca 2010

WARTOŚCIOWANIE I OPISY STANOWISK PRACY

PODYPLOMOWE STUDIA ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI GDAŃSK

Assessment & Development Center najskuteczniejsze metody selekcji i planowania rozwoju personelu. Poziom I - Administrator sesji.

PROCEDURA EWALUACJI WEWNĘTRZNEJ W SZKOLE PODSTAWOWEJ NR 2 IM.BOLESŁAWA PRUSA W MYSŁOWICACH

Dedykowany Program Rozwojowy (DPR)

Temat: Zwinne Zarządzanie Projektami IT (Agile / Scrum) Data: marca 2014 r. (2 dni, czwartek-piątek), godz. 9-16

NARZĘDZIA COACHINGOWE W KIEROWANIU ZESPOŁEM

Kompleksowe rozwiązanie dla organizacji,

tryb stacjonarny Zarządzanie procesami szkoleniowymi

WARUNKI REALIZACJI GIMNAZJALNEGO PROJEKTU EDUKACYJNEGO

Polish Project Excellence Award 2017

PRINCE2 Foundation & Practitioner - szkolenie z egzaminem certyfikacyjnym

EFEKTYWNE ZARZĄDZANIE SOBĄ W CZASIE

tryb niestacjonarny Zarządzanie procesami szkoleniowymi

DYPLOM POST-MBA: STRATEGICZNE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI

ROZWÓJ OSOBISTY REKRUTACJA

Plan komunikacji w ramach projektu CAF w Urzędzie Gminy Jasieniec

DORADZTWO DORADZTWO W ZAKRESIE DORADZTWO MARKETINGOWE MARKETINGOWE SZKOLENIA SZKOLENIA

I. PROJEKT EDUKACYJNY CO TO TAKIEGO?

Pilotaż szkoły ćwiczeń

Szkolenie: Zarządzanie cyklem projektu w Jednostkach Samorządu Terytorialnego

Analiza Potrzeb Szkoleniowych

komunikacja, współpraca efektywność osobista i zespołu

Dwie szkoły oceny 360 stopni. Sprawdź różnicę pomiędzy klasycznym a nowoczesnym podejściem

TEMAT SZKOLENIA Ewaluacja programów i projektów, Informacja zwrotna i (obszar 7) OPIS SZKOLENIA

Innowacyjne narzędzia do zarządzania kompetencjami i ich rozwoju

Zapytanie ofertowe w sprawie usług szkoleniowych w ramach projektu Pentair na drodze do doskonałości

Program kształcenia i plan studiów podyplomowych: Zarządzanie projektami

Procedura WSZJK P-WSZJK-3

Opracował Kazimierz Ambroziak Nowy model doskonalenia nauczycieli w powiecie giżyckim Warszawa 2015

Zarządzanie projektem prawnym w praktyce

Zorientowane na gender planowanie projektu (GOPP)

Mentoring starszy stażem pracownik przyucza pracownika mniej doświadczonego do zawodu

System DEPTHeuresis stanowi odpowiedź na wyzwania HR, czyli: SYSTEM ZARZĄDZANIA KAPITAŁEM LUDZKIM DEPTHeuresis

Projekt jest współfinansowany w ramach programu Unii Europejskiej Erasmus+

Działalność B+R Oferta Prowadzenie działalności B+R Wdrażanie wyników prac B+R Zarządzanie projektami B+R

ŚCIEŻKA: Skuteczny Menedżer

Budowanie efektywnych zespołów

Budowanie kultury odpowiedzialności poprzez przywództwo. 100 % praktyki bo na tym polega. 1-dniowy warsztat szkoleniowy

PROGRAM. Warsztaty budowania umiejętności w zakresie ewaluacji wpływu programów zatrudnienia lutego 2017 r.

MŁODY PROGRAMISTA WARSZTATY PROGRAMOWANIA DLA UCZNIÓW KLAS MŁODSZYCH

Przedszkole Niepubliczne Złote Krople

PROGRAM. Warsztaty budowania umiejętności w zakresie ewaluacji wpływu programów zatrudnienia lutego 2017 r.

Potrzeba działania Sebastian Kopiec

PROGRAM WSPÓŁPRACY TRANSGRANICZNEJ POLSKA BIAŁORUŚ UKRAINA

Zarządzanie Zasobami Ludzkimi w Firmie

Certyfikowany kurs asesora metody Assessment Center /Development Center

BUDOWANIE ZAANGAŻOWANIA I WYKORZYSTANIE POTENCJAŁU RÓŻNORODNOŚCI W ZESPOŁACH

grupy pracowników w zespół zadaniowy 3. Skuteczność w negocjacjach 5. Wizyta serwisowa

Przywództwo sytuacyjne w organizacji LEAN

Osiągnięte cele w sferze postaw, wiedzy i umiejętności

Transkrypt:

STUDIUM PRZYPADKU Wyższa Szkoła Europejska im. ks. Józefa Tischnera Standardy na papierze dr inż. Andrzej Ścibich Grupa Culture&Fun to międzynarodowa firma oferująca usługi z zakresu organizacji przedsięwzięć o charakterze kulturalno-rozrywkowym, np. koncertów, happeningów, wydarzeń sportowych. Posiada ona 5 oddziałów w Europie, po jednym w Polsce, Niemczech, Austrii, Szwajcarii i Francji. Siedzibą zarządu Grupy jest Brno w Szwajcarii, gdzie funkcjonuje, obok najwyższych władz Grupy, Centrum Decyzyjne. Zadaniem Centrum jest kierowanie, na poziomie strategicznym, pracami wszystkich oddziałów, koordynując jednocześnie ich indywidualne działania. Konieczność zmian Na początku 2008 roku Centrum Decyzyjne zaobserwowało, iż coraz częściej prowadzone były projekty realizowane przez grupy i zespoły złożone z pracowników rożnych działów i pochodzących z różnych państw. Sposoby i podejście do realizacji poszczególnych projektów znacznie się różniło pomiędzy zespołami. Culture&Fun osiągnęła rozmiar, który wymagał zapewnienia określonego poziomu jednolitości działań i strukturalnego podejścia do realizowanych projektów. Z tego względu, aby zapewnić pomyślną realizację projektów, kluczowym stało się ujednolicenie procesów, zadań i terminologii wykorzystywanych w ramach zarządzania projektami. W tym celu Centrum Decyzyjne w porozumieniu z zarządem Grupy zaproponowało przygotowanie Standardu Zarządzania Projektem (SZP) dla wszystkich oddziałów Grupy Culture&Fun.

Podstawową stworzenia standardu była teza, że jakość osiąganych wyników jest dużo wyższa w przypadku realizacji prac przez zespoły zadaniowe w formie projektów. Takie podejście wynikało z praktyki współpracy grup pracowniczych w Culture&Fun. Pogłębiona analiza, przeprowadzona przez Centrum Decyzyjne, wyraźnie wskazała, że pracując zespołowo problemy mogą zostać szerzej przeanalizowane niż w przypadku pracy wykonywanej przez pojedyncze osoby, a co za tym idzie, błędy mogą zostać szybciej wykryte i skorygowane. Planując Standard Zarządzania Projektem Grupy Culture&Fun położono szczególny nacisk na ciągłe udoskonalanie współpracy w trakcie tworzenia projektu. Praca grupowa nad zadaniami ukierunkowana została na znalezienie jak najlepszych rozwiązań i osiągnięcia wspólnych celów. Założono, że praca nad projektem, w którym następuje jasny podział zadań, generuje korzyści w postaci wydajnej i efektywnej realizacji zarówno dla firmy, jak również innych osób związanych z projektem. Standard miał za zadanie analizować i definiować kluczowe kryteria powodzenia projektów. Podstawowym celem Standardu było jasne zdefiniowanie ról i zadań osób zaangażowanych w projekt oraz stworzenie jednolitej koncepcji tego, co Grupa Culture&Fun postrzega jako projekt i zaprezentowanie możliwych ram jego realizacji. Prace podzielono na dwa zasadnicze etapy: opracowywanie koncepcji SZP (II i III kwartał 2009 r.) oraz jego wdrożenie w pięciu europejskich oddziałach (IV kw. 2009 r. oraz I i II kwartał 2010 r.). Prace nad koncepcją przebiegały zgodnie z zaplanowanym harmonogramem. Najpierw powołano grupę roboczą, w skład której weszli przedstawiciele różnych działów z 3 oddziałów (Niemcy, Francja i Szwajcaria). Kolejnym krokiem był wybór firmy konsultingowej, wspomagającej zasoby wewnętrzne firmy w tworzeniu SZP wybór padł na wieloletniego podwykonawcę działu HR

Centrum Decyzyjnego firmę ABC Konsulting z Frankfurtu. Po wielu spotkaniach grupa robocza wypracowała wspólnie Standard, opierając się na wcześniejszych doświadczeniach Culture&Fun dotyczących realizacji projektów, jak i najlepszym światowym know-how dostarczonym przez doradców z ABC. Po wypracowaniu założeń, opracowano Standard, który spełni przyjęte na wstępie, przez Centrum Decyzyjne, założenia. Standard Zarządzania Projektami przygotowano w formie podręcznika w 5 wersjach językowych oraz dokumentów wspomagających, takich jak: dokument inicjujący projekt, harmonogram, macierz ról i obowiązków, raporty statusu, protokoły przekazania projektu. Po ocenie efektów I etapu i stwierdzeniu, że spełnia on pierwotne założenia, podjęto decyzję o uruchomieniu II etapu. W tym celu zlecono firmie programistycznej stworzenie elektronicznego Centrum Projektów, które pomagałoby kierownikom projektów we wszystkich oddziałach wypełniać dokumenty w wersjach elektronicznych, a Centrum Decyzyjnemu, umożliwiałoby kontrolę stanu, toczących się w poszczególnych oddziałach, projektów. Po testach Centrum Projektów i wprowadzaniu niezbędnych poprawek wybrano 5 trenerów, po 1 z każdego kraju/oddziału. Centrum Decyzyjne pozostawiło zarządom poszczególnych oddziałów elastyczność w wyborze harmonogramu wdrożenia oraz w wyborze uczestników i kolejności szkoleń. Wyznaczono tylko dwa warunki: 1. Do końca II kw. 2010 roku SZP ma być w pełni wdrożony w każdym oddziale. 2. Za wdrożenie SZP odpowiadają działy HR, a trenerzy, których przeszkolono na początku II etapu będą pełnić jedynie rolę doradczą.

Faktyczne wdrożenie Systemu Zarządzania Projektami W Polsce, dział HR, element szkoleń powierzył firmie PM-School, z którą wcześniej współpracował przy innych projektach szkoleniowych. W pierwszej kolejności trener przygotowany przez Centrum Decyzyjne przeszkolił grupę trenerów PM-School, którzy to mieli ogromne doświadczenie w zarządzaniu projektami. W czasie 2-dniowych warsztatów zostali oni zapoznani z SZP oraz obsługą Centrum Projektów. Dowiedzieli się także o genezie Standardów Zarządzania Projektami, zapoznali się z dokumentami oraz szczegółowym scenariuszem szkoleń i materiałami. Polski dział zaplanował 40 godzin szkoleń dla kierowników projektów (20 osób) w I kwartale 2010 roku oraz 40 szkoleń dla członków zespołów projektowych (60 osób), w II kwartale 2010, podsumowaniem cyklu szkoleń miał być warsztat strategiczny dla zarządu i najwyższego kierownictwa Culture&Fun Polska Sp. z o.o. (8 uczestników). Szkolenia toczyły się zgodnie z ustalonym harmonogramem. Trenerom firmy PM-School zalecono, aby zbierali, pojawiające się wśród uczestników szkoleń, wątpliwości i pytania dotyczące SZP (z natury rzeczy dość ogólnego), tak aby mogły być one wyjaśnione w trakcie warsztatu strategicznego. Uczestnicy treningów z dużym entuzjazmem witali pojawiające się treści, wyrażając opinie, iż dobrze, że ten obszar działania firmy zostanie wystandaryzowany i ujednolicony we wszystkich oddziałach. Pracownicy byli zadowoleni ze sposobu i jakości przekazywanych informacji. W szczególności podobał im się praktyczny i dostosowany do ich potrzeb i specyfiki pracy program warsztatów. Pojawiały się konstruktywne uwagi dotyczące wdrożenia ulepszeń oraz doprecyzowania powstałego standardu i adaptacji założeń do polskiej specyfiki. Po zakończeniu treningów z kierownikami projektów oraz pracownikami zespołów zarówno dział

HR jak i trenerzy z PM-School byli bardzo zadowoleni z osiągniętego wyniku. Pozostał jeszcze do przeprowadzenia warsztat dla Zarządu, który to miał zakończyć cały proces. Problemy pojawiły się już na etapie ustalenia terminu warsztatu. Pomimo planowania szkolenia z dużym wyprzedzeniem część uczestników nie chciała określić czy dany termin im pasuje, a otrzymując propozycję konkretnej daty twierdzili, że im ona nie pasuje. Dopiero bezpośredni kontakt Dyrektora działu HR z każdym z planowanych uczestników i wskazanie przez Niego znaczenia projektu dla Centrum Decyzyjnego pozwoliło na ustalenie terminu szkolenia. Niestety trudności z zebraniem grupy były tylko wierzchołkiem góry lodowej. Uczestnicy od początku negowali treści przekazywane na szkoleniu, zachowując się niestosownie i niegrzecznie. Dla trenerów zachowanie członków zarządu i kadry kierowniczej było niezrozumiałe, szczególnie po pozytywnym przyjęciu SZP przez pracowników. Dlatego też trenerzy podjęli próbę ustalenia przyczyn takiego a nie innego zachowania uczestników. Po rozmowach ze szkolonymi, trener prowadzący zajęcia, uzyskał jednoznaczny komunikat, iż proponowany standard jest kolejnym wymysłem Szwajcarów, który narzucany jest Polakom, tylko i wyłącznie, aby ich kontrolować. Pomimo, iż przeprowadzono warsztat do końca nie udało się trenerom zmienić podejścia uczestników do standardu. Negatywne przyjęcie szkolenia oraz standardu, który został oceniony jako zbędny skutkowało brakiem chęci jego egzekwowania i przestrzegania przez kluczowych menadżerów w Culture&Fun Polska. Efekt tej sytuacji jest taki, że kierownicy projektów realizują przedsięwzięcia na starych zasadach, wypełniając jedynie wymagane rubryki w elektronicznym Centrum Projektów. Standard Zarządzania Projektami w polskim oddziale firmy Culture&Fun został wdrożony tylko na papierze, pochłaniając jednocześnie niemałe zasoby (pieniężne i wyrażone w czasie pracowników oddelegowanych na szkolenie). Dodatkowo menadżerowie projektów oraz członkowie zespołów projektowych, którzy z optymizmem przyjęli SZP oraz aktywnie zaangażowali się w szkolenia

obserwując zachowanie zarządu stracili motywację i początkowy zapał do wprowadzeni zmian. Należy także zauważyć, że konieczność realizacji projektów zgodnie ze starymi zasadami i na papierze zgodnie ze SZP zajmuje więcej czasu i zmniejsza efektywność wykonywanej pracy.