WYDZIAŁ INFORMATYKI I ZARZĄDZANIA ZARZĄDZANIE PROCESOWE -SEMINARIUM- Temat: Rachunek kosztów w przedsiębiorstwach zarządzanych procesowo. Koszty jakości a koszty działań. Opracowanie: Ewelina Kutyła 133897 Natalia Szulc 134001 Łukasz Tchir Marcin Zimoch 134052 Grupa: Poniedziałek 15:15 Wrocław 2007 r. 1
Rachunek kosztów w przedsiębiorstwach zarządzanych procesowo. Koszty jakości a koszty działań. 1. Definicja kosztów jakości Sposób w jaki przedsiębiorstwo potrafi zaspokoić potrzeby swoich klientów decyduje o jego sukcesie na rynku. Jakość wymaga także by zaspokojenie potrzeb odbywało się we właściwym momencie i po optymalnym koszcie. Koszty jakie przedsiębiorstwo może ponieść w wyniku braku dostatecznego poziomu jakości mogą sięgać nawet 30% jego obrotów, co stanowi poważne obciążenie w jego funkcjonowaniu, szczególnie w dłuższym okresie. Istotnym elementem ogólnych kosztów wytwarzania są koszty jakości będące sumą wszystkich kosztów operacyjnych związanych z osiągnięciem jakości. Umożliwiają one ilościową ocenę efektywności działania systemów mających zapewnić w przedsiębiorstwie odpowiedni poziom jakości. Wynika stąd, że koszty jakości możemy także określić jako koszty zapewnienia jakości. Juran zaproponował do ekonomicznego pomiaru jakości umowne pojęcie koszty jakości (quality costs), jako że nie ma takiego terminu w teorii kosztów. Według niego można wyznaczyć optymalny poziom kosztów jakości, dobierając odpowiednio dwie relacje stratom spowodowanym wadliwą produkcją przeciwstawić nakłady na sterowanie jej jakością. Normy serii ISO 9000 traktują koszty jakości jako jeden z czynników ekonomicznych wpływających na jakość. Ich definicję znaleźć możemy w normie ISO 8402:1994 (Pr PN-ISO 8402). W punkcie 4.2. tej normy koszty związane z jakością określono jako - koszty ponoszone w związku z zagwarantowaniem i zapewnieniem zadawalającej jakości, a także straty ponoszone z powodu nie osiągnięcia zadawalającej jakości. W tym samym miejscu zwraca się uwagę na składniki kosztów jakości trudne do ilościowego określenia ( np. strata dobrego imienia firmy). Są one bardzo trudne do obliczenia w sensie rachunkowym, niemniej jednak stanowią istotny element działalności każdego przedsiębiorstwa. Najwięcej uwagi poświęcono zagadnieniu kosztów jakości w normie ISO 9004-1: 1996 (PN-ISO 9004-1) Zarządzanie jakością i elementy systemu jakości. Wytyczne. Rozdział szósty tej normy dotyczy uwarunkowań finansowych systemów jakości. Podkreśla się w tym miejscu znaczący wpływ jakości na bilans strat i zysków przedsiębiorstwa, szczególnie w dłuższym okresie czasu. Wynika to z doskonalenia operacji (co skutkuje mniejszymi stratami spowodowanymi popełnieniem błędu) i z podjęcia działań na rzecz zadowolenia klienta. 2. Modele strukturalne kosztów jakości Modele kosztów jakości Model Armanda V. Feigenbauma Model ASQC Model BS 6143 Model Johna Banka Model ISO 9004-1:1994 Model ISO 9004-3:1994 2
Szczegółowy opis wybranych modeli kosztów jakości koszty profilaktyki szkolenie pracowników opracowanie programów jakości uświadamiają-cych rolę jakości w przedsiębiorstwie planowanie i organizowanie warsztatów jako-ściowych oraz kół jakości koszty błędów wewnętrznych odrzuty poprawki utrata przychodów wynikająca z odejścia dotychczasowych klientów 3. Model ISO 9004-3:1994 Koszty zgodności koszty oceny inspekcje i kontrole przeglądy dokumentów Koszty niezgodności koszty błędów zewnętrznych koszty gwarancji poprawki w produktach korygowanie błędnych faktur nieplanowane koszty związane z obsługą Koszty utraconych korzyści utrata potencjalnych klientów koszty wewnętrznegozapewnienia jakości (operacyjne) koszty zewnętrznegozapewnienia jakości przykłady kosztów jakości koszty przekroczenia wymagań zbędne dokumenty lub ich kopie niepotrzebne raporty zbyt szczegółowe analizy zbędne delegacje do klienta utrata potencjalnego wzrostu przychodów ze sprzedaży, wynikająca z dostarczenia klien-tom produktów niezgodnych z ich wymaganiami 4. Modele kosztów jakości opartych na działaniach Tradycyjny model kosztów jakość J.M. Jurana 3
Innowacyjny ekonomiczny model kosztów jakości Artura m. Schneidermana 4
5. Zadania kosztów jakości Możliwość lepszego rozpoznania ekonomicznego znaczenia wymagań jakościowych Wskazanie słabych punktów jakościowych, w wyrobie i procesie według priorytetów kosztowych Pomoc przy ustalaniu polityki jakościowej Optymalne pod względem kosztów planowanie kontroli jakości 6. Rachunek kosztów jakości w przedsiębiorstwie Ocena efektywności zarządzania jakością Stworzenie podstaw dla wewnętrznych programów poprawy jakości poprzez identyfikowanie problemów do rozwiązania, obszarów priorytetowych działań i szans 7. Krzywa łącznych kosztów jakości Krzywa łącznych kosztów jakości posiada swoje minimum, będące punktem optymalnych kosztów jakości. Krzywą łącznych kosztów jakości można podzielić na trzy strefy: 1. Strefa projektów poprawy, 2. Strefa neutralna, 3. Strefa doskonałości. Strefa projektów poprawy koszty wadliwości ~50% koszty oceny ~40% koszty prewencji ~10% Skoncentrowanie wysiłków na technikach regulacji jakości 100% <-- wadliwa Strefa neutralna koszty wadliwości <40% koszty oceny >50% koszty prewencji >10% Optymalizowanie kosztów jakości przez redukcję inspekcji, przeglądy systemu (audity). Szukanie perfekcjonizmu JAKOSĆ WYKONANIA Strefa doskonałości koszty wadliwości <20% koszty oceny <20% koszty prewencji >60% Skoncentrowanie uwagi na profilaktyce dobra --> 100% Schemat segmentu modelu optimum kosztów jakości 5
8. Idea kosztów działań Rachunek kosztów działań (ang. Activity-based Costing, lub w skrócie ABC) został zaprezentowany po raz pierwszy 1987 roku przez profesorów: Kaplana, Coopera i Johnsona z uniwersytetu Harvarda w USA. W tradycyjnym rachunku kosztów pełnych, koszty pośrednie rozliczane są na produkty według umownego klucza rozliczeniowego, wyprowadzonego z rozmiarów działalności, którym może być np. ilość roboczogodzin lub maszynogodzin. W rzeczywistości jednak, wiele rodzajów kosztów pośrednich zmienia się nie w zależności od rozmiarów produkcji, lecz od innych specyficznych czynników kosztotwórczych (cost driver - w dowolnym tłumaczeniu: "napędzacz kosztów). Przez czynnik kosztotwórczy w rachunku ABC określa się zmienną, która stanowi przyczynę powstawania kosztów poszczególnych, wyodrębnionych działań. W modelu kosztów ABC zasadniczym obiektem rachunku kosztów zamiast produktów staje się czynność, operacja lub inaczej działanie, które ABC definiuje jako wyodrębnioną umownie lub organizacyjnie część firmy realizującą wydzielone funkcje lub elementarny proces gospodarczy. Działanie, jest to rodzaj pośredniego nośnika kosztów pomiędzy miejscem powstawania kosztów a obiektem kalkulacji (typu: zlecenie, produkt, kontrakt, itp.). W koncepcji rachunku ABC - obszary działań nie muszą pokrywać się ze strukturą organizacyjną przedsiębiorstwa. W ramach jednego miejsca powstawania kosztów można zidentyfikować kilka działań, które są przyczyną powstawania zupełnie różnych kosztów. Oznacza to, że MPK jako zasób przedsiębiorstwa może realizować wiele różnych funkcji i brać udział w wielu procesach. Rachunek ABC zakłada większą detalizację kosztów pośrednich i odnoszenie ich na obszary działań na podstawie wielu różnych jednostek odniesienia: dla danego obszaru działań dobiera się jednostkę odniesienia, będącą specyficznym miernikiem rezultatu tych działań. Produkt absorbuje więc koszty pośrednie nie wprost z miejsc powstawania kosztów, a w proporcji do zapotrzebowania na skutek danego działania realizowanego w MPK. Kaplan i Cooper wprowadzili podział kosztów pośrednich na 3 grupy: 1. zmienne w krótkim okresie - możliwe do odniesienia na jednostkę produktu, 2. zmienne w długim okresie (zależne np. od ilości i długości serii, stopnia złożoności asortymentu, liczby zleceń, itp.) 3. stałe Zalety rachunku ABC Bardziej realistyczne ujęcie łańcucha kosztów - szczególnie w przedsiębiorstwach wysokiej technologii, usługach publicznych, bankach, gdzie koszty pośrednie są proporcjonalnie znaczne. Zakłada, że to działania a nie produkty powodują koszty, zaś produkty ostatecznie koszty te absorbują. Zwraca uwagę na rzeczywiste zachowanie się kosztów i precyzyjnie wykazuje działania nie dodające wartości do produktu. Kładzie nacisk na różnorodność i kompleksowość współczesnej produkcji poprzez stosowanie transakcyjnych czynników kosztotwórczych - nie bazujących bezpośrednio na objętości produkcji. 6
Niezawodnie wskazuje koszty produktu - zmienne w długim czasie. Jest elastyczny na tyle, aby odnosić koszty nie tylko na produkty ale również na inne obiekty kalkulacji: procesy, segmenty rynku, klientów i obszary odpowiedzialności. Dostarcza użytecznych mierników działalności: finansowych i niefinansowych W obszarze kosztów stałych umożliwia najbardziej precyzyjną analizę przyczyn powstawania kosztów stałych Model ABC ma również pewne ograniczenia: Pracochłonność i czasochłonność Trudności związane z ustaleniem kosztów poszczególnych czynności i działań Literatura 1. Zymonik Z. Koszty jakość w zarządzaniu przedsiębiorstwem, Oficyna Wydawnicza Politechniki Wrocławskiej, Wrocław 2003 2. Bagiński J. Menedżer jakości: jakość, środowisko, bezpieczeństwo, Oficyna Wydawnicza Politechniki Warszawskiej, Warszawa 2000. 3. Bank. J. Zarządzanie przez jakość, Wyd. Gebethner&Ska, Warszawa 1996. 4. Skrzypek E., Jakość i efektywność, Lublin 2000 5. Juran J.M., Jakość-projektowanie-analiza, Wyd. Naukowo-Techniczne, Warszawa 1974. 7