BPM. Doskonalić czy przeprojektowywać?

Podobne dokumenty
JAKOŚĆ ZARZĄDZANIA PROCESAMI BIZNESOWYMI

Nowe trendy w zarządzaniu operacyjnym Przejście z zarządzania ręcznie sterowanego do efektywnie zarządzanej firmy

Program Poprawy Efektywności Zakupów. Jak kupować, aby poprawiać rentowność?

ZARZĄDZANIE WDRAŻANIEM INNOWACJI W FIRMIE

Charakterystyka procesu

horyzonty formuła in-company 20 lat Akademia Zarządzania Strategicznego dla TOP MANAGEMENTU program dostosowany do specyfiki branżowej klienta

PRZEGLĄD KONCEPCJI ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ

Program naprawczy Lean Navigator

Szybkie mierzenie efektywności zoptymalizowania procesów. Korzyści w wariancie idealistycznym

Skuteczność => Efekty => Sukces

Skuteczność => Efekty => Sukces

BUDOWANIE POZYCJI FIRMY NA KONKURENCYJNYM GLOBALNYM RYNKU

Zarządzanie projektami a zarządzanie ryzykiem

Charakterystyka procesu

DORADZTWO DORADZTWO W ZAKRESIE DORADZTWO MARKETINGOWE MARKETINGOWE SZKOLENIA SZKOLENIA

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing

Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla ZKL

poprawy konkurencyjności

POD O EJŚ J CIE I P ROC O ESOW

Zarządzanie procesami dr Mariusz Maciejczak. Jakość w procesie

Przedmowa System zarządzania jakością w przygotowaniu projektów informatycznych...11

Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych

Społeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne. Maciej Bieńkiewicz

Skuteczna Strategia CRM - wyzwanie dla organizacji. Artur Kowalski Prometriq

Wyróżniający Standard Obsługi Klienta (SOK)

Dojrzałość procesowa organizacji

JAK SKUTECZNIE DZIAŁAĆ / SPRZEDAWAĆ W SIECI?

Integracja Lean management i BIM w projektach infrastrukturalnych

Wartość audytu wewnętrznego dla organizacji. Warszawa,

Audyt organizacyjny. 4 powody, dla których warto przeprowadzić niezależny przegląd organizacji. 3. Rekomendacje. 1. Diagnoza. 4.

6 Metody badania i modele rozwoju organizacji

CFO Knowledge Exchange Temat przewodni: Praktyczne podejście do optymalizacji procesów biznesowych

Oceń efektywność polityki szkoleniowej Twojej firmy

Zmiana zasad rynkowych. Duża dynamika zmian. Brak ograniczeń związanych z lokalizacją organizacji. Brak ograniczeń w dostępie do technologii

Zarządzanie efektywnością procesów w SSC/BPO

Procesy w organizacji o charakterze systemowym. Zastosowanie teorii ograniczeń we wstępnej analizie procesów. Opis procesów.

Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych

Charakterystyka systemu zarządzania jakością zgodnego z wymaganiami normy ISO serii 9000

StratEX: zmieniamy pomysł w praktyczne działanie.

MODEL DOSKONAŁOŚCI ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ

III KONFERENCJA INTERIM MANAGEMENT 2011

Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015

Ryzyko w świetle nowych norm ISO 9001:2015 i 14001:2015

Efektywny back-office. Warszawa, r.

IDENTYFIKACJA CZYNNIKÓW I CECH WSPÓŁCZESNYCH KONCEPCJI ZARZĄDZANIA UŻYTECZNYCH W ZARZĄDZANIU PROCESAMI.

SZKOLENIE BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W PRZEDSIĘBIORSTWIE

Zintegrowany System Zarządzania w Śląskim Centrum Społeczeństwa Informacyjnego

Efektywna organizacja zadań w systemie handlu emisjami.

Wartość dodana podejścia procesowego

Nadajemy pracy sens. Business case study. ValueView w SGB Banku SA, czyli o nowatorskim podejściu do pomiaru rentowności zadań stanowisk i procesów.

Oprogramowanie, usługi i infrastruktura ICT w dużych firmach w Polsce Na podstawie badania 420 firm

Analityk i współczesna analiza

Krzysztof Wawrzyniak Quo vadis BS? Ożarów Mazowiecki, styczeń 2014

Automatyzacja procesu i zarządzanie zespołem

Metodyka wdrożenia. System Jakości ISO 9001

Koordynacja projektów IT w AGH

Ryzyko i zarządzanie ryzykiem w projektach

Stowarzyszenie Klaster Grupa Meblowa HORECA. Toruń, r.

WSPÓŁCZESNA ANALIZA STRATEGII

BIM jako techniczna platforma Zintegrowanej Realizacji Przedsięwzięcia (IPD - Integrated Project Delivery)

POTĘGUJEMY BIZNES. strategie marketingowe.

Zarządzanie Jakością. System jakości jako narzędzie zarządzania przedsiębiorstwem. Dr Mariusz Maciejczak

Zarządzanie bezpieczeństwem informacji przegląd aktualnych standardów i metodyk

Ocena dojrzałości jednostki. Kryteria oceny Systemu Kontroli Zarządczej.

DOSKONALENIE PROCESÓW

Program Interwencja! Jak uratować zagrożony projekt e-learningowy? Iwona Wieczorek Dyrektor Zarządzająca e-learning.pl

Techniki i rozwiązania IT w optymalizacji procesów

Compuware Changepoint. Portfolio Management Tool

System DEPTHeuresis stanowi odpowiedź na wyzwania HR, czyli: SYSTEM ZARZĄDZANIA KAPITAŁEM LUDZKIM DEPTHeuresis

Nie o narzędziach a o rezultatach. czyli skuteczny sposób dokonywania uzgodnień pomiędzy biznesem i IT. Władysławowo, 6 października 2011 r.

Robotyzacja procesów biznesowych

CRM. Relacje z klientami.

Launch. przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów na rynek

Korzyści wynikające z wdrożenia systemu zarządzania jakością w usługach medycznych.

Projekt: Współpraca i Rozwój wzrost potencjału firm klastra INTERIZON

KLUB EFEKTYWNOŚCI MODUŁ PIERWSZY: OPTYMALIZACJA PROCESÓW

Inteligentne zarządzanie efektywnością pracowników

OBSZARY DZIAŁALNOŚCI

Systemy bezpieczeństwa i ochrony zaprojektowane dla obiektów logistycznych.

Software Asset Management SAM

Koncepcje Komisji Europejskiej wdrażania funduszy po 2013 roku. regionalnego, 7 listopada, 2011

Jak BPM daje przewagę konkurencyjną?

Jak zaprojektować firmę aby mogła się skalować i odnosić trwałe sukcesy? Warszawa, 13 listopada 2018 r.

Toyota KATA. System Produkcyjny Toyoty i realizacja celów organizacji. TERMIN: Warszawa października 2018 r. Cena : 1900 zł Kontakt:

KOMPLEKSOWE ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ MODELOWANIE PROCESÓW

Sage ACT! Twój CRM! Zdobywaj, zarządzaj, zarabiaj! Zdobywaj nowych Klientów! Zarządzaj relacjami z Klientem! Zarabiaj więcej!

Ekoinnowacje w zarządzaniu przedsiębiorstwem

Organizacyjny aspekt projektu

TRENING KOMPETENCJI MENEDŻERSKICH

ŚCIEŻKA: Praktyk KAIZEN

DWA POZIOMY ZARZĄDZANIA EFEKTYWNOŚCIĄ SPRZEDAŻY

Metodyka zarządzania projektami

SMART OFFICE - NOWOCZESNE PODEJŚCIE DO FUNKCJONOWANIA FIRMY

PRZEDWSTĘPNA OFERTA WSPÓŁPRACY KONSULTINGOWEJ. Hormon wzrostu dla Państwa Biznesu!

Metody i narzędzia poprawy efektywności w kontroli jakości

Usługi w zakresie doradztwa biznesowego

Standaryzacja procesów operacyjnych minimalizacja ryzyka

Systemy Business Intelligence w praktyce. Maciej Kiewra

Optymalizacja procesów produkcji, logistyki i magazynowania

Szkolenia jako strategiczny element inwestycji w kapitał ludzki Narzędzia rozwoju kompetencji interpersonalnych personelu medycznego

Transkrypt:

Zarządzanie procesami dr Mariusz Maciejczak BPM. Doskonalić czy przeprojektowywać? Kiedy?, Co?, Jak?, Dlaczego? www.maciejczak.pl

Klasyfikacja procesów wg APQC, IBC i Arthur Andersen

Model www.apqc.org

Struktura zarządzania procesami IDENTYFIKACJA OCENA MODELOWANIE KIEROWANIE WDRAŻANIE

Symptomy problemów z procesami Klienci są niezadowoleni, Niektóre z działań idą nie tak jak trzeba, Kierownictwo nakazuje zmianę działania, ale to nie skutkuje, Pracownicy są sfrustrowani, Rosną koszty bez wzrostu wyraźnych efektów, Zwiększa się biurokracja, Widoczne uszczegółowianie zamiast uproszczeń, Spadają zyski, Brak ogólnej kontroli, Inne.

Pułapki podejścia procesowego Religia szablonów wzorcowych. Terror narzędzi modelowania. Matrioszki. Spaghetti. Bo tak łatwiej wygląda. [J. Francis, Senior Director, HP BPM Services]

Pułapki podejścia procesowego - cd Brak synergii i interakcji. Problem jajka i kury. Ograniczenie wyobraźni. Przywiązanie do narzędzi. Sztuka dla sztuki. M. Rosemann, Business Process Management Journal, 1/2006

Pułapki podejścia procesowego - cd Brak podejścia całościowego. Brak właściwego przepływu informacji między szczeblami w hierarchii organizacji. Złe zdefiniowanie celów organizacji. Nieznajomość oczekiwań klientów. Inne

Zmapujemy i co dalej? Na podstawie samego przebiegu można zidentyfikować problemy, jednak nie jest możliwe przeprowadzenie oceny procesów w kategoriach wymiernych, a następnie monitorowanie procesów pod kątem tych kryteriów.

Sine qua non Analiza ograniczona do spojrzenia na przebieg procesów jest niewystarczająca, żeby ocenić skalę korzyści. Do takiej oceny wymagane jest określenie wymiernych kryteriów efektywności procesów.

Oczekiwane efekty Eliminacja działań, które nie wnoszą wartości do procesu Eliminacja działań powtarzających się w różnych etapach w procesie Wprowadzanie działań podnoszących jakość rezultatów działań, satysfakcję klientów, poprawiających komunikację między uczestnikami procesu Wprowadzenie działań kontrolnych, aby zminimalizować powielanie błędów w kolejnych etapach procesu, Oszczędności polegające na zmniejszeniu zaangażowania pracowników w realizację działań w procesie, zmniejszenie innych kosztów, etc. EFEKTY przekładają się na większą sprzedaż, utrzymanie klientów w firmie. Marta Piechowiak Zmierzyć swój biznes. CEO Magazyn Kadry Zarządzającej, numer 11/2005

Kryteria analizy procesów Kryteria wymierne: produktywność koszt procesu czas realizacji procesu liczba błędów inne Kryteria niewymierne: jakość Marta Piechowiak Zmierzyć swój biznes. CEO Magazyn Kadry Zarządzającej, numer 11/2005

Różnice pomiędzy BPR a BPM Teoria BPR wskazuje, że organizacja może być bardziej konkurencyjna po przeprowadzeniu radykalnych zmian kluczowych procesów. Poprzez obserwację pracowników, analizę czasu wykonania zadań, dokumentację wymiarów pracy oraz pomiary statystyczne wyników, praktycy BPR próbują tworzyć procesy najbardziej wydajne. Założeniem jest, by praca manualna była automatyzowana. BPM używa metodyki iteracyjnej dla stopniowego ulepszania istniejących procesów. We współczesnej globalnej ekonomii, warunki operacyjne zmieniają się znacznie szybciej w porównaniu do lat wcześniejszych (jest to widoczne w skróceniu np. czasu trwania cykli życia produktów, zmianach systemowych, in.). Podejście iteracyjne i interaktywne do zmiany procesów umożliwia częstsze dostosowywanie oraz szybsze rozpoznanie zmian biznesowych na integrującym się rynku globalnym. Zgodnie z nurtem BPM, zmiana w organizacji jest bezustanna. Zmiany etapowe przynoszące stopniowe ulepszenia w większości przypadków są lepszym rozwiązaniem od dążenia do zbudowania perfekcyjnego procesu. BPM jest zatem mniej radykalnym, bardziej tolerancyjnym podejściem dającym czas organizacji na stopniowe przystosowanie się do nowego środowiska i zmieniających się procesów. Dzisiejsze warunki rynkowe stwarzają presję na maksymalną redukcję czasu trwania cyklu zmian.

Osiem kroków do sukcesu BPR 1. BPR musi być spójne z planem strategicznym organizacji, która określa IT jako narzędzia do zdobywania przewagi konkurencyjnej. 2. BPR musi umieszczać klienta końcowego w centrum swoich działań skoncentrować się na pod-procesach, które prowadzą do opóźnień i obniżenia jakości obsługi klienta końcowego. 3. Role w projekcie BPR podczas modelowania procesów muszą być w znacznej części obsadzone przez organizację nie zewnętrznych konsultantów. 4. Zespoły robocze powinny składać się z kierowników i z pracowników niższego szczebla, faktycznie wykonujących dany proces. 5. Zespół konsultantów IT powinien być częścią integralną projektu BPR od samego początku. 6. Sponsorami projektu w rozumieniu PMI muszą być członkowie zarządu organizacji, którzy pozostaną w organizacji przez cały czas życia projektu. 7. Harmonogram projektu powinien zamykać się w terminach od 3 do 6 miesięcy. 8. BPR musi brać pod uwagę kulturę organizacji.

Obszary restrukturyzacji procesów biznesowych BPR BPR obszary oddziaływania Obszary restrukturyzacji BPR Restrukturyzacja biznesowa (informacyjna) Koncentracja na realizacji funkcji biznesowych: przepływu dokumentów, materiałów, informacji, decyzji, dobór narzędzi IT do restrukturyzacji (pull) Restrukturyzacja systemowa (infrastrukturalna) Koncentracja na technologiach informatycznych, wpływ IT na procesy restrukturyzacyjne (push) Orientacja procesowa, narzędzia modelowania B-CASE Orientacja systemowa ERP, rozwiązania branżowe

Zasady ogólne restrukturyzacji systemowej 1. Decyzje należy podejmować w miejscu realizacji procesu, natomiast oddalone gremia kierownicze (zarządy) powinny mieć wyłącznie prawo kontroli ich wykonywania - postulat samodzielności w podejmowania decyzji. 2. Wszelkie informacje związane z restrukturyzacją należy gromadzić w ogólnie dostępnej, scentralizowanej bazie danych przedsiębiorstwa. 3. Kluczową rolę w realizacji przekształceń związanych z restrukturyzacją procesową BPR odgrywa wykorzystanie technologii informatycznych.

Paradox Keena DOSKONALĄC PROCESY NIE POPRAWIAMY WYNIKÓW EKONOMICZNYCH ponieważ: Doskonalisz niewłaściwe procesy Zwracasz uwagę na mierniki operacyjne a nie wskaźniki finansowe Zmieniasz procesy, mając wciąż tą samą strategię.

Paradox Keena Doskonalenie procesów samo w sobie nie gwarantuje poprawy wyników finansowych. Musi być powiązane ze strategią konkurencji. Satysfakcja klientów i osiągnięcie celów finansowych jest uzależnione od efektywnej realizacji właściwych procesów.

Ciągłe doskonalenie

Ciągłe doskonalenie Wdrożenie zoptymalizowanych modeli procesów biznesowych prowadzi do jednorazowego i skokowego poprawienia efektywności funkcjonowania organizacji, ale w dłuższym horyzoncie czasowym tylko zapewnienie możliwości ciągłego ulepszania procesów prowadzi do stałego podniesienia zdolności konkurencyjnej firmy.

Dziękuję za uwagę