Fenomen re-engineeringu przeobraził, rozpoczęty w XIX wieku, proces zmian metod kierowania produkcją w dynamiczne, o rewolucyjnym charakterze przeobrażenia dokonujące się w strukturach organizacyjnych przedsiębiorstw i metod ich zarządzania. Częstotliwość dokonujących się zmian, ich charakter i dynamika spowodowały, że organizacje muszą szybciej się przekształcać niż otaczające je środowisko. Przedsiębiorstwa muszą posiąść nowe kompetencje: umiejętność nieustannej rekonstrukcji i odnowy w wymiarze strategii i modelu biznesowego. Model 3R, w mojej ocenie, jest kompleksowym narzędziem umożliwiającym przeobrażenie kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa, funkcjonujących w nim wartości i procesów od statusu quo do innowacji. Sośnicowice, dn. 25 marca 2011 r.
Zarządzanie zmianą w organizacji w ramach modelu 3R Prezentację przygotował Janusz Jurcimierski
: 1. Restrukturyzacja w nowoczesnej organizacji 3 x R dla wdrożenia modelu 3 x R 3 x R 1. Restrukturyzacja procesowa organizacji strategii firmy przedsiębiorstwa
dla wdrożenia modelu 1. Restrukturyzacja Istota i charakter zmian w nowoczesnej organizacji Organizacja Otoczenie organizacji Struktura organizacyjna Strefa kontaktu z otoczeniem Charakterystyka informacji funkcjonujących pomiędzy organizacją a rynkiem Z rynku w kierunku organizacji 1. Ogólny 2. Narracyjny 3.Pasywny Od organizacji w kierunku rynku 1. Indywidualny 2. Precyzyjny 3. Kreatywny ORGANIZACJA UCZĄCA SIĘ
Istota modelu 3 x R dla wdrożenia modelu 1. Restrukturyzacja Restrukturyzacja procesowa organizacji Rewitalizacja strategii handlowej firmy Regeneracja przedsiębiorstwa CAŁOŚĆ
Warunki niezbędne dla wdrożenia modelu 3 x R dla wdrożenia modelu 1. Restrukturyzacja WIZJONER Zarządzaj organizacją z tylnego siedzenia Dbaj o lojalność, nie trać partnerów, pracowników i klientów Dbaj o morale, poprawiaj wydajność, motywację i zadowolenie personelu Odzyskaj utraconych klientów, bez względu na to, kiedy i jak ich straciłeś Dbaj o własny wizerunek, pracuj nad nim W trybie pilnym rozwiązuj konflikty Bezwzględnie ściągaj należności
Restrukturyzacja procesowa organizacji Naprawcza lub dostosowawcza Dostosowawcza Oparta na Benchmarkingu Oparta na Benchmarkingu Kreatywna Kreatywna Dostosowawcza Oparta na Benchmarkingu Kreatywna
Rewitalizacja strategii firmy Zakładowy system IT wspomagania procesów przedsiębiorstwa Indywidualnaa strategia handlowa przedsiębiorstwa Marketing MIX 7 P Produkt Cena Promocja Dystrybucja Ludzie Procesy Materialne świadectwo Marketing MIX 4 C Wartość dla klienta Koszt ponoszony przez klienta Wygoda nabycia dobra Komunikacja
Rewitalizacja strategii firmy Założenia strukturalne działań marketingowo-handlowych 1. Sprzedaż powtarzalna Klient i jego obszary naszego zainteresowania 1 2 3 2. Innowacje 3. Ekspansja 4. Przejęcie klienta od konkurencji
Regeneracja przedsiębiorstwa Zakładowy system kompetencji i uprawnień pracowniczych Zakładowy system zapewnienia jakości Zakładowy system realizacji indywidualnych i zespołowych zadań funkcjonalnych i priorytetowych Zakładowy system płac pracowniczych SUKCES
Regeneracja przedsiębiorstwa Zakładowy system kompetencji i uprawnień pracowniczych Stanowiska pracy według kom mpetencji Dyrektor Kierownik Brygadzista Pracownik uniwersalny Instruktor Pracownik liniowy 50 50% 40 60 % 30 70 % 50 50% 40 60 % 30 70 % 50 50% 40 60 % 30 70 % Pracownik nowoprzyjętyy Stanowiska pracy w ujęciu procesowym
Regeneracja przedsiębiorstwa Zakładowy system zapewnienia jakości Właściwy materiał, właściwa ilość, właściwa praca, właściwy czas, właściwy pracownik Zakładowy zbiór oczekiwanych i wymaganych standardów: 1. Jakościowych 2. Organizacyjnych 3. Ilościowych 4. Czasowych
Regeneracja przedsiębiorstwa Zakładowy system realizacji indywidualnych i zespołowych zadań funkcjonalnych i priorytetowych Realizacja zadań i ich ocena kształtuje wartość pracownika, każdy z nas samodzielnie decyduje o jej zmianie Rodzaje zadań: Funkcjonalne Zakresy kompetencji i uprawnień pracowniczych Priorytetowe Plany rozwoju przedsiębiorstwa Rodzaje realizowanych rozmów w pracownikami przedsiębiorstwa: Kwartalna Bieżący obraz sytuacji pracownika i jego osiągnięć 1. 2. 3. 4. Realizacja szeroko rozumianych zadań Samodzielność Zaangażowanie Wizerunek Roczna Ukierunkowanie rozwoju pracownika
Regeneracja przedsiębiorstwa Zakładowy system płac pracowniczych Płacimy za realizację zadań i przekraczanie granic Składowe wynagrodzenia: I. Część podstawowa = płaca zasadnicza II. Premia za jakość + premia dąży do minimum dąży do maksimum pochodna od wskaźników jakościowych w firmie III. Nagrody specjalnee realizacja zadań priorytetowych Rodzaje ujęć systemowych: I. Akordowo-jakościowy personel produkcji II. Prowizyjno-jakościowy personel działu handlowego III. Zadaniowo-jakościowy personel działów: administracyjnego, księgowości, magazynu
Zarządzanie zmianą w organizacji w ramach modelu 3 x R Wewnątrz firmy tylko trzy zjawiska występują naturalnie: SPORY, CHAOS i NIEEFEKTYWNOŚĆ. Cała reszta wymaga przywództwa Peter Drucker