Sukces modelu ciągłego doskonalenia organizacji na przykładzie Philips Lighting Poland w Pile Marek Huzarewicz Prezes Zarządu, Dyrektor Generalny Philips Lighting Poland 10 marca 2016
Marek Huzarewicz Prezes Zarządu, Dyrektor Generalny Philips Lighting Poland Doświadczenie zawodowe 30 lat pracy w przemyśle oświetleniowym, w strukturach krajowych i regionalnych Philips Lighting 15-letnie doświadczenie w transformacji LEAN Kluczowe osiągnięcia duże transfery produkcyjne do Polski, wybudowanie dwóch fabryk (elektroniki oświetleniowej Piła, opraw oświetleniowych Kętrzyn), transformacje organizacji przemysłowych
Historia Philips Lighting Poland w Pile Dynamiczny rozwój firmy zapoczątkowany w 1958 roku Powołanie Pilskiej Fabryki Żarówek Lumen Powstaje Philips Lighting Poland Rozpoczęcie produkcji świetlówek kompaktowych Rozpoczęcie produkcji elektroniki oświetlenio wej Przeniesienie produkcji elektroniki do nowej fabryki Przeniesienie produkcji komponentów metalowych i ceramicznych Rozpoczęcie transformacji LEAN Rozpoczęcie produkcji opraw oświetlenio wych Rozpoczęcie prod. lamp LED świetlówek TL5, Starterów 1958 1991 1996 2001-2005 2008 2009 2014 2015 Relokacje Zatrudnienie CFLi Elektronika Świetlówki TL Komponenty ceram. met. CFLni Świetlówki TL5 Startery 10 3 190 3 515 4 300 3 400 3 3
Wdrażanie LEAN z mojej perspektywy Jakich błędów nie popełniać Techniki System Myślenie Wdrażanie tylko niektórych narzędzi Lean spośród wszystkich dostępnych (rozwiązanie często sugerowane przez konsultantów) nie wystarcza! Toyota skopiowała narzędzia od innych firm/instytucji. Narzędzia to nie Toyota (=lean)! Narzędzia są częścią systemu. Nacisk Toyoty na przepływ wartości dodanej dla klienta tworzy system! U podstaw narzędzi i systemu leży sposób myślenia Naucz się myśleć! Aby organizacja odniosła sukces, dla jej managerów Lean musi być zawsze w centrum zainteresowania. 4 Naucz się myślenia poprzez działanie! 4
Model Domu TPS Użycie narzędzi W jaki sposób usprawnić system NAJNIŻSZE KOSZTY NAJKRÓTSZY CZAS Just In Time Takt Time Pull Kanban Continuous Flow Leveling Mutual Respect and Dignity Jidoka Separate Man and Machine Immediate Call for Help Problem Solving Build in test NAJWYŻSZA JAKOŚĆ 5 STANDARYZACJA STABILNOŚĆ 5S 5
Narzędzia wspierające proces: Rozwiązanie problemu Redukcja zmienności Usprawnienie procesu Value Stream Mapping Supplier Tuesday Thursday 90-days forecast Weekly purchase orders Planning MRP Weekly schedule Daily order Other processes 30-days forecast Daily Customer 4000 pcs/day TT = 13,5 s A12,5 basic 3000 A12,5 enc. -1000 200 pcsper pallet 2 shifts I Winding 14 C/T=10 s C/O =15 min Steel, copper, Up time = 92% etc. 2 shifts 5 day s 5 day s Available hours = 54000 s I Coils 8000 pcs Assembly 6 C/T= 12 s C/O =20 min Up time = 95% I Choke 8000 pcs Jos Visschers, January, 2007 I Ballast 12000 pcs Shipment Storage 2 shifts Complete current state map includes Available hours = Lead time diagram with value and non 54000 s value added activities. 2 day s 2 days 3 days NVA=12 days 10 s 12 s 20 s VA=42 s 19 6 6
Jakie przywództwo jest potrzebne? Najczęstszym stylem zarządzania jest szef - mewa. Taki typ menedżera daje pracownikowi zadanie, znika, wraca tylko wtedy, gdy się pracownik pomyli - wówczas nadlatuje, robi dużo hałasu, rzuca się na niego, a potem odlatuje. Szef delegujący (skuteczny delegator): umożliwia, aby jego pracownicy rozwijali swoje zdolności. Ma do nich zaufanie, pozwala się rozwijać, jest trenerem i mentorem - stwarza możliwości - zapewnia odniesienie sukcesu. Donna M Genett, psycholog, konsultant rozwoju organizacyjnego 7
Proces doskonalenia jakości 25-letnia ścieżka rozwoju organizacji Budowanie zaangażowania pracowników 2009 Lean Philips 2001-2005 Philips Business Excellence (EFQM) 2000 PQA-90 Award 1999 Polska Nagroda Jakości 1994 8-1999 Systemy ISO
Aktywne angażowanie pracowników Współzawodnictwo jakości QIC/BIC/PEC 20 lat tradycji Ponad 2000 liczba wszystkich zgłoszonych projektów w Philips Lighting na świecie w 2015, około 25% uczestników stanowią drużyny z Piły Wszyscy usprawniamy Kaizeny Prawie 9000 Kaizenów zarejestrowanych (2015) Liczba Kaizen eventów - 24 (2015) System premiowania kaizenów Działamy zespołowo SIT (Self Improvement Teams) 356 zrealizowanych SIT-ów (2015) 9 BIC Philips Lighting Business Improvement Competition
Program REAGUJ Bezpieczeństwo transformacja lean rozpoczyna się od zmiany świadomości 120 100 80 60 40 20 0 84 112 97 Liczba wypadków 2006-2015 51 32 12 14 10 Całkowita liczba uwzględniająca pracowników tymczasowych 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 5 12 Behavioral Based Safety Program Inicjatywy z zakresu bezpieczeństwa Liczba obserwacji 2010-2015 Lockout Tagout Dni bezpieczeństwa / Godziny bezpieczeństwa po urlopie 18000 15000 12000 11202 16531 15391 16561 9000 6000 3000 1184 3209 10 0 2010 2011 2012 2013 2014 2015 Ratownictwo przedmedyczne (system uwzględniający szkolenia, pokoje do udzielania I pomocy, zawody )
Podsumowanie Jak motywować załogę do uczestnictwa w programie ciągłego doskonalenia? Bezpośrednie zaangażowanie kierownictwa Gemba na produkcji Przekazanie odpowiedzialności pracownikom Prawo do pomyłek Nie rób nigdy dwa razy tych samych błędów Pozwól popełniać nowe Wsparcie finansowe Premiuj aktywnych Płać za rzeczywiste, mierzalne osiągnięcia 11
Przykład projetu usprawniającego: Obniżenie zużycia energii poprzez modernizację oświetlenia
Projekt modernizacja oświetlenia w fabryce świetlówek Philips Lighting Poland w Pile Pacific LED WT460C 13
Modernizacja oświetlenia to sposób na znaczącą obniżkę kosztów energii w firmie redukcja kosztów całkowitych po 10 latach o 50% czas zwrotu inwestycji = 2 lata redukcja zużycia energii o 58% redukcja emisji CO 2 ok. 3 mln ton doświetlenie stanowisk redukcja olśnienia 2,5 mln zł oszczędności po 10 latach 14
Sukces firmy nie zależy od struktury organizacyjnej, ale postawy ludzi, którzy w niej pracują. Frederik Philips