R e f l e k s y j n i e

ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE ISTOTA ZARZĄDZANIA ORGANIZACJAMI WPROWADZENIE DO WYKŁADU Andrzej Marjański www.amarjanski.swspiz.pl R e f l e k s y j n i e 2 Nie ma przedsiębiorstw złych lub dobrych, są tylko źle lub dobrze zarządzane. Peter Drucker, 1909-2005 1

3 Dlaczego warto umieć znać się na zarządzaniu? Prawda jest dziwniejsza od fikcji; fikcja musi mieć sens. Leo Calvin Rosten Po co uczyć się zarządzania? Zarządzanie jest dyscypliną naukową dającą wgląd w wiele aspektów codziennego Ŝycia naszych organizacji Powód pierwszy Wszyscy jesteśmy zainteresowani doskonaleniem sposobów zarządzania naszymi organizacjami, bo mamy do czynienia z nimi kaŝdego dnia. Wiele z ich działań denerwuje nas a niekiedy doprowadza do szewskiej pasji. Większość problemów moŝna przypisać złemu zarządzaniu Organizacje dobrze zarządzane zdobywają lojalnych klientów, rozwijają się i dobrze prosperują. Organizacje źle zarządzane często tracą klientów, mają mniejsze przychody, a nawet upadają Wiele znanych firm, które przed laty kwitły na rynku w wyniku złego zarządzania juŝ dzisiaj nie istnieje. 4 2

Po co uczyć się zarządzania? Zarządzanie jest dyscypliną naukową dającą wgląd w wiele aspektów codziennego Ŝycia naszych organizacji Powód drugi Kiedyś ukończysz uczelnię, a moŝe dzisiaj juŝ jesteś kierownikiem i sam zarządzasz lub ktoś zarządza Tobą. Dla tych, którzy są lub planują zostać kierownikami zrozumienie procesu zarządzania stanowi podstawę umiejętności kierowniczych. Uczenie się zarządzania do dobry krok w kierunku odniesienia sukcesu. Dzięki uczeniu się zarządzania moŝesz wiele się dowiedzieć o tym jak zachowuje się Twój szef, jak Ty się zachowujesz i jakie są mechanizmy funkcjonowania organizacji. Zdobyta wiedza z zarządzaniu w kaŝdym przypadku spowoduje, Ŝe wyniknie dla Ciebie coś cennego. 5 Myśl pozytywnie! W zamian za jeden uśmiech dostaniesz ich tysiące (mądrość chińska) udowodniono, Ŝe uśmiech przedłuŝa Ŝycie optymiści są zdrowsi i częściej odnoszą sukcesy Ŝyciowe optymistom wiedzie się w Ŝyciu lepiej niŝ pesymistom sztuka pozytywnego myślenia pozwala zmieniać negatywne wzorce myślowe znaczna część negatywnego myślenia wynika z niskiej samooceny - naucz się samoakceptacji radość powinna towarzyszyć nam w Ŝyciu naucz się cieszyć nawet drobiazgami bądź dumny ze swoich osiągnięć minuta śmiechu dziennie zastępuje 45 minut innego relaksu Marzenna Uselis 6 3

Nie ucz się pod klucz! Nie rozumuj pod klucz masz to juŝ poza sobą Taka postawa jest zabójcza dla najzdolniejszych, oryginalnych i kreatywnych Masz mieć wiedzę a nie potrafić biegle rozwiązywać testy Zarządzanie nie jest rozwiązywaniem testów, z którymi mieliście do czynienia w szkole średniej Trzeba odrzucić skłonność do schematycznego myślenia i trzymania się jednej interpretacji Rozwijaj twórcze myślenie Promuj samodzielność Naucz się wychodzić poza schematy i stawiać pytania Warto zacząć samemu wyciągać wnioski Ucz się, aby wiedzę wykorzystać w praktyce, a nie tylko na egzaminie 7 Związki zarządzania z innymi dyscyplinami 8 Powszechnie uwaŝano, Ŝe poszczególne przedmioty wykładane na uczelni są niezaleŝnymi dziedzinami wiedzy. Często to, czego się naucza w ramach jednego przedmiotu, jest w niewielkim stopniu związane z przedmiotami, których student uczył się wcześniej. W efekcie student uwaŝano, Ŝe nie ma potrzeby pamiętania tego, czego się nauczył w przeszłości Ale coraz powszechniej zauwaŝa się potrzebę budowania pomostów pomiędzy poszczególnymi przedmiotami. Zaczyna dominować pogląd interdyscyplinarny. 4

Związki zarządzania z innymi dyscyplinami 9 Nie naleŝy tracić z oczu całości obrazu poprzez oderwanie od innych dyscyplin. Dzięki interdyscyplinarnemu podejściu moŝemy w większym stopniu docenić wagę ogólnego wykształcenia oraz innych przedmiotów ekonomicznych. Pozyskanie tej wiedzy moŝe spowodować, Ŝe staniesz się skuteczniejszym kierownikiem. Korzyści z przedmiotów humanistycznych i nauk społecznych 10 Antropologia nauka o społeczeństwach. Ułatwia poznanie istot ludzkich i ich postępowania Ekonomia zajmuje się alokacją i podziałem rzadkich zasobów i pozwala zrozumieć zachodzące zmiany w gospodarce oraz role konkurencji i wolnego rynku w kontekście globalnym. Filozofia - rozpatruje istotę rzeczy, a zwłaszcza wartości i etykę. Etyka dotyczy norm rządzących postępowaniem ludzi, a zagadnienia etyczne mają bezpośredni związek z istnieniem organizacji i tym, co w nich stanowi poprawne zachowanie. 5

Korzyści z przedmiotów humanistycznych i nauk społecznych 11 Politologia odnosi się do zachowania indywidualnych osób i grup w środowisku politycznym. Jej zainteresowania to konflikt, podział władzy i manipulowanie władzą w interesie własnym jednostki. Psychologia nauka zajmująca się pomiarem, wyjaśnianiem, a niekiedy zmianą zachowań ludzi i zwierząt. Ułatwia zrozumienie indywidualnych zachowań jednostek. Kierownikom pomaga w zrozumieniu róŝnorodności ludzi. Dzięki psychologii moŝemy lepiej poznać: motywację, przywództwo, zaufanie, metody doboru pracowników, ocenę efektywności oraz techniki szkolenia. Korzyści z przedmiotów humanistycznych i nauk społecznych 12 Socjologia to badania nad ludźmi w zakresie ich związków z innymi. Dla kierowników mają znaczenie następujące zagadnienia socjologiczne: Zmiany w społeczeństwach globalizacja, Narastająca róŝnorodność kulturowa, Zmiana ról płci i Ŝycia rodzinnego. W jaki sposób zmiany demograficzne wpływają na klientów i rynki pracy. Jak wyglądać będzie społeczeństwo w erze informatycznej. 6

Treści kształcenia Pojęcie i obszar zainteresowania organizacji i zarządzania. Istota pracy kierowniczej, role kierownicze, style kierowania Relacje między organizacją a otoczeniem funkcje, cele, kryteria efektywności oraz etapy rozwoju. Ewolucja i dyfuzja metod organizacji i zarządzania. Polityka i proces strategiczny w organizacjach. Analiza strategiczna, zarządzanie i planowanie strategiczne. Struktury organizacyjne, uwarunkowania i kierunki ewolucji, dynamika i autodynamika. Społeczna odpowiedzialność organizacji, organizacyjne patologie. Motywowanie i zarządzanie potencjałem społecznym. Władza i przywództwo w organizacjach. Kontrola organizacyjna mechanizmy i uwarunkowania skutecznej kontroli 13 Efekty kształcenia umiejętności i kompetencje Zrozumienie istoty i mechanizmów funkcjonowania organizacji; analizowania i interpretacji problemów organizacji i procesów zarządzania; identyfikacji węzłowych problemów funkcjonowania organizacji; znajdowania powiązań i wzajemnych relacji między wiedzą o bezpieczeństwie narodowym a wiedzą z zakresu organizacji i zarządzania; samodzielnego poszukiwania sposobów rozwiązywania problemów zarządzania; stosowania podstawowych metod i technik zarządzania organizacjami, w tym będącymi w sytuacjach kryzysowych. 14 7

Zasady przeprowadzenia egzaminu 15 Wykłady trwają jeden semestr. Na studiach stacjonarnych egzamin przeprowadzany jest w formie ustnej.. Egzamin na studiach niestacjonarnych przeprowadzany jest po drugim semestrze w formie pisemno-ustnej. pięć pytań opisowych czas na napisanie odpowiedzi 25 minut odpowiedzi muszą zmieścić się na kartce A-4 sprawdzenie pracy w obecności studenta, moŝliwość zadania dodatkowych pytań lub uzupełnienia przez studenta w formie wypowiedzi Warunkiem udziału w egzaminie jest uzyskanie zaliczenia z ćwiczeń oraz posiadanie indeksu i karty osiągnięć okresowych. L i t e r a t u r a podstawowa: E.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa M. Dołhasz, J.Fundalński, M. Kosała, H. Smutek, Podstawy zarządzania. Koncepcje-strategie-zastosowania, PWN, Warszawa 2009 A.K. Koźmiński, D. Jelemiak, Zarządzanie od podstaw, WAiP, Warszawa 2008 pomocnicza A.K. Koźmiński, W. Piotrowski (red. nauk.), Zarządzanie- teoria i praktyka, PWN, Warszawa A. Pocztowski Zarządzanie zasobami ludzkimi, Kraków 1998 8

Zarządzanie jako nauka 17 Zarządzanie jest nauką, której efektem jest społecznie uŝyteczna wiedza w postaci utrwalonych prawidłowości Ŝycia gospodarczego lub społecznego i teorii, które tłumaczą określoną dziedzinę rzeczywistości i/lub dostarczając projekty do zastosowania pomagają tę rzeczywistość racjonalizować. Rozwój gospodarczy i cywilizacyjny wzmaga popyt na produkty nauk o zarządzaniu, gdyŝ zarządzanie staje się coraz bardziej trudne. Samo doświadczenie nawet najbardziej uzdolnionych menedŝerów juŝ nie wystarcza. Zarządzanie stało się obecnie jednym z najwaŝniejszych czynników rozwoju. St. Sudoł, Nauki o zarządzaniu, TNOIK, Toruń 2007 Zarządzanie jako nauka 18 Zarządzanie jest równieŝ działaniem praktycznym. Świadomym i celowym działaniem ludzi, którzy dąŝą do ulepszenia istniejącej rzeczywistości gospodarczej lub społecznej Do zarządzania potrzebne są: wiedza powstała na podstawie uogólnienia wielu przypadków zasady i metody umiejętności realizowania przez mniejsze lub większe zespoły ludzkie określonych przedsięwzięć w zakresie zarządzania 9

Praktyka zarządzania Praktyka zarządzania i jej zasady istnieją od zarania dziejów. Nie powstałoby siedem cudów świata staroŝytnego i wielki mur chiński oraz zadziwiające budowle Majów i Azteków bez umiejętności zarządzania. 19 Zarządzanie naleŝy postrzegać jako swego rodzaju sztukę rozumianą jako: umiejętność mistrzostwo wynikające z talentu, intuicji, wiedzy i doświadczenia praktycznego Zarządzanie jako nauka 20 Według R. A. Webbera wiedza (nauka) bez umiejętności (sztuki) jest bezuŝyteczna, a nawet niebezpieczna. Natomiast umiejętność (sztuka) bez wiedzy (nauki) oznacza stagnację i niemoŝność przekazania osiągnięć innym. R. A. Webber, Zasady zarządzania organizacjami, PWE, Warszawa 1984, s. 14. 10

Podstawowe pojęcia odnoszące się do zarządzania Zarządzanie Kierowanie MenedŜer Kierownik Funkcje zarządzania Rodzaje kierowników Umiejętności i role kierownicze Pojęcie zarządzania 22 Zarządzanie jest procesem koordynowania zbiorowych wysiłków dla osiągnięcia celów organizacyjnych przez ludzi, przy wykorzystaniu techniki, w zorganizowanych strukturach, w oparciu o wyznaczone zadania. ( F.E. Kast i J.E Rozenweig) Termin zarządzanie odnosi się do procesu doprowadzania do wykonywania określonych rzeczy, sprawnie i skutecznie. (St. P. Robbins, D. A. DeCenzo Podstawy zarządzania, PWE W-wa 2002 ) Proces zarządzania - realizowanie ustalonych dąŝeń organizacji 11

Kierownicy-realizatorzy procesu zarządzania Proces zarządzania realizowany jest w organizacji przez kierowników PROCES ZARZĄDZANIA Kontrolowanie Motywowanie Decydowanie Organizowanie Planowanie USTALONE CELE ORGANZIACJI Funkcje zarządzania 24 Planowanie wyznaczanie celów organizacji, ustalenie generalnej strategii ich osiągania oraz opracowanie zwartej hierarchii planów, aby integrować i koordynować działania. Organizowanie określenie zadań do wykonania oraz ustalenie kto je wykona, jak je grupować, kto komu podlega i gdzie ma się podejmować decyzje. Przewodzenie motywowanie pracowników, kierowanie czynnościami innych osób, wybieranie najskuteczniejszego kanału komunikacji i rozstrzyganie konfliktów. Kontrolowanie proces monitorowania wyników, porównywania ich z celami i korygowania wszelkich znaczących odchyleń. 12

Sprawność i skuteczność 25 Sprawność wykonywanie zadania w sposób poprawny, a odnosi się do stosunku między nakładami i wynikami. WiąŜe się z dąŝeniem do minimalizacji kosztów zasobów. Wykorzystywanie zasobów w sposób mądry, bez zbędnego marnotrawstwa Skuteczność podjęcie właściwych decyzji, wykonywanie odpowiedniego zadania, co w organizacjach prowadzi do osiągnięcia celu. ŚRODKI sprawność Sprawność i skuteczność CELE skuteczność 26 W Y K O R Z Y S T A N I E ZASO BÓW CELE niskie straty duŝe osiągnięcia C E L Ó W O S I Ą G A N I E 13

Zarządzanie a kierowanie 27 Kierowanie odnosi się do ludzi (kierowanie ludźmi) Zarządzanie odnosi się do organizacji Zarządzanie organizacjami obejmuje kierowanie ludźmi oraz dysponowanie rzeczami (majątkiem organizacji) ( M. Bielski- Podstawy teorii organizacji i zarządzania, C.H.Beck W-wa 2004) Kierowanie ludźmi (przewodzenie) zespół procesów wykorzystywanych w celu sprawienia, by członkowie organizacji współpracowali ze sobą w interesie organizacji. (R. W. Gryffin Podstawy zarządzania organizacjami, PWN W-wa 1996 ) Kierownicy 28 Kierownicy- ludzie nadzorujący czynności innych osób w organizacji ( S. Robbins,D. DeCenzo s. 30) MenedŜer kierownik osoba zdolna uzyskiwać wyroby, wykorzystując działanie innych. (St. P. Robbins, D. A. DeCenzo Podstawy zarządzania, PWE W-wa 2002 ) 14

RóŜnice pomiędzy kierownikiem a wykonawcą 29 KIEROWNIK kieruje czynnościami innych ludzi posiada tytuł pełnionej funkcji WYKONAWCA pracownik na stanowisku niekierowniczym pracuje bezpośrednio przy wykonywaniu zadań nie ponosi odpowiedzialności za nadzorowanie innych Zakres zarządzania realizowanego przez kierowników obejmuje rodzaj zadań jakie kierownicy wykonują w organizacji planiści, organizatorzy, kontrolerzy, przywódcy. podział kierowników wg szczebla organizacyjnego, na którym usytuowane jest jego stanowisko Umiejętności i role kierownicze 15

Czym zajmują się kierownicy pracują z ludźmi i przez ludzi kierownikami, pracownikami, klientami, dostawcami, przedstawicielami władzy Ustalają i dokonują wyboru priorytetów umiejętność myślenia syntetycznego Doprowadzają do równowagi pomiędzy konkurencyjnymi celami. Doprowadzenie do równowagi umiejętność myślenia i działania analitycznego Czym zajmują się kierownicy zlecają do wykonania zadania podwładnym są odpowiedzialni za zapewnienie odpowiednich warunków do wykonania pracy. Są rozjemcami w konfliktach Reprezentują organizację na zewnątrz Usposabiają sukcesy i niepowodzenia organizacji zarówno wewnątrz i na zewnątrz. 16

Rodzaje kierowników- wg szczebla i obszaru 33 MenedŜerowie w danej organizacji róŝnią się od siebie: zajmowaną pozycją (szczeblem) obszarem organizacji, w którym działają Rodzaje kierowników- wg szczebla 34 MenedŜerowie najwyŝszego szczebla Kierownicy średniego szczebla Kierownicy najniŝszego szczebla Wykonawcy Odpowiadają za podejmowanie decyzji w sprawach kierunków rozwoju i funkcjonowania organizacji. Ich decyzje wywierają wpływ na wszystkich członków organizacji. Osoby zajmujące pośrednie stanowiska między kierownikami najniŝszego szczebla (niŝszym dozorem) a naczelnym kierownictwem Osoby odpowiedzialne za kierowanie codziennymi czynnościami wykonawców Osoby bezpośrednio pracujące na wykonaniem zadania i nie mające obowiązku sprawowania nadzoru nad pracą innych. 17

Podział menedŝerów wg obszaru działania 35 Podział kierowników wg zakresu działalności Kierownik ogólny nadzoruje, kieruje, odpowiada za działalność i funkcjonowanie całej organizacji Kierownik funkcjonalny nadzoruje, kieruje, odpowiada tylko za określony rodzaj działalności np.: produkcja, sprzedaŝ, marketing badania i rozwój księgowość * 18

Kierownicy-realizatorzy procesu zarządzania Kryterium szczebla organizacyjnego kierownicy naczelni kierownicy średniego szczebla kierownicy najniŝszego szczebla Kierownicy naczelni ustalają politykę i strategię organizacji (misję organizacji), ponoszą odpowiedzialność za funkcjonowanie i rezultaty jakie osiąga organizacja 19

Kierownicy średniego szczebla Sterują działaniami realizującymi politykę przedsiębiorstwa RównowaŜą wymagania przełoŝonych z moŝliwościami wykonawczymi podwładnych Kierują pracą zarówno innych kierowników, jak i pracowników wykonawczych Kierownicy niŝszego szczebla Nadzorują i kierują pracą pracowników wykonawczych. Ponoszą odpowiedzialność za efekty tej pracy. Nie są przełoŝonymi innych kierowników. Najpopularniejsze stanowiska to: (kierownicy działów, pracowni, sekcji, brygadziści, mistrzowie) 20

Role kierownicze 41 Umiejętności Techniczne Interpersonalne Koncepcyjne Diagnostyczne i analityczne Zakres umiejętności Niezbędne do wykonywania lub zrozumienia zadań związanych z daną organizacją. Umiejętności nawiązywania kontaktu, rozumienia i motywowania zarówno jednostek jak i grup. ZaleŜne od zdolności myślenia abstrakcyjnego UmoŜliwiające kierownikowi zaprojektowanie najwłaściwszej reakcji w danej sytuacji Wykorzystanie umiejętności kierowniczych na róŝnych szczeblach kierownictwa Kierownictwo liniowe Kierownictwo średniego szczebla Kierownictwo naczelne 42 Koncepcyjne Koncepcyjne Koncepcyjne Społeczne Techniczne Społeczne Techniczne Społeczne Techniczne 21

Role kierownicze wg H. Mintzberga Kierownicy spełniają określone role kierownicze 10 podstawowych ról 43 Kategoria Rola Przykładowe działania Interpersonalna (międzyludzka) Informacyjna Decyzyjna Reprezentant Przywódca Łącznik Obserwator Propagator Rzecznik Przedsiębiorca Przeciwdziałający zakłóceniom Dysponent zasobów Negocjator Udział w uroczystym otwarciu zakładu Zachęcanie pracowników do większej wydajności Koordynacja grup projektowych Śledzenie sprawozdań branŝowych prezentujących nowe inicjatywy organizacji Wysyłanie notatek prezentujących nowe inicjatywy organizacji Wygłaszanie przemówienia omawiającego plany wzrostu Opracowanie nowych pomysłów innowacyjnych Rozwiązywanie konfliktów pomiędzy podwładnymi Dokonywanie przeglądów i rewizji wniosków budŝetowych Negocjowanie porozumień w kluczowymi dostawcami klientami i związkami zawodowymi Oczekiwania wobec menedŝerów Jakie role kierownicze wypełniają następujące osoby? Zgodnie z klasyfikacją ról kierowniczych wg. Henry Mintzberga 1.MARIA Jako kontroler w zakładzie papierniczym musi stawić się przed lokalną Inspekcją Ochrony Środowiska, by odpowiedzieć na zarzuty o zanieczyszczanie przez zakład wód pobliskiej rzeki. 2. ALEKSANDER Naczelny inŝynier otrzymał polecenie skoordynowania pracy swego działu z planami działu marketingu. 3. ROBERT Kierownik kontroli produkcji otrzymał właśnie informację, Ŝe dostawca, od którego codziennych dostaw opakowań uzaleŝniona jest praca całego zakładu, miał powaŝny poŝar i nie będzie mógł dostarczać towaru przez co najmniej miesiąc. Pakowania chce wiedzieć, co w związku z tym ma robić. Robert stwierdza, Ŝe zajmie się tym problemem. 4. ANNA Kierownik sekcji obsługi bankowej poproszono ja o rozwiązanie zatargu pomiędzy pracownikami, o to kto powinien zajmować najcichsze stanowisko pracy najbardziej oddalone od drukarek igłowych. 22

Dwanaście złotych zasad kierownika 45 1. Dawaj dobry przykład. Twoi podwładni powinni przejmować od Ciebie dobre cechy. JeŜeli twój styl pracy jest dobry, prawdopodobnie równieŝ oni będą pracowali dobrze. 2. Przedstaw podwładnym zestaw celów i ukierunkuj ich. Dobrzy pracownicy rzadko lubią bezcelową pracę z dnia na dzień; chcieliby wiedzieć nie tylko, co mają robić, ale równieŝ dlaczego. 3. Dostarczaj swoim podwładnym informacji o nowych wydarzeniach w przedsiębiorstwie i o tym jak one mogą wpłynąć na ich sytuację. Uświadom im, dokąd dąŝą wraz z Tobą. Zawczasu informuj asystentów o swoich planach. Przekazuj podwładnym wszelkie informacje o zmianach, które mogą ich dotyczyć, tak wcześnie jak to jest tylko moŝliwe. Informuj ich równieŝ o wszelkich zmianach, które nie dotykają ich bezpośrednio, ale mogą ich zdenerwować. Dwanaście złotych zasad kierownika 46 4. Pytaj podwładnych o radę. Daj im do zrozumienia, Ŝe zawsze, gdy jest to moŝliwe, ich zdanie ma wpływ na Twoją decyzję. Daj im odczuć, Ŝe Twój problem to równieŝ ich problem. Popieraj samodzielne myślenie. 5. Daj swoim ludziom do zrozumienia, Ŝe im sprzyjasz. Nie ma większego mordercy morale niŝ szef, który lekcewaŝy ambicje podwładnych. 6. Nie wydawaj rozkazów. Sugeruj, nakierowuj i wymagaj. 7. WyróŜniaj umiejętności, nie rutynę. Oceniaj rezultaty, a nie metody. Daj kaŝdemu zadania i pozwól je wykonywać. Pozwalaj pracownikowi na samodzielne ulepszenie metod pracy. 8. Ufaj tam, gdzie to zaufanie jest moŝliwe. Uznanie dla dobrze wykonanej pracy jest przez pracownika cenione nawet wyŝej niŝ dodatkowe wynagrodzenie. 23

Dwanaście złotych zasad kierownika 47 9. Chwal publicznie. Ten sposób przynosi wiele dobrego. 10. Krytykuj w cztery oczy. 11. Krytykuj konstruktywnie. Skoncentruj się na korygowaniu, nie na ośmieszaniu. Pozwól człowiekowi zachować jego godność. Zasugeruj konkretne kroki prowadzące do naprawy błędu. Przebaczaj i zachęcaj do osiągania pozytywnych wyników. 12. Podaj do wiadomości, Ŝe chętnie widzisz nowe pomysły. Nie ma pomysłu zbyt małego, aby go nie wysłuchać, ani tak niedorzecznego, aby go nie rozwaŝyć. Daj podwładnym moŝliwość przekazania ci ich pomysłów. WdraŜaj pomysły podwładnych. (Źródło: To Become on Effective Executive. Develop Leadership and othoer Skills. Marketing News, 1984, IV, s. 1) Siedem grzechów głównych kierowników Są to rzeczy, które z kolei mogą zupełnie zniszczyć pozytywny obraz, jaki chciałbyś sobie stworzyć. 48 1. Staraj się być raczej lubianym niŝ szanowanym. Nie akceptuj korzyści od podwładnych. Próbując podobać się podwładnym nie faworyzuj ich. Nie próbuj podejmować populistycznych decyzji. Nie bądź zbyt łagodny w sprawach dyscypliny. Miej poczucie humoru. Nie rezygnuj. 2. Zaniedbanie pytania podwładnych o radę i pomoc. 3. Zaniedbywanie wyrabiania u podwładnych poczucia odpowiedzialności.stosuj swobodę wypowiedzi, daj kaŝdemu szansę nauczenia się zawodu, który mu najbardziej odpowiada. Kiedy obarczasz kogoś odpowiedzialnością, daj mu równieŝ swobodę wyboru. 4. Przedkładanie zasad formalnych nad umiejętności. 24

Siedem grzechów głównych kierowników 49 5. Zaniedbanie konstruktywnej krytyki. Kiedy coś dzieje sięźle, czy próbujesz ustalić, kto ponosi winę? Czy starasz się zrobić wszystko, aby najpierw ustalić zaistniałe fakty? Czy potrafisz się opanować? Czy najpierw chwalisz, a dopiero potem krytykujesz? Czy wysłuchujesz relacji drugiej strony? 6. LekcewaŜenie skarg i zaŝaleń podwładnych. Ułatwiaj podwładnym dostęp do siebie, wyzbądź się biurokracji. Wyjaśnij przyczyny skarg. UmoŜliwiaj składanie zaŝaleń. Wysłuchując skarg umiej przyznać rację, wykazuj cierpliwość, pytaj skarŝących o to czego oczekują od Ciebie. Unikaj nieprzemyślanych lub stronniczych ocen. Uwzględniaj wszystkie okoliczności. Przedstaw skarŝącemu twoją decyzję. Dwukrotnie sprawdzaj wyniki Twojego dochodzenia. Bądź rozwaŝny. 7. Zaniedbywanie informowania podwładnych. (Źródło: To Become on Effective Executive. Develop Leadership and othoer Skills. Marketing News, 1984, IV, s. 1) Pytania kontrolne 50 WykaŜ, Ŝe zarządzanie ma naukowy charakter Omów pojęcia zarządzania i kierowania Omów funkcje zarządzania i ich zadania Scharakteryzuj pojęcie kierownika (menedŝera) Jak dzielimy kierowników? 25

P y t a n i a? Najlepszym sposobem przewidywania przyszłości jest jej tworzenie. Peter Drucker 26