PODSTAWY ZARZĄDZANIA

Transkrypt

1 PODSTAWY ZARZĄDZANIA (studia inżynierskie) ZARZĄDZANIE JAKO NAUKA ORGANIZACJA JAKO OBIEKT ZARZĄDZANIA Andrzej Marjański R e f l e k s y j n i e 2 Nie ma przedsiębiorstw złych lub dobrych, są tylko źle lub dobrze zarządzane. Peter Drucker,

2 3 Dlaczego warto umieć zarządzać? Prawda jest dziwniejsza od fikcji; fikcja musi mieć sens. Leo Calvin Rosten Po co uczyć się zarządzania? Zarządzanie jest dyscypliną naukową dającą wgląd w wiele aspektów codziennego życia naszych organizacji Powód pierwszy Wszyscy jesteśmy zainteresowani doskonaleniem sposobów zarządzania naszymi organizacjami, bo mamy do czynienia z nimi każdego dnia. Wiele z ich działań denerwuje nas a niekiedy doprowadza do szewskiej pasji. Większość problemów można przypisać złemu zarządzaniu Organizacje dobrze zarządzane zdobywają lojalnych klientów, rozwijają się i dobrze prosperują. Organizacje źle zarządzane często tracą klientów, mają mniejsze przychody, a nawet upadają Wiele znanych firm, które przed laty kwitły na rynku w wyniku złego zarządzania już dzisiaj nie istnieje. 4 2

3 Po co uczyć się zarządzania? Zarządzanie jest dyscypliną naukową dającą wgląd w wiele aspektów codziennego życia naszych organizacji Powód drugi Kiedyś ukończysz uczelnię, a może dzisiaj już jesteś kierownikiem i sam zarządzasz lub ktoś zarządza Tobą. Dla tych, którzy są lub planują zostać kierownikami zrozumienie procesu zarządzania stanowi podstawę umiejętności kierowniczych. Uczenie się zarządzania do dobry krok w kierunku odniesienia sukcesu. Dzięki uczeniu się zarządzania możesz wiele się dowiedzieć o tym jak zachowuje się Twój szef, jak Ty się zachowujesz i jakie są mechanizmy funkcjonowania organizacji. Zdobyta wiedza z zarządzaniu w każdym przypadku spowoduje, że wyniknie dla Ciebie coś cennego. 5 Myśl pozytywnie! W zamian za jeden uśmiech dostaniesz ich tysiące udowodniono, że uśmiech przedłuża życie optymiści są zdrowsi i częściej odnoszą sukcesy życiowe optymistom wiedzie się w życiu lepiej niż pesymistom sztuka pozytywnego myślenia pozwala zmieniać negatywne wzorce myślowe znaczna część negatywnego myślenia wynika z niskiej samooceny - naucz się samoakceptacji radość powinna towarzyszyć nam w życiu naucz się cieszyć nawet drobiazgami bądź dumny ze swoich osiągnięć minuta śmiechu dziennie zastępuje 45 minut innego relaksu 6 (mądrość chińska) Marzenna Uselis 3

4 Nie ucz się pod klucz! Nie rozumuj pod klucz masz to już poza sobą Taka postawa jest zabójcza dla najzdolniejszych, oryginalnych i kreatywnych Masz mieć wiedzę a nie potrafić biegle rozwiązywać testy Zarządzanie nie jest rozwiązywaniem testów, z którymi mieliście do czynienia w szkole średniej Trzeba odrzucić skłonność do schematycznego myślenia i trzymania się jednej interpretacji Rozwijaj twórcze myślenie Promuj samodzielność Naucz się wychodzić poza schematy i stawiać pytania Warto zacząć samemu wyciągać wnioski Ucz się, aby wiedzę wykorzystać w praktyce, a nie tylko na egzaminie 7 Treści kształcenia z podstaw zarządzania Zarządzanie jego istota i znaczenie. Organizacja w otoczeniu jako obiekt zarządzania. Elementy organizacji ludzie, technologie, procesy. Władza. Informacja i komunikacja w zarządzaniu. Struktura zarządzania. Cele i funkcje zarządzania. Struktura organizacyjna uwarunkowania i kierunki ewolucji. Zarządzanie jako proces informacyjno decyzyjny. Metody zarządzania. Kryteria oceny sprawności działania. Istota pracy kierowniczej, składniki kierowania, role kierownicze, style kierowania, umiejętności kierownicze. Etyczny i kulturowy kontekst zarządzania. Zarządzanie w kontekście zmian. Zarządzanie w warunkach globalizacji. 8 4

5 Zrozumienie istoty i mechanizmów funkcjonowania organizacji; Rozumienie: zasad, prawidłowości Efekty kształcenia umiejętności i kompetencje instrumentów zarządzania, opisu i analizy problemów zarządzania. 9 Zasady przeprowadzenia egzaminu Wykłady trwają pół semestru semestr. Egzamin przeprowadzany jest w formie ustnej lub w formie pisemno-ustnej. pięć pytań opisowych czas na napisanie odpowiedzi 25 minut odpowiedzi muszą zmieścić się na kartce A-4 sprawdzenie pracy w obecności studenta, możliwość zadania dodatkowych pytań lub uzupełnienia przez studenta w formie wypowiedzi Warunkiem udziału w egzaminie jest posiadanie indeksu i karty osiągnięć okresowych. 10 5

6 L i t e r a t u r a Podstawowa E. Masłyk-Musiał, A. rakowska, E. Krajewska-Binczyk, zarządzanie dla inżynierów, PWE, Warszawa. E.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 2004 i późniejsze Pomocnicza M. Dołhasz, J.Fundalński, M. Kosała, H. Smutek, Podstawy zarządzania. Koncepcje-strategie-zastosowania, PWN, Warszawa. A.K. Koźmiński, W. Piotrowski (red. nauk.), Zarządzanie- teoria i praktyka, PWN, Warszawa, różne wydania. 12 Zarządzanie jako nauka Zarządzanie jest nauką, której efektem jest społecznie użyteczna wiedza w postaci utrwalonych prawidłowości życia gospodarczego lub społecznego i teorii, które tłumaczą określoną dziedzinę rzeczywistości i/lub dostarczając projekty do zastosowania pomagają tę rzeczywistość racjonalizować. Rozwój gospodarczy i cywilizacyjny wzmaga popyt na produkty nauk o zarządzaniu, gdyż zarządzanie staje się coraz bardziej trudne. Samo doświadczenie nawet najbardziej uzdolnionych menedżerów już nie wystarcza. Zarządzanie stało się obecnie jednym z najważniejszych czynników rozwoju. St. Sudoł, Nauki o zarządzaniu, TNOIK, Toruń

7 13 Zarządzanie jako nauka Zarządzanie jest również działaniem praktycznym. Świadomym i celowym działaniem ludzi, którzy dążą do ulepszenia istniejącej rzeczywistości gospodarczej lub społecznej Do zarządzania organizacją potrzebne są: wiedza powstała na podstawie uogólnienia wielu przypadków zasady i metody zarządzania umiejętności realizowania przez mniejsze lub większe zespoły ludzkie określonych przedsięwzięć w zakresie zarządzania 14 Praktyka zarządzania Praktyka zarządzania i jej zasady istnieją od zarania dziejów. Nie powstałoby siedem cudów świata starożytnego i wielki mur chiński oraz zadziwiające budowle Majów i Azteków bez umiejętności zarządzania. Zarządzanie należy postrzegać jako swego rodzaju sztukę rozumianą jako umiejętność i mistrzostwo wynikające z talentu, intuicji, wiedzy i doświadczenia praktycznego 7

8 Zarządzanie jako nauka Według R. A. Webbera wiedza (nauka) bez umiejętności (sztuki) jest bezużyteczna, a nawet niebezpieczna. Natomiast umiejętność (sztuka) bez wiedzy (nauki) oznacza stagnację i niemożność przekazania osiągnięć innym. 15 R. A. Webber, Zasady zarządzania organizacjami, PWE, Warszawa, s. 14. Podstawowe pojęcia odnoszące się do zarządzania Zarządzanie Kierowanie Menedżer Kierownik Funkcje zarządzania Rodzaje kierowników Umiejętności i role kierownicze Organizacja 8

9 Pojęcie zarządzania Zarządzanie jest procesem koordynowania zbiorowych wysiłków dla osiągnięcia celów organizacyjnych przez ludzi, przy wykorzystaniu techniki, w zorganizowanych strukturach, w oparciu o wyznaczone zadania. 17 ( F.E. Kast i J.E Rozenweig) Termin zarządzanie odnosi się do procesu doprowadzania do wykonywania określonych rzeczy, sprawnie i skutecznie. (St. P. Robbins, D. A. DeCenzo) Proces zarządzania obejmuje realizowanie ustalonych dążeń organizacji Kierownicy - realizatorzy procesu zarządzania Proces zarządzania realizowany jest w organizacji przez kierowników PROCES ZARZĄDZANIA Kontrolowanie Motywowanie Decydowanie Organizowanie Planowanie USTALONE CELE ORGANIZACJI 9

10 Funkcje zarządzania Planowanie wyznaczanie celów organizacji, ustalenie generalnej strategii ich osiągania oraz opracowanie zwartej hierarchii planów, aby integrować i koordynować działania. Organizowanie określenie zadań do wykonania oraz ustalenie kto je wykona, jak je grupować, kto komu podlega i gdzie ma się podejmować decyzje. Przewodzenie motywowanie pracowników, kierowanie czynnościami innych osób, wybieranie najskuteczniejszego kanału komunikacji i rozstrzyganie konfliktów. Kontrolowanie proces monitorowania wyników, porównywania ich z celami i korygowania wszelkich znaczących odchyleń. 19 Sprawność i skuteczność 20 Sprawność wykonywanie zadania w sposób poprawny, a odnosi się do stosunku między nakładami i wynikami. Wiąże się z dążeniem do minimalizacji kosztów zasobów. Wykorzystywanie zasobów w sposób mądry, bez zbędnego marnotrawstwa Skuteczność podjęcie właściwych decyzji, wykonywanie odpowiedniego zadania, co w organizacjach prowadzi do osiągnięcia celu. 10

11 ŚRODKI sprawność 21 Sprawność i skuteczność CELE skuteczność Wykorzystanie zasobów organizacji Realizacja celów niskie straty duże osiągnięcia Osiąganie celów organizacji Wykorzystać jak najmniej zasobów? Maksymalizować osiągnięcia Zarządzanie a kierowanie 22 Kierowanie odnosi się do ludzi (kierowanie ludźmi) Zarządzanie odnosi się do organizacji Zarządzanie organizacjami obejmuje kierowanie ludźmi oraz dysponowanie rzeczami (majątkiem organizacji) ( M. Bielski- Podstawy teorii organizacji i zarządzania) Kierowanie ludźmi (przewodzenie) zespół procesów wykorzystywanych w celu sprawienia, by członkowie organizacji współpracowali ze sobą w interesie organizacji. (R. W. Gryffin Podstawy zarządzania organizacjami) 11

12 Kierownicy Kierownicy - ludzie nadzorujący czynności innych osób w organizacji ( S. Robbins,D. DeCenzo ) Menedżer kierownik osoba zdolna uzyskiwać wyroby, wykorzystując działanie innych 23 (St. P. Robbins, D. A. DeCenzo Podstawy zarządzania) Różnice pomiędzy kierownikiem a wykonawcą 24 KIEROWNIK Kieruje czynnościami innych ludzi Organizuje pracę zespołu Ponosi odpowiedzialność za pracę kierowanego zespołu Posiada tytuł pełnionej funkcji WYKONAWCA Pracownik na stanowisku niekierowniczym Pracuje bezpośrednio przy wykonywaniu zadań Nie ponosi odpowiedzialności za nadzorowanie innych pracowników 12

13 Zakres zarządzania realizowanego przez kierowników Rodzaje zadań jakie kierownicy wykonują w organizacji Planiści, Organizatorzy, Kontrolerzy, Przywódcy. Kierownicy różnią się pozycją wg zajmowanego szczebla organizacyjnego, na którym usytuowane jest jego stanowisko W procesie zarzadzania wykorzystują umiejętności i role kierownicze Pracują z ludźmi i przez ludzi kierownikami, pracownikami, klientami, dostawcami, przedstawicielami władz Czym zajmują się kierownicy? Ustalają i dokonują wyboru priorytetów umiejętność myślenia syntetycznego Doprowadzają do równowagi pomiędzy konkurencyjnymi celami. Doprowadzenie do równowagi umiejętność myślenia i działania analitycznego 13

14 Czym zajmują się kierownicy? Zlecają do wykonania zadania podwładnym Są odpowiedzialni za zapewnienie odpowiednich warunków do wykonania pracy. Są rozjemcami w konfliktach Reprezentują organizację na zewnątrz Usposabiają sukcesy i niepowodzenia organizacji zarówno wewnątrz i na zewnątrz. Rodzaje kierowników- wg szczebla i obszaru Menedżerowie w danej organizacji różnią się od siebie? zajmowaną pozycją (szczeblem zarządzania w organizacji ) obszarem organizacji, w którym działają 28 14

15 Menedżerowie najwyższego szczebla Kierownicy średniego szczebla Kierownicy najniższego szczebla Wykonawcy Rodzaje kierowników- wg szczebla Odpowiadają za podejmowanie decyzji w sprawach kierunków rozwoju i funkcjonowania organizacji. Ich decyzje wywierają wpływ na wszystkich członków organizacji. Osoby zajmujące pośrednie stanowiska między kierownikami najniższego szczebla (niższym dozorem) a naczelnym kierownictwem Osoby odpowiedzialne za kierowanie codziennymi czynnościami wykonawców Osoby bezpośrednio pracujące na wykonaniem zadania i nie mające obowiązku sprawowania nadzoru nad pracą innych Podział menedżerów wg obszaru działania 15

16 Kierownik ogólny nadzoruje, kieruje, odpowiada za działalność i funkcjonowanie całej organizacji Kierownik funkcjonalny nadzoruje, kieruje, odpowiada tylko za określony rodzaj działalności np.: produkcja, sprzedaż, Marketing badania i rozwój księgowość * 31 Podział kierowników wg zakresu działalności 32 Kierownicy - realizatorzy procesu zarządzania Kryterium szczebla organizacyjnego kierownicy naczelni kierownicy średniego szczebla kierownicy najniższego szczebla (liniowi) 16

17 Kierownicy naczelni Ustalają politykę i strategię organizacji (misję organizacji), Ponoszą odpowiedzialność za funkcjonowanie i rezultaty jakie osiąga organizacja 33 Kierownicy średniego szczebla Sterują działaniami realizującymi politykę przedsiębiorstwa Równoważą wymagania przełożonych z możliwościami wykonawczymi podwładnych Kierują pracą zarówno innych kierowników, jak i pracowników wykonawczych * 34 17

18 Kierownicy niższego szczebla Nadzorują i kierują pracą pracowników wykonawczych Ponoszą odpowiedzialność za efekty tej pracy. Nie są przełożonymi innych kierowników. Najpopularniejsze stanowiska to: (kierownicy działów, pracowni, sekcji, brygadziści, mistrzowie) 35 Umiejętności Techniczne Interpersonalne Koncepcyjne Diagnostyczne i analityczne Role kierownicze 36 Zakres umiejętności Niezbędne do wykonywania lub zrozumienia zadań związanych z daną organizacją. Umiejętności nawiązywania kontaktu, rozumienia i motywowania zarówno jednostek jak i grup. Zależne od zdolności myślenia abstrakcyjnego Umożliwiające kierownikowi zaprojektowanie najwłaściwszej reakcji w danej sytuacji 18

19 Wykorzystanie umiejętności kierowniczych na różnych szczeblach kierownictwa Kierownictwo liniowe Kierownictwo średniego szczebla 37 Kierownictwo naczelne Koncepcyjne Koncepcyjne Koncepcyjne Społeczne Techniczne Społeczne Techniczne Społeczne Techniczne Role kierownicze wg H. Mintzberga Kierownicy spełniają określone role kierownicze 10 podstawowych ról Kategoria Rola Przykładowe działania Interpersonalna (międzyludzka) Informacyjna Decyzyjna Reprezentant Przywódca Łącznik Obserwator Propagator Rzecznik Przedsiębiorca Przeciwdziałający zakłóceniom Dysponent zasobów Negocjator 38 Udział w uroczystym otwarciu zakładu Zachęcanie pracowników do większej wydajności Koordynacja grup projektowych Śledzenie sprawozdań branżowych prezentujących nowe inicjatywy organizacji Wysyłanie notatek prezentujących nowe inicjatywy organizacji Wygłaszanie przemówienia omawiającego plany wzrostu Opracowanie nowych pomysłów innowacyjnych Rozwiązywanie konfliktów pomiędzy podwładnymi Dokonywanie przeglądów i rewizji wniosków budżetowych Negocjowanie porozumień w kluczowymi dostawcami klientami i związkami zawodowymi 19

20 39 Oczekiwania wobec menedżerów Jakie role kierownicze wypełniają następujące osoby? Zgodnie z klasyfikacją ról kierowniczych wg. Henry Mintzberga 1. MARIA Jako kontroler w zakładzie papierniczym musi stawić się przed lokalną Inspekcją Ochrony Środowiska, by odpowiedzieć na zarzuty o zanieczyszczanie przez zakład wód pobliskiej rzeki. 2. ALEKSANDER Naczelny inżynier otrzymał polecenie skoordynowania pracy swego działu z planami działu marketingu. 3. ROBERT Kierownik kontroli produkcji otrzymał właśnie informację, że dostawca, od którego codziennych dostaw opakowań uzależniona jest praca całego zakładu, miał poważny pożar i nie będzie mógł dostarczać towaru przez co najmniej miesiąc. Pakowania chce wiedzieć, co w związku z tym ma robić. Robert stwierdza, że zajmie się tym problemem. 4. ANNA Kierownik sekcji obsługi bankowej poproszono ja o rozwiązanie zatargu pomiędzy pracownikami, o to kto powinien zajmować najcichsze stanowisko pracy najbardziej oddalone od drukarek igłowych. Dwanaście złotych zasad kierownika 1. Dawaj dobry przykład. Twoi podwładni powinni przejmować od Ciebie dobre cechy. Jeżeli twój styl pracy jest dobry, prawdopodobnie również oni będą pracowali dobrze. 2. Przedstaw podwładnym zestaw celów i ukierunkuj ich. Dobrzy pracownicy rzadko lubią bezcelową pracę z dnia na dzień; chcieliby wiedzieć nie tylko, co mają robić, ale również dlaczego. 3. Dostarczaj swoim podwładnym informacji o nowych wydarzeniach w przedsiębiorstwie i o tym jak one mogą wpłynąć na ich sytuację. Uświadom im, dokąd dążą wraz z Tobą. Zawczasu informuj asystentów o swoich planach. Przekazuj podwładnym wszelkie informacje o zmianach, które mogą ich dotyczyć, tak wcześnie jak to jest tylko możliwe. Informuj ich również o wszelkich zmianach, które nie dotykają ich bezpośrednio, ale mogą ich zdenerwować

21 Dwanaście złotych zasad kierownika 4. Pytaj podwładnych o radę. Daj im do zrozumienia, że zawsze, gdy jest to możliwe, ich zdanie ma wpływ na Twoją decyzję. Daj im odczuć, że Twój problem to również ich problem. Popieraj samodzielne myślenie. 5. Daj swoim ludziom do zrozumienia, że im sprzyjasz. Nie ma większego mordercy morale niż szef, który lekceważy ambicje podwładnych. 6. Nie wydawaj rozkazów. Sugeruj, nakierowuj i wymagaj. 7. Wyróżniaj umiejętności, nie rutynę. Oceniaj rezultaty, a nie metody. Daj każdemu zadania i pozwól je wykonywać. Pozwalaj pracownikowi na samodzielne ulepszenie metod pracy. 8. Ufaj tam, gdzie to zaufanie jest możliwe. Uznanie dla dobrze wykonanej pracy jest przez pracownika cenione nawet wyżej niż dodatkowe wynagrodzenie. 41 Dwanaście złotych zasad kierownika 9. Chwal publicznie. Ten sposób przynosi wiele dobrego. 10. Krytykuj w cztery oczy. 11. Krytykuj konstruktywnie. Skoncentruj się na korygowaniu, nie na ośmieszaniu. Pozwól człowiekowi zachować jego godność. Zasugeruj konkretne kroki prowadzące do naprawy błędu. Przebaczaj i zachęcaj do osiągania pozytywnych wyników. 12. Podaj do wiadomości, że chętnie widzisz nowe pomysły. Nie ma pomysłu zbyt małego, aby go nie wysłuchać, ani tak niedorzecznego, aby go nie rozważyć. Daj podwładnym możliwość przekazania ci ich pomysłów. Wdrażaj pomysły podwładnych. 42 (Źródło: To Become on Effective Executive. Develop Leadership and othoer Skills. Marketing News, 1984, IV, s. 1) 21

22 1. Staraj się być raczej lubianym niż szanowanym. Nie akceptuj korzyści od podwładnych. Próbując podobać się podwładnym nie faworyzuj ich. Nie próbuj podejmować populistycznych decyzji. Nie bądź zbyt łagodny w sprawach dyscypliny. Miej poczucie humoru. Nie rezygnuj. 2. Zaniedbanie pytania podwładnych o radę i pomoc. 3. Zaniedbywanie wyrabiania u podwładnych poczucia odpowiedzialności. Stosuj swobodę wypowiedzi, daj każdemu szansę nauczenia się zawodu, który mu najbardziej odpowiada. Kiedy obarczasz kogoś odpowiedzialnością, daj mu również swobodę wyboru. Siedem grzechów głównych kierowników Są to rzeczy, które z kolei mogą zupełnie zniszczyć pozytywny obraz, jaki chciałbyś sobie stworzyć 4. Przedkładanie zasad formalnych nad umiejętności. 43 Siedem grzechów głównych kierowników 5. Zaniedbanie konstruktywnej krytyki. Kiedy coś dzieje się źle, czy próbujesz ustalić, kto ponosi winę? Czy starasz się zrobić wszystko, aby najpierw ustalić zaistniałe fakty? Czy potrafisz się opanować? Czy najpierw chwalisz, a dopiero potem krytykujesz? Czy wysłuchujesz relacji drugiej strony? 6. Lekceważenie skarg i zażaleń podwładnych. Ułatwiaj podwładnym dostęp do siebie, wyzbądź się biurokracji. Wyjaśnij przyczyny skarg. Umożliwiaj składanie zażaleń. Wysłuchując skarg umiej przyznać rację, wykazuj cierpliwość, pytaj skarżących o to czego oczekują od Ciebie. Unikaj nieprzemyślanych lub stronniczych ocen. Uwzględniaj wszystkie okoliczności. Przedstaw skarżącemu twoją decyzję. Dwukrotnie sprawdzaj wyniki Twojego dochodzenia. Bądź rozważny. 7. Zaniedbywanie informowania podwładnych. (Źródło: To Become on Effective Executive. Develop Leadership and othoer Skills. Marketing News, 1984, IV, s. 1) 44 22

23 Kluczowe pojęcie dla zarządzania Zajmując się zarządzaniem musimy w pierwszej kolejności określić jego przedmiot uzyskać odpowiedź na pytanie Czym zarządzamy? Zarządzamy organizacjami 45 Organizacja Codziennie mijamy wiele budynków w różnymi szyldami. W wielu przypadkach domyślamy się, co kryje się pod ich nazwami Ale spotykamy również nazwy różnych instytucji, brzmiące tajemniczo, które nic nam nie mówią Często także używamy określenia fatalna organizacja lub brak tu organizacji. 46 Pojęcie organizacji ma różne znaczenia 23

24 Czym jest organizacja? Źródła wyrazu organizacja Greka organizo tworzyć całość, porządkowanie całości Łacina organum organ, nieodrodny element 47 Definicji organizacji jest tak wiele, jak wielu jest autorów akcentujących różne jej cechy i aspekty funkcjonowania. W rezultacie, żadna z istniejących definicji nie jest w pełni satysfakcjonująca. (M. Bielski) Trzy znaczenia terminu organizacja Rzeczowy (podmiotowy) organizacja jako charakterystyczny obiekt, niekoniecznie materialny, ale dający się wyodrębnić (np. szkoła, sąd); rzecz zorganizowana Atrybutowy - cecha pewnych zbiorowości (zorganizowanie) danych obiektów; szczególny rodzaj stosunków części do siebie i do złożonej z nich całości: stosunek ten polega na tym, iż części współprzyczyniają się do powodzenia całości. Organizacja imprezy była udana oznacza właściwy sposób zorganizowania. Czynnościowy - proces organizowania, nieustanne wprowadzanie określonego porządku lub chaosu. Tworzenie lub przekształcanie zorganizowanych całości. 48 Wg J. Zieleniewskiego 24

25 Definiowanie pojęcia organizacji Można organizację pojmować jako: System złożony z ludzi, technologii, posiadających własną strukturę i dążący do celu; (..) jest systemem otwartym uczestniczy w stałej wymianie z otoczeniem prof. Monika Kostera Organizacja to grupa ludzi, którzy współpracują ze sobą w sposób uporządkowany i skoordynowany, aby osiągnąć pewien zestaw celów. 49 R.W. Griffin Pojęcie organizacji ORGANIZACJA jest otwartym systemem społeczno technicznym, zorientowanym celowo i mającym określoną strukturę (sposób uporządkowania) (M.Bielski) Elementy organizacji (podsystemy), wszystkie są ze sobą powiązane i wzajemnie na siebie wpływające Cele, Struktura, Ludzie, Technika 50 25

26 Elementy organizacji (podsystemy) Cele Realizowane przez organizację, wynikają z nich stąd konkretne zadania Ludzie Wraz z ich indywidualnymi i zbiorowymi dążeniami i wzorcami zachowania. Wyposażenie Materiałowo-techniczne i technologiczne oraz określone zasady posługiwania się nimi Formalna struktura Przyjęte zasady podziału zadań i odpowiedzialności za nie, władzy i związanej z nią odpowiedzialności oraz informacji 51 Kreowanie potrzeb i ich zaspokajanie Organizacja stwarza różne warunki kreowania potrzeb i ich zaspokojenia Organizacja zaspokaja potrzeby człowieka w przedziale wewnętrznym (pracownicy) i zewnętrznym (klienci) Człowiek przystosowuje się do potrzeb organizacji (dobrowolnie lub przymusowo) Organizacje przystosowują się do otoczenia 52 26

27 53 Istota organizacji Grupa ludzi, mająca wspólny cel, zadania, plan i program Planowa koordynacja działań grupy ludzi, dla osiągnięcia wspólnych, jasno określonych celów, za pomocą podziału pracy i funkcji oraz hierarchii władzy i odpowiedzialności Trzy funkcje organizacji OSIĄGANIE CELÓW Przezwyciężając granice możliwości jednostek, organizacja umożliwia realizację celów, których samodzielne osiągnięcie byłoby trudniejsze lub wręcz niemożliwe PRZECHOWYWANIE WIEDZY Gromadzi i chroni wiedzę cywilizacji, opracowuje też nowe i skuteczniejsze metody działania TWORZENIE KARIER Zapewnia pracownikom źródło utrzymania, umożliwiając równocześnie osiągnięcie osobistego zadowolenia i samorealizację 54 27

28 Cechy organizacji Są tworami człowieka (artefektami), stworzonymi dla wykonywania określonego celu (celów), a zatem są celowo zorientowane. W skład organizacji wchodzą ludzie, stanowiący ich niezbędny element oraz środki rzeczowe (aparatura), którymi ci ludzie posługują się w swych działaniach. Są systemami zachowującymi się rozmyślnie, zdolnymi do korygowania, a nawet zmiany pierwotnie wyznaczonych celów. Są wyodrębnione z otoczenia, a równocześnie otwarte, czerpią z otoczenia: ludzi, materię, energię, informacje i wartości, przekazują do otoczenia: dobra usługi, informacje, wartości. 55 Cechy organizacji c.d. Są ustrukturalizowane i zhierarchizowane w podwójnym znaczeniu: zawierania się podsystemów w systemie (inkluzji) oraz podporządkowania jednych ludzi i komórek organizacyjnych innym. Mają wyodrębniony człon kierowniczy sterujący ich funkcjonowaniem i rozwojem. Organizacje utrwalają sposoby zachowania ludzi i zasady ich współdziałania (strukturę) w drodze formalizacji. Są systemami samoorganizującymi się, zdolnymi do podnoszenia stopnia swego wewnętrznego uporządkowania (negatywnej entropii)

29 Cechy organizacji c.d. Są stabilne, zdolne do utrzymywania równowagi dzięki procesom homeostazy lub ekspansji. Są ekwifinalne, zdolne do osiągania tych samych rezultatów różnymi drogami i wychodząc z różnych stanów początkowych. 57 (M. Bielski, Podstawy teorii organizacji i zarządzania) 58 Podział ze względu na trwałość organizacji Pod uwagę brana jest trwałość organizacji i trwałość realizowanych przez nie funkcji Organizacje doraźne Organizacje trwałe instytucje 29

30 Podział ze względu na podstawę wyróżniania Pod uwagę brana jest podstawa ich wyróżniania Organizacje formalne akty prawne w oparciu, o które zostały powołane Organizacje nieformalne więzi występujące między uczestnikami organizacji 59 Podział organizacji w zależności od funkcji jaką spełniają w społeczeństwie Administracyjne militarne, policyjne, lokalne, ogólnopaństwowe, globalne Gospodarcze nastawione na zysk działające w oparciu o zaspokajanie potrzeb materialnych Społeczne stowarzyszenia, partie polityczne, związki zawodowe Religijne kościoły, klasztory, związki wyznaniowe Non-profit służące zaspokajaniu potrzeb społeczeństwa 60 30

31 Cel Cechy organizacyjności Łączność pomiędzy poszczególnymi podmiotami działania Współdziałanie członków organizacji do powodzenia całości zorganizowanej Granice wyodrębnienia organizacji od innych w otoczeniu Powtarzalność działań służących realizacji celów Cechy organizacyjności Wadliwe działanie jednego z tych elementów powoduje niesprawne działanie całości organizacji Czyli Organizacja jest racjonalnym współdziałaniem pewnej liczby osób, z myślą o uzyskaniu jasno określonego wspólnego celu, dzięki specjalizacji wykonywanych funkcji oraz ustaleniu hierarchii znaczenia i odpowiedzialności 31

32 Organizacja jako system Każda organizacja jest systemem, w którym każdy element ma swoje określone i ograniczone cele Zadanie systemu zarządzania odnosi się do integracji składających się na ten system elementów 63 Podział systemów wg A.D. Halla Systemy naturalne (spotykane w przyrodzie) i zbudowane przez człowieka Systemy fizyczne (techniczne) i niefizyczne (instytucje, organizacje społeczne itd.) 64 Cykl życia organizacji Organizacje zostają utworzone celowo, funkcjonują, rozwijają się, przekształcają i niekiedy znikają W czasie swego działania realizują różne cele, zmieniają wielkość, zakres działania, strukturę organizacyjną,... Proces zmian zachodzących w organizacji określamy mianem cyklu życia organizacji Cyklowi rozwoju organizacji towarzyszą zmiany jej struktury Najbardziej znane koncepcje cyklu życia konstrukt teoretyczny R.H. Milesa koncepcja G.L. Lippitta i W.H. Schmita model R.E. Quinn i K.S. Cameron teoria rozwoju kryzysowego L.E. Greinera * 32

33 65 Cykl życia organizacji R.H. Milesa Czteroetapowy konstrukt teoretyczny Narodziny wejście na rynek Młodość duża dynamika wzrostu Wiek średni mniejsze tempo wzrostu Dojrzałość osiągnięcie stabilizacji Cykl życia organizacji G.L. Lippitta i W.H. Schmita Trzy etapy rozwoju organizacji Narodziny ukierunkowanie na tworzenie i przetrwanie organizacji, przy założeniu określonego poziomu ryzyka Młodość dążenie do zdobycia stabilizacji i reputacji, przy zachowaniu dyscypliny i umiejętności delegowania uprawnień decyzyjnych Dojrzałość osiągnięcie wyjątkowości, zdolności przystosowawczej i świadczeniem na rzecz społeczeństwa 66 33

34 Cykl życia organizacji wg R.E. Quinn i K.S. Cameron 67 Czteroetapowy model rozwoju organizacji Przedsiębiorczość z dużą ilością pomysłów Praca zespołowa duże zaangażowanie we wspólne działanie Formalizacja i stabilność Rozszerzenie działalności i przekształcanie struktury Cykl życia organizacji L.E. Greinera Pięcioetapowy model rozwoju organizacji Wskazuje na zmiany rewolucyjne i ewolucyjne w dostosowaniu wewnętrznym i zewnętrznym organizacji Pięć etapów rozwoju i pięć odpowiadających im sytuacji kryzysowych wzrost przez kreatywność z kryzysem przywództwa wzrost przez formalizację wzrost przez delegowanie uprawnień z kryzysem decentralizacji wzrost przez współdziałanie z kryzysem zwiększenia kosztów funkcjonowania organizacji 68 34

35 Systemowe ujecie organizacji Systemowe ujęcie organizacji przedstawił w swoim modelu H.L. Leavitt Model pozwala na zrozumienie: istoty organizacji wskazanie elementów tworzących organizację ukazanie powiązań ukazanie interakcji z otoczeniem 69 Podstawowe elementy organizacji Cele naczelne organizacji i zadania dla poszczególnych stanowisk pracy ich zrealizowanie wymaga określenia strategii Ludzie (aktorzy) uczestnicy organizacji, ich kwalifikacje i umiejętności, postawy, wzorce kulturowe, motywacja do pracy, gotowość partycypacji w zarządzaniu Struktura wewnętrzna budowa systemu określona przez wymiary: specjalizacji, standaryzacji, konfiguracji, centralizacji i formalizacji. Ogół zależności o charakterze hierarchicznym, technicznym, funkcjonalnym i informacyjnym jakie zachodzą pomiędzy elementami organizacji Technika algorytmy, procedury i technologie działania 70 35

36 71 Systemowe ujęcie organizacji misja cele zadania OTOCZENIE ORGANIZACJI cele i zadania struktura organizacyjna ludzie technika motywacja postawy kwalifikacje umiejętności predyspozycje stosunki międzyludzkie hierarchia schemat organizacyjny zakres czynności instrukcje know-how wytwarzanie przetwarzanie danych Model organizacji wg H.L. Leavitta Systemowe ujęcie organizacji Cztery elementy organizacji niezależnie od: Wielkości Rodzaju prowadzonej działalności Stopnia formalizacji Przybierają: Są wspólne dla wszystkich organizacji Różne formy Mają różne znaczenie dla organizacji Ale! Ich istnienie jest niezbędne dla prawidłowego funkcjonowania każdej organizacji * 72 36

37 Cel (grupa celów) Co konstytuuje organizację? Cel organizacji przyszły antycypowany stan do którego dana organizacja dąży i pod pewnymi względami jest korzystny dla niej 73 System stale otwarty Organizacja gospodarcza Współdziałający ze środowiskiem, z którego wyprowadza: surowce ludzi energię informację Aby wytworzyć wyroby i usługi, zwracane następnie środowisku, zgodnie z jego potrzebami

38 Przedsiębiorstwo organizacja gospodarcza 75 Jest organizacją gospodarczą funkcjonującą w określonym otoczeniu, Realizującą komercyjnie określone zadania (najczęściej gospodarcze) Działające w sposób samodzielny i niezależny, Funkcjonujące zgodnie z zasadą legalności i gospodarności ekonomicznej Organizacja gospodarcza jako system Istotną cechą przedsiębiorstwa jako systemu jest to że działa w otoczeniu określonym środowisku stanowiącym całokształt warunków, na które składa się środowisko naturalne, polityczne, ekonomiczne i społeczno-organizacyjne. Z tym środowiskiem wchodzą w związki, ulegają pod jego wpływem zmianom a także oddziałują na niego Organizacje są systemami otwartymi Stale prowadzą wymianę energii i informacji z otoczeniem. Wytwarzane produkty są przyjmowane przez otoczenie, a otoczenie zaopatruje organizację w materialne i pozamaterialne czynniki umożliwiające jej kontynuowanie i ewentualne rozszerzenie działalności

39 77 Organizacja gospodarcza jako system Organizacje są uporządkowanymi w określony sposób systemami społeczno-technicznymi i posiadają cechy: cel (funkcja) stanowiące podstawę ich istnienia wejścia surowce, materiały, informacje, energia, zasoby finansowe, praca żywa wyjścia wyroby i usługi stanowiące rezultat przetwarzania zasobów w toku pracy kolejność postępowania w procesie transformacji wejść na wyjścia wyrażająca się w procesach pracy otoczenie źródła fizyczne umożliwiające transformację wejść na wyjścia tj. maszyny, narzędzia, urządzenia itd. ludzie stanowiący podstawowy czynnik współdziałania wszystkich wyżej wymienionych cech systemu * Organizacja gospodarcza jako system Żadne przedsiębiorstwo nie może prawidłowo działać bez tak istotnego komponentu jakim jest podsystem Organizacji i Zarządzania Organizacje są systemami złożonymi w różnych jednostek o wielu odmianach i przeznaczeniu Istnieje zdolność przedsiębiorstwa do usprawniania i udoskonalania w wyniku podjęcia odpowiednich działań Działania wykonywane są przez specjalistów wykorzystujących odpowiednią wiedzę i stosowane narzędzia badawcze i projektowe, którymi są w techniki organizatorskie 78 39

40 Otoczenie organizacji System silnie z nią powiązany, który istotnie wpływa na organizację i na który ona oddziałuje Każda organizacja ma otoczenie zewnętrzne i wewnętrzne 79 Otoczenie organizacji znajduje się na zewnątrz niej, poza jej granicami i oddziałuje na nią. Otoczenie podlega ciągłym zmianom. Kto lepiej odczyta" przyszłe stany otoczenia ten ma większe szanse na odniesienie sukcesu Otoczenie organizacji Ma nie dwie warstwy ogólną i celową Otoczenie ogólne makrootoczenie Czynniki bliżej nie sprecyzowane ale wpływające na działalność organizacji: o Gospodarczo ekonomiczne o Techniczno-technologiczne (komputeryzacja, automatyzacja, redukcja zatrudnienia o Polityczno-prawne o Międzynarodowe (w tym UE) o Demograficzne o Społeczno socjalno kulturowe o Dostępności zasobów o

41 Otoczenie zewnętrzne organizacji Otoczenie celowe - mikrootoczenie Konkretne organizacje lub grupy, które mogą wpływać na organizację Konkurenci Klienci Dostawcy Odbiorcy Rynek pracy pracownicy Właściciele Strategiczni sojusznicy * 81 Otoczenie zewnętrzne organizacji 82 41

42 Otoczenie zewnętrzne organizacji Organizacja nie dostosowuje się biernie do otoczenia, lecz wpływa na nie zgodnie z własnymi interesami, w otoczeniu można wyróżnić części: Otoczenie sterowane - na które organizacja może wpływać Otoczenie niesterowane - część na którą nie ma ona wpływu 83 Środowisko wewnętrzne organizacji Wnętrze organizacji składa się z: Zarządu organizacji Pracowników Tożsamości Kultury jako szczególnego elementu, którego znaczenie jest bardzo duże. 84 Kluczowym kryterium pozwalającym ocienić, jak organizacja radzi sobie w stosunkach z otoczeniem, jest poziom jej skuteczności. Typy otoczenia Proste złożone Stałe zmienne 42

43 85 Organizacja i jej otoczenie obszar międzynarodowy inne podmioty konkurenci obszar ekonomiczny obszar politycznoprawny właściciele Organizacja Środowisko wewnętrzne zarząd, pracownicy, kultura klienci dostawcy obszar społeczny obszar demograficzny związki zawodowe regulatorzy obszar technologiczny Segment gra klienci dostawcy banki firmy usługowe firmy doradcze giełdy firmy ubezpieczeniowe pośrednicy akcjonariusze Model otoczenia wg K. Bolesty-Kukułki Segment natura globalne trendy rynkowe przyroda procesy demograficzne przemiany kulturowe i świadomościowe w skali masowej Organizacja konkurenci i przeciwnicy Segment walka 86 Segment władza instytucje państwowe właściciel (e) centrale 43

44 Klasyfikacja warunków otoczenia 87 Otoczenie organizacji gospodarczej wg M. E. Portera 88 44

45 Zmiany otoczenia, złożoność i niepewność Proste Stopień jednorodności Złożone Mała niepewność Umiarkowna niepewność Umiarkowana niepewność Duża niepewność Stabilne Stopień zmienności Dynamiczne Zagadnienia do dyskusji Omów pojęcia zarządzania i kierowania Omów funkcje zarządzania i ich zadania Scharakteryzuj pojęcie kierownika (menedżera) Jak dzielimy kierowników? Scharakteryzuj pojęcie i cechy organizacji Wymień elementy (podsystemy) organizacji Jakie funkcje spełnia organizacja? Charakterystyka cech organizacji Pojęcie otoczenia organizacji i jego podział Cykl życia organizacji 90 45

46 P y t a n i a? Najlepszym sposobem przewidywania przyszłości jest jej tworzenie. Peter Drucker 46