Ewolucja marki własnej na rynku FMCG w Polsce

Magdalena Nowak Regis Sp. Z o.o., doktorantka na Wydziale Zarządzania Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie Grażyna Śmigielska Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie, Katedra Handlu i Instytucji Rynkowych Ewolucja marki własnej na rynku FMCG w Polsce The evolution of private brand in FMCG in Poland Przedmiotem artykułu jest proces ewolucji marki własnej detalistów na rynku artykułów szybkiej rotacji (fast moving consumer goods, FMCG) w Polsce. Starano się w nim wykazać, że rozwojowi struktur rynku FMCG i rosnącym wymaganiom konsumentom towarzyszyła zmiana w pozycjonowaniu marek własnych. Obok marek pozycjonowanych pod względem ceny pojawiły się marki good value for money i marki typu premium. Proces ten przebiegał podobnie jak w wysoko rozwiniętych krajach Europy Zachodniej, przy czym był on przesunięty w czasie o około sto lat i odbywał się znacznie szybciej. W tym momencie marki własne na rynku FMCG w Polsce weszły w ten sam etap rozwoju co w innych krajach, przy czym ich udział w wartości sprzedaży jest nadal znacznie niższy. Mają one zatem jeszcze potencjał wzrostu. Słowa kluczowe marka własna, etapy ewolucji marki własnej, fazy rozwoju marki własnej, rynek FMCG This paper presents the evolution process of private label products in the Fast Moving Consumer Goods (FMCG), in Poland. It was attempted to show that the development in the FMCG market in Poland and the growing consumer demand were accompanied by the change in the positioning of private brands. Parallel to the brands positioned on price, emerged good value for money and premium brands. This process has been shifted in time, by about a hundred years and held much faster, compared to Western Europe. Nowadays, private brands in FMCG in Poland entered the same stage of development, but their share in total sales is still much lower than in the well developed markets of Western Europe. They have still significant growth potential in Poland. Keywords private label, stages in evolution process of private labels, FMCG market in Poland Rozwojowi struktur handlu detalicznego w Polsce towarzyszy wzrost udziału w rynku towarów oznaczonych markami własnymi. Są one obecne na półkach praktycznie u wszystkich detalistów FMCG oraz w ofercie wielu hurtowników. Stały się elementem krajobrazu handlu, do którego dostawcy, handlowcy oraz konsumenci już przywykli. Poprzez globalną obecność detalistów właścicieli marek własnych na światowych rynkach automatycznie mają zapewnioną obecność na półkach w różnych lokalizacjach. Celem artykułu jest porównanie procesów ewolucji marki własnej na rynku FMCG w Polsce i w wysoko rozwiniętych krajach Europy Zachodniej. W części teoretycznej przedstawiono pojęcie marki własnej i jej rodzaje oraz etapy jej ewolucji na rynku FMCG w wysoko rozwiniętych krajach europejskich, natomiast w części praktycznej cechy rozwoju marki własnej w Polsce. Proces ewolucji marki własnej na rynku żywności Markę własną (private label, PL) można zdefiniować na kilka sposobów. Najczęściej definiuje się ją jako markę handlową stanowiącą oznaczenie produktów zleconych do wykonania przez różnych producentów i dystrybuowaną przez sieć danego detalisty, zleceniodawcy (Domański, 2001, s. 123). Według Nielsena marka własna to marka należąca do sieci handlu detalicznego lub hurtowego, dotyczy produktów, które są oferowane wyłącznie przez te przedsiębiorstwa oraz pod ich kontrolą (Lubańska, 2011). Do detalisty lub hurtownika należą decyzje dotyczące zarządzania marką i jej rozwojem. Może ona przybierać postać own brand, czyli marki tożsamej z nazwą właściciela detalisty lub hurtownika albo zawierającej jego nazwę jako część znaku handlowego, lub tylko znaku towarowego odrębne- 10

go od marki firmy handlowej będącej jej właścicielem (own label), np. Tesco (FF), Alma (Food & Joy), Lidl (Pikok, Pilos) 1. Przyjmując za kryterium podziału pozycjonowanie pod względem ceny, wśród marek własnych można wyróżnić: marki najtańsze (economy), grupę produktów średniej ceny przy założeniu najwyższej jakości produktu (value for money) oraz grupę produktów premium 2. Marki handlowe zaczęły się rozwijać ponad 35 lat temu, chociaż historycznie ich obecność sięga 1869 r., kiedy pojawiły się w Wielkiej Brytanii (Spyra, 2007, s. 159). D. Gilbert wskazuje, że rozwój spółdzielczości w Wielkiej Brytanii w latach 70. XIX w. spowodował wprowadzanie pierwszych marek własnych, które zastępowały stopniowo marki generic (tzw. białe), których wyróżnikiem była niska cena i podstawowe (białe) opakowania (Gilbert, 1999, s. 265). W Stanach Zjednoczonych za prekursorów marki własnej uznaje się sieci sklepów spożywczych, m.in. A&P, oferującą produkty PL od lat 20. XX w. W Europie w 1924 r. Tesco wprowadziło na rynek herbatę Tesco (od której przejęło nazwę). W okresie międzywojennym tak oznaczone produkty dystrybuowała szwajcarska sieć spółdzielni spożywczej Migros oraz francuska sieć Monprix. U źródeł koncepcji marki własnej stało zwiększenie konkurencyjności cenowej przedsiębiorstwa detalicznego poprzez uwolnienie się od cen pionowo wiązanych przez producentów. Nabywcom oferowane były produkty o zbliżonej jakości do produktów liderów w danej grupie towarowej, występujących pod znanymi markami producentów (national brands, NB) w niższej cenie. Idea ta opierała się na sprzyjającym rozwojowi PL trendzie w zachowaniach konsumentów, określanym mianem smart shoppingu 3. Za najważniejsze uwarunkowania wewnętrzne rozwoju marek własnych należy uznać procesy koncentracji w handlu detalicznym, prowadzące do powstania silnych kapitałowo przedsiębiorstw coraz częściej dyktujących warunki w kanałach dystrybucji oraz rozwój ich działań marketingowych. Obejmowały one poszerzanie i pogłębianie asortymentu PL, poprawę ich jakości i intensywne działania je promujące (reklamę, merchandising). Wpływało to na podniesienie poziomu znajomości marek własnych i pozytywne ich postrzeganie, co budowało pozytywny wizerunek sieci handlu detalicznego, stając się cennym atutem konkurowania. Na początkowym etapie rozwoju marek własnych oferowanie towarów PL umożliwiało detalistom ominięcie przepisów prawnych ograniczających konkurencję cenową poprzez nakładanie na dystrybutorów obowiązku utrzymywania ceny odsprzedaży oraz przezwyciężenie oporu producentów co do dostarczania towarów bezpośrednio do sieci detalicznej. W tym czasie to niższa cena, przy porównywalnej jakości i odpowiedniej polityce merchandisingowej, stanowiła o sukcesie w walce z nawet bardzo uznanymi markami producentów 4. Stopniowo jednak początkowe pozycjonowanie marki własnej niską ceną było zastępowane innymi atrybutami, w tym wysoką jakością. W rezultacie pojawiły się tzw. premium private label. Zostały wprowadzone na rynek m.in. przez Sainsbury, Albert Heijna (inaczej Ahold holenderską sieć supermarketów), Casino (do grupy tej należy m.in. sieć hipermarketów Géant) czy Carrefoura (Kumar, 1997). Analiza rozwoju marek własnych umożliwia wyróżnienie czterech generacji (tablica 1). Pierwsza generacja PL to produkty bazowe z danej grupy towarowej, w podstawowych wersjach opakowania, sprzedawane po najniższej cenie. Pojedyncze, wybrane produkty z danych grup towarowych były lokowane na półkach i oznakowane w ten sposób, by naprowadzić klienta na skojarzenia z najniższą ceną detaliczną. Ona bowiem miała zachęcić go do zakupu. Celem detalisty było rozciągnięcie cenowe danej grupy w dół oraz przyciąganie klienta wrażliwego na cenę. Ceny te były średnio niższe od cen produktów liderów rynkowych od 30% nawet do 50%. Technologia produkcji oraz pakowania była podstawowa, projekty graficzne etykiet były bardzo proste, a produkty tej fazy różniły się od produktów liderów rynkowych jakością na niekorzyść, co wpływało na ich rynkowy wizerunek. W tym okresie dominował czarny PR jakości produktów marki własnej ich użytkownicy zapamiętali z tamtego okresu dwie cechy produktów PL: najniższa cena i zła jakość. Walka konkurencyjna między detalistami sprowadzona była wyłącznie do ceny. Druga faza rozwoju to próba zmiany wizerunku marki własnej szczególnie od strony postrzegania jej jakości. W tej fazie detaliści zaczęli wprowadzać własne projekty etykiet. Zaczęli też kontrolować jakość, przy zachowaniu najniższej ceny detalicznej w danej grupie towarów. Ich celem było zwiększenie marży oraz obniżenie siły dostawców poprzez wprowadzenie na półkę najtańszych produktów (ceny detaliczne produktów PL w tym okresie są niższe od cen detalicznych produktów NB nawet około 20 30%). Jednocześnie detaliści rozszerzali asortyment, jednak tylko o grupy towarowe o wysokim wolumenie sprzedażowym. W tej fazie rozwoju marka własna nadal stanowiła tło dla marek producenckich i głównym motywem zakupu jej produktów przez konsumentów pozostawała cena. Trzecia generacja marek zakłada skopiowanie cech produktu lidera danej grupy towarowej i oferowanie go po niższej cenie. Wykorzystywana strategia prowadzenia i rozwoju marki własnej to me too w stosunku do marek liderów danych kategorii. Jakość produktu oraz jego opakowanie swą grafiką, gramaturą i kształtem nawiązują jednoznacznie do 11

Tablica 1. Ewolucja marki własnej Wyszczególnienie I generacja II generacja III generacja IV generacja Nazwa/typ/ charaker marki podstawowa no name nieoznakowana quasi-brand własna etykieta własna marka różne pozycje i segment marek własnych Strategia najniższa cena najniższa cena me-too kopiowanie value-added premium detaliczna detaliczna i większa dbałość o jakość w stosunku do I generacji lidera Cel wprowadzenia zwiększenie marży zwiększenie marży zwiększenie marży zdobycie i utrzymanie większe zróżnicowanie zmniejszenie siły rozszerzenie lojalności klientów cenowe wewnątrz danej grupy towarowej producentów marek A dostarczenie dobrej jakości produktów o niższej cenie asortymentu budowa pozytywnego wizerunku wśród klientów zwiększenia marży poprawianie wizerunku chęć odróżnienia się od konkurencji Charakter produktów podstawowe produkty główne linie różne kategorie grupy produktów mogących produktów o wysokim wolumenie sprzedaży produktowe (te najbardziej popularne) pozytywnie wpłynąć na wizerunek detalisty Stosowana technologia produkcji proste technologie produkcyjne, niewyszukane opakowania w tyle za liderem rynkowym technologie podstawowe (za rynkowymi liderami) używane technologie są tożsame z technologiami produkcyjnymi liderów produkty niszowe zdolne do przyciągania określonych grup nabywców innowacyjne technologie opracowane z myślą o marce własnej; opakowanie projektowane dla danego detalisty o atrakcyjnej grafice Jakość/wizerunek niższa jakość i gorszy średnia jakość, jednak jakość porównywalna jakość taka sama lub lepsza wizerunek od produktów markowych wizerunek gorszy od produktów markowych drugorzędna marka na półce do jakości produktów markowych, następuje poprawa wizerunku od produktów markowych innowacje odróżniające markę własną od marek lidera Pozycjonowanie cenowe ceny niższe od ceny produktów ceny niższe do 10% ceny detaliczne takie same produktów markowych od 30% i więcej marki własnej niższe o 20 30% lub wyższe niż produkty liderów Konsumenckie motywy zakupu cena jest głównym kryterium wyboru cena jest nadal głównym kryterium wyboru cena oraz jakość (value for money) jako główne kryterium wyboru jakość i unikatowość asortymentu, wizerunek przyciągający utożsamiającą się z nim grupę klientów Dostawcy krajowi i lokalni, krajowi, głównie krajowi, głównie krajowi i globalni, głównie niewyspecjalizowani w usługach produkcyjnych marek własnych wyspecjalizowani w obsłudze marek własnych wyspecjalizowani w obsłudze marek własnych obsługujący produkcję marek własnych Ź r ó d ł o: opracowanie na podstawie H. Laaksonen i J. Reynolds (1994). Own Brands in Food Retailing across Europe. Journal of Brand Management, 2 (1), 37 46. 12

marki lidera, wywołując tym samym skojarzenia konsumenta ze znaną marką. Strategia imitowania zakłada bezpośrednie czerpanie z dokonań i pomysłu producenta dzięki imitacjom detaliści przejmują zyski producenta, nie ponosząc kosztów opracowania konceptu i jakości produktu. Bardzo ważne w tej fazie było posiadanie i rozwijanie współpracy pomiędzy detalistą czy hurtownikiem a producentem, właścicielem NB produktu lidera. Często w tej fazie rozwoju na etykietach produktów marek własnych znajdowało się logo producenta, które miało dodatkowo być gwarantem jakości. Znacząco też poszerzał się rynek na produkty marki własnej. Głównym motywem zakupu, oprócz ceny, zaczęła być jakość, zbliżona do jakości produktów liderów. Producentami towarów oznaczonych markami własnymi stały się wyspecjalizowane przedsiębiorstwa lub producenci marek liderów rynkowych, posiadający wysokie technologie i mogący zapewnić odpowiednie wolumeny produkcji przy utrzymaniu stałej wysokiej jakości. PL z powodzeniem konkurowały na półce z markami NB zarówno pod względem jakości, jak i funkcjonalności i projektów graficznych opakowania. W tej fazie detaliści zaczynają komunikować istnienie produktów marki własnej w mediach masowych. Czwarta, i jak do tej pory ostatnia, generacja marek własnych zaczęła rozwijać się w pierwszym dziesięcioleciu XXI w. Należące do niej produkty wyróżnia dobra jakość, znajdująca uznanie wśród konsumentów i możliwie najniższa cena. Właściciel (detalista lub hurtownik) jest tutaj kreatorem cech produktu. W tej fazie rozwoju zwiększono też asortyment do grup towarowych sprzedawanych po wyższych cenach, produktów niszowych i skierowanych do segmentu premium. Detaliści bowiem nie mogli pozostać obojętni na wzrostową dynamikę sprzedaży w segmentach o najwyższych dochodach. Głównym zadaniem detalisty w tej fazie stało się budowanie pożądanego wizerunku, zwiększenie lojalności klientów oraz wyróżnienie się na rynku poprzez wykreowanie unikatowej oferty często niszowych produktów dostępnych wyłącznie w jego punktach sprzedaży. Producenci zaczęli być partnerami dla detalistów FMCG, którzy nastawili się na budowanie z nimi długofalowej współpracy. Dzisiaj to właśnie na potrzeby PL powstają innowacyjne koncepty nowych produktów, które są często opracowywane wspólnie przez detalistę i producenta. Fazy rozwoju marki własnej na rynku FMCG w Polsce Procesy analogiczne do opisanych wcześniej zachodzą również w handlu polskim. Marki własne w Polsce pojawiły się za sprawą detalistów zagranicznych w połowie lat 90. ubiegłego wieku (Małkowska-Borowczyk, 2011, s. 257). Prekursorami wprowadzania ich na rynek FMCG były sieci Cash & Carry (grupa Metro), hipermarkety (Géant), sklepy dyskontowe (Leader Price) należące do grupy Casino i supermarkety Robert. Najszerszy ich asortyment był oferowany pod marką Leader Price. Obejmował on początkowo ponad 1600 produktów będących w stanie zaspokoić wszystkie podstawowe potrzeby nabywców. Nadanie im nazwy tożsamej z nazwą sieci sklepów dyskontowych wskazywało na to, że były one pozycjonowane jako produkty konkurujące pod względem ceny. Chociaż ich dostawcami byli wytwórcy posiadający dobrą renomę, m.in. Star Food, Materne, Hoop czy Wawel, których produkty markowe były również sprzedawane w sieci (w cenie wyższej o około 30% od ich substytutów oznaczonych marką własną), to opinie konsumentów na ich temat były podzielone. Wielu z nich uważało, że produkty oznaczone marką producenta mają znacznie wyższą jakość od tych oznaczonych PL. PL stały się również ważnym czynnikiem rozwoju sieci dyskontowej Biedronka, która od połowy lat. 90. jest własnością portugalskiego operatora Jeronimo Martins. Podstawą kształtowania asortymentu tych produktów były badania marketingowe, na podstawie których wyłoniono kilkadziesiąt kategorii, a z nich najczęściej kupowane towary w najpopularniejszych wariantach i smakach (Kokoszka i Karnaszewski, 2006). Zdecydowano się na standardowe opakowania, aby ułatwić klientom wybór, ułatwić pracę dostawcom i obniżyć koszty. Asortyment obejmował 900 produktów, produkowanych w większości na zlecenie Biedronki przez liczące się na rynku polskie firmy, takie jak Mlekowita, Sokołów, Agros, Hoop, Mokate i Malme. U progu ubiegłego dziesięciolecia marki własne były wprowadzane przede wszystkim przez detalistów masowych, starających się za ich pomocą budować wizerunek niskich cen. Świadczą o tym wyniki badań, z których wynika, że w Polsce różnice cen między produktami sięgały 50%, podczas gdy w Niemczech, gdzie istnieje silna konkurencja cenowa na rynku FMCG, było to 45%, w Portugalii 39%, a w Austrii 36% 5. Konsumenci mieli jednak wiele zastrzeżeń co do jakości tych produktów. Było to rezultatem błędów popełnianych przez sieci handlowe w fazie wprowadzania produktów na rynek, do których można zaliczyć: brak rzetelnych badań rynkowych, koncentrację uwagi na cenach i niedocenianie oczekiwań klientów co do jakości produktów i estetyki ich opakowań (Pindakiewicz, 2007). Problemy z markami własnymi miały również swoje źródło w braku w pełni ukształtowanych relacji z ich dostawcami. Na tym etapie rozwoju struktur rynkowych w handlu detalicznym w Polsce rotacja wśród dostawców była stosunkowo duża, sieci handlowe wymuszały niekiedy na nich mało realne warunki współpracy i nie kontrolowały 13

Tablica 2. Fazy rozwoju marki własnej detalistów FMCG w Polsce Wyszczególnienie I generacja II generacja III generacja IV generacja Charakterystyka: cena, branding Niska cena, niejednokrotnie niska jakość, podstawowe grupy towarowe, nazwy linii wprost nawiązują do niskiej ceny detalicznej, np. Linia Auchan z kciukiem, linia Tesco value Najniższa możliwa cena w danej grupie kopia lidera (asortyment o dużych wolumenach), projekty graficzne nawiązują do opakowań lidera, często marka/linia tożsama z marką detalisty linia Polskie Wędliny Tesco, produkty z marką Auchan Wysoka jakość atrakcyjna cena detaliczna (asortyment rozszerzany), marki/linie oderwane często od marki głównej detalisty, np. Marki Lidl Pikok, Pilos, marka odzieżowa Tesco F&F, Alma Food & Joy, często są to hybrydy ideowe pomiędzy II generacją i dodaniem do niej własnych pomysłów Innowacje/grupy produktowe niszowe i segment premium, np. Marka Lidl De Lux, linia Organic Tesco, linia Tesco Finest Cele wprowadzenia na półki i utrzymywania danej generacji PL Lider cenowy kategorii Lider cenowy, walka z dyskontami, podniesienie marży na grupie towarowej, obniżenie siły przetargowej liderów kategorii i grup towarowych Oferowanie konsumentowi lepszej jakość produktów value for money, podniesienie siły przetargowej w stosunku do producentów oraz podniesienie marży, poszukiwanie i wiązanie się z dostawcami mogącymi spełnić założenia jakościowe, ilościowe Wyróżnienie marki głównej detalisty, zyskanie nowego segmentu użytkowników, podniesienie lojalności konsumenta/użytkownika, polepszenie marży Status poszczególnych Sieci FMCG odchodzą generacji dzisiaj od tej generacji trendy rozwojowe PL (w tej fazie wielu konsumentów zraziło się do marek własnych ze względu na słabą jakość), według deklaracji Zarządów sieci handlowych FMCG nie będzie ona dalej rozwijana Szczyt rozwoju w wybranych grupach towarowych (atrakcyjna jakość dla konsumenta przy niższej o 20 30% cenie od tożsamego produktu NB, przy zachowaniu podstawowego asortymentu o dużym wolumenie sprzedaży) Rozwój w kategoriach pozapodstawowych, rozwój własnych konceptów produktowych Słaby rozwój ze względu na kryzys Ź r ó d ł o: opracowanie własne. ściśle jakości towarów, występowały też trudności z organizowaniem dostaw. Skutkowało to opóźnieniami i brakiem standardowo ustalonej, odpowiadającej normom jakości towarów PL. Tak prezentowała się pierwsza i druga faza rozwoju marki własnej na rynku FMCG w Polsce. Na początku XXI w. na polskim rynku pojawiły się również marki należące do trzeciej generacji, czyli me too (Kiczmachowska, 2007). Przykład może tu stanowić good value for money Pilos i Pikok, należące do Lidla. Podczas gdy w sieciach supermarketów i hipermarketów szczyt rozwoju przeżywały generacje I i II, delikatesy ALMA wprowadziły na rynek w 2007 r. own label premium pod nazwą Krakowski Kredens. W tym czasie również inne sieci handlowe, takie jak Tesco czy Carrefour, zaczęły oferować produkty marki własnej premium. Tesco wprowadziło na rynek Tesco Finest w 2007 r. Produkty premium w sieci Carrefour to importowane z Francji organiczne produkty pod marką Bio, wyroby 14

kuchni francuskiej pod marką Reflets de France i oznaczone jako Carrefour Selection. Sukces rynkowy pokazał, iż warto dalej inwestować w marki własne i rozwijać ich następne generacje (tablica 2). Z analizy można wnioskować, iż w drugiej dekadzie obecności marek własnych na rynku polskim nastąpił rozwój produktów generacji III i IV, które z sukcesem udowodniły jakością produktów, iż mogą być alternatywą dla marek producenckich, w tym również liderów rynkowych. Ponad 40% kupujących wierzy, że produkty private label są co najmniej takiej samej jakości albo nawet wyższej niż produkty pod markami producenckimi, w związku z tym konsumenci są chętni za nie płacić te same kwoty lub nawet wyższe niż za ich substytuty NB. Detaliści przez ostatnie lata zrobili wiele, by te 40% zdobyć. Po nieudanym początku, który jeszcze wielu klientów pamięta, oferują pod swymi markami towar zróżnicowany asortymentowo oraz wysokiej jakości, co potwierdza raport UOKiK (UOKiK, 2011). Według tego raportu na przestrzeni lat 2008 2012 jakość produktów oferowanych pod marką własną przez sieci handlowe poprawiła się dwukrotnie. Aż 92% produktów marki własnej nie budzi zastrzeżeń osób kontrolujących. Ocena ta diametralnie różni się od tej zamieszczonej w raporcie Inspekcji Handlowej z 2005 r., gdzie jakość produktów oferowanych pod markami własnymi została określona jako niska. Inspekcja handlowa kwestionowała nawet do 30% produktów w wybranych grupach (MGiP, 2005, s. 196). Rozwojowi poszczególnych generacji marki własnej towarzyszyła zmiana stosunku do dostawców. Po okresie, w którym duże sieci detaliczne silnie konkurowały z dostawcami o udział w marży, odraczały terminy płatności nawet o kilka miesięcy, stawiały dostawcom warunki trudne do spełnienia, obecnie sieci szczególnie te oferujące towary pod własną marką starają się budować długofalowe relacje z dostawcami Dalsze kierunki rozwoju marki własnej w Polsce Rozwój marki własnej artykułów żywnościowych idzie w dwóch zasadniczych kierunkach: zwiększania asortymentu towarów IV generacji oraz koncentracji na II generacji tych detalistów, którzy chcą konkurować przede wszystkim pod względem niskiej ceny. Kierunki te wyznacza z jednej strony naturalna dążność detalistów do podwyższania poziomu usługi handlowej świadczonej nabywcom, a z drugiej sytuacja ekonomiczna, w której znaczna część klientów szuka produktów po niższej cenie. Sieć hipermarketów Auchan, uważana za lidera cenowego na rynku FMCG w Polsce, stawia sobie za cel oferowanie produktów marki własnej o jakości oczekiwanej przez klientów, porównywalnej z liderami danych grup towarowych, po cenach niższych o 20 30% od cen substytutów oznaczonych marką producenta. Sieć posiada w ofercie dwie linie tych produktów: po najniższej cenie, oznaczone podniesionym kciukiem, oraz marki value for money z logo sieci 6. Hipermarkety dyskontowe Kaufland w 2011 r. zaczęły proces konsolidacji kilku marek i zastąpiły je jedną główną K-Classic, która ma na celu konkurowanie podstawowym asortymentem z dyskontami. Sieć stawia na intensywny rozwój tej marki. Sieci konkurujące pod względem ceny nadal zatem koncentrują się na markach z pierwszych generacji, które odgrywają kluczową rolę w klarownym pozycjonowaniu ich oferty. Ze względu na recesję również sieci delikatesów, takie jak Piotr czy Paweł i Alma, starają się, aby marka własna podniosła ich konkurencyjność pod względem ceny. W delikatesach Piort i Paweł można znaleźć ponad 250 produktów marki własnej, przy czym docelowo, pod koniec 2013 r. miało ich być około pięciuset 7. Sprzedaż generowana przez nie ma około 5% udziału w obrotach. Głównym celem rozwoju PL jest walka z dyskontami, zatem produkty muszą mieć konkurencyjną cenę. Z kolei sieć delikatesów Alma, znana ze swej marki premium Krakowski Kredens, w 2012 r. wprowadziła drugą markę własną Food & Joy, pozycjonując ją jako good value for money. Pod koniec roku 2012 udział tej marki w wartości sprzedaży wynosił 2%, przy sprzedaży 150 produktów 8. Plany na rok 2013 zakładały 300 produktów mających 5% udziału w sprzedaży. Celem Almy w zakresie rozwoju marki własnej jest generowanie większej marży na produktach. Marki własne mają dla sieci strategiczne znaczenie i w związku z tym detaliści mający je w ofercie muszą się starać optymalizować ich portfolio. Przykład może stanowić Carrefour mający w asortymencie około 1500 produktów PL 9. Detalista ten zapowiedział już w 2012 r., iż całkowicie rezygnuje z marki discount, zostawiając produkty pod logo sieci. W 2013 r. wdrożył on projekt poprawy jakości oparty na wynikach szeroko zakrojonych badań konsumenckich. Ich wyniki posłużyły do podjęcia ostatecznych decyzji dotyczących asortymentu i grup towarowych, gdzie marka własna będzie reprezentowana. Podobne działania dla marki value podjął główny konkurent Carrefour na polskim rynku Tesco. Udziały marki własnej tej sieci dochodzą do kilkunastu procent, w niektórych grupach towarowych nawet do 20%. Roczna dynamika wzrostu jest dodatnia i w ciągu kilku ostatnich lat wynosiła 2 3% 10. Sieć ta miała jednak problem z marką Everyday Value, której klienci nie postrzegali dobrze, m.in. ze względu na nieciekawe opakowanie. Marka ta została zastąpiona przez Tesco Value, której wprowadzenie na ry- 15

nek zostało poprzedzone wnikliwymi badaniami rynkowymi, a jednym z kluczowych czynników sukcesu miała być szeroka kampania promocyjna 11. Produkty Tesco Value mają nową szatę graficzną opakowań, a produkty nią oznaczone mają mieć wyższą jakość, wyrażającą się m.in. walorami zdrowotnymi, przy czym ich ceny mają być utrzymane na niskim poziomie. W Wielkiej Brytanii Tesco przeprowadziło z kolei relaunch swojej marki premium Tesco Finest. W Polsce ta marka pojawiła się w 2007 r., ale do tej pory nie odniosła dużego sukcesu. Podsumowanie Ewolucja marki własnej na ryku FMCG w Polsce była uwarunkowana oczekiwaniami konsumentów oraz szybkim wzrostem konkurencji. W rezultacie na rynku funkcjonują obecnie produkty należące do wszystkich czterech generacji. Marki premium oferują nie tylko sieci delikatesów, ale również sieci hipermarketów, chociaż w znacznie węższym zakresie. Proces ten przebiegał w podobnych fazach jak w krajach wysoko rozwiniętych, z tym że znacznie szybciej. Rozwojowi poszczególnych generacji marki własnej towarzyszyła zmiana stosunku do dostawców. Dalszy proces ewolucji będzie stymulowany przez szereg czynników. Pierwszą ich grupę stanowią strategie sieci. Jak wynika z analizy zachowań detalistów na rynku polskim, rezygnują oni z kontynuacji rozwoju pierwszej generacji marki własnej i kładą nacisk na produkty kolejnych generacji. Mają oni nadzieję, że przy równoczesnym inwestowaniu w komunikację zwiększy się jej udział w wolumenie i wartości sprzedaży. Proces rozwoju marki własnej będą również wspierać przedsiębiorstwa produkcyjne, które wyspecjalizowały się w obsłudze detalistów i hurtowników zgłaszających zapotrzebowanie na PL. Do dnia dzisiejszego na podstawie kilkuletniej współpracy z odbiorcami produkcji zleconej oraz relacji z rynkiem wykształciły one bowiem kompetencje, które uczyniły ich specjalistami w dziedzinie obsługi procesów produkcyjnych marki własnej. Kolejnym czynnikiem sprzyjającym dalszemu rozwojowi marki własnej są oczekiwania konsumentów i coraz lepsze postrzeganie przez nich produktów PL. Obecnie na rynku polskim spotykamy się z markami własnymi w różnych segmentach rynku i o różnych pozycjach cenowych. Globalne strategie sieci handlowych zapewniają rozwój marek własnych w Polsce na podobnym poziomie jak w innych krajach Europy. Czynnikiem hamującym repozycjonowanie marek własnych w górę może się stać natomiast trudna sytuacja ekonomiczna Polski. Jej odzwierciedleniem są m.in. strategie marek własnych sieci delikatesowych, które uzupełniają asortyment o produkty pozycjonowane niżej. Przypisy 1 Często pojęcia own brand i own label są stosowane zamiennie. 2 W Polsce do marek własnych zalicza się również produkty generic, czyli tzw. marki białe. 3 Smart shopping to rodzaj zachowania, które sprowadza się do poszukiwania informacji o okazjach, porównywania cen i jakości produktów. 4 Tak stało się m.in. z substytutem coca-coli wprowadzonym do asortymentu w 1994 r. przez Sainsbury, który mając cenę niższą o 28%, zdobył w ciągu 2 lat 15% brytyjskiego rynku coli (Steenkamp i Dekimpe, 1997, s. 917). 5 http://www.planetretail.net (02.06.2013). 6 http://www.auchan.pl/nasze-marki/marki-auchan (11.10.2013). 7 http://www.piotripawel.pl (20.09.2013). 8 http://www.millenniumdm.pl/download.html?jezyk=pl&id_p=595 (20.09.2013). 9 http://www.portalspozywczy.pl/handel/wiadomosci/do-konca-2013-r-carrefour-zamknie-proces-rewitalizacji-portfolio-marek-wlasnych,86098.html (20.09.2013). 10 http://metromsn.gazeta.pl/portfel/1,127258,13927500,prezes_tesco Znow_liczy_sie_cena a_nie_marka_czy.html (20.09.2103). 11 http://www.portalspozywczy.pl/handel/wiadomosci/tesco-wprowadza-nowa-marke-wlasna-everyday-value-zastapi-tesco-value,68022.html (22.09.2013). Literatura Domański, T. (2001). Strategie marketingowe dużych sieci handlowych. Warszawa Łódź: Wyd. Naukowe PWN. Gilbert, D. (1995). Retail Marketing Management. Harlow: Pearson Education. IBRKiK (2008). Handel Wewnętrzny w Polsce w 2007 roku. Raport roczny. Warszawa: IBRKiK. Kiczmachowska, E. (2007). Pozycjonowanie marek należących do detalistów w Polsce. Marketing i Rynek, (9), 23 29. Kokoszka, I. i Karnaszewski, P. (2006). Satyra na bożą krówkę. Forbes, (7). Pozyskano z: http: //www.forbes.pl/forbes (20.10.2013). Kumar, N. (1997). The Revolution in Retailing: from Market Driven to Market Driving. Long Range Planning, 30 (6), 830 835. Laaksonen, H. i Reynolds, J. (1994). Own Brands in Food Retailing across Europe. Journal of Brand Management, 2 (1), 34 46. Lubańska, A. (2011). Znaczenie marek własnych sieci handlowych w Polsce. Warszawa: Wyd. SGGW. Małkowska-Borowczyk, M. (2011). Marki własne oraz ich wpływ na relacje w kanale marketingowym. W: B. Borusiak (red.), Orientacja rynkowa we współczesnym handlu detalicznym (s. 257 265). Poznań: Wydawnictwo UEP. MGiP. (2005). Raport o stanie handlu wewnętrznego w 2004 r. Warszawa: MGiP. Perrey, J i Spillecke, D. (2011). Retail Marketing and Branding. A Definitive Guide to Maximising ROI. John Wiley & Sons. Pindakiewicz, J. (2007). Marki dystrybutorów w tworzeniu wartości dla klientów. W: J. Szumilak (red.), Rola handlu w tworzeniu wartości dla klienta. Kraków: Fundacja UE w Krakowie. Spyra, Z. (2007). Kanały dystrybucji: kształtowanie relacji. Warszawa: Wydawnictwo CeDeWu. Steenkamp, J.E.M. i Dekimpe, M.G. (1997). The Increasing Power of Store Brands. Building Loyalty and Market Share. Long Range Planning, 30 (6), 917 930. UOKiK (2011). Raport produkty żywnościowe oferowane pod własną marką sieci handlowych. Kontrole przeprowadzone przez Inspekcję Handlową w roku 2011. Warszawa: UOKiK. Pozyskano z: http://www.uokik.gov.pl/download.php?plik=11321 (05.05.2013).