Kryzys supermarketów delikatesowych. Co dalej?

Transkrypt

1 Kryzys supermarketów delikatesowych. Co dalej? data aktualizacji: Upadek Bomi, niemalże bankructwo Alma Market, sieć Piotr i Paweł zrywająca z dotychczasowym wizerunkiem drogich sklepów. Czy to koniec formatu supermarketów delikatesowych w Polsce? Według Sebastiana Starzyńskiego, prezesa instytutu badawczego ABR SESTA, formuła delikatesów powoli wyczerpuje się na rynku i wymaga poważnych zmian strukturalnych. Ten format handlowy nie skończył się w Polsce i ma przed sobą przyszłość. Jednak powinien na nowo określić swoją charakterystykę, poprzez lepsze rozumienie zmieniających się oczekiwań konsumentów. Supermarket delikatesowy musi stać się pierwszym wyborem swojego klienta i oferować mu znacznie więcej, niż tylko sprzedaż towarów twierdzi Viktor Riemer z Information Resources, jednej z największych agencji badawczych na świecie. Niemiecki ekspert zwraca uwagę na to, że rozwój sektora handlu detalicznego w krajach rozwiniętych gospodarczo przebiegał zazwyczaj w czterech etapach. Na początku duże sieci podbijały europejskie i amerykańskie rynki. Wówczas istniało jeszcze miejsce dla tradycyjnych supermarketów. W kolejnej fazie agresywne działania dyskontów powodowały wysoką konkurencję cenową, wypierając z rynku niezależne supermarkety. Po zmniejszeniu liczby graczy, następowała dywersyfikacja strategii dominujących podmiotów. W konsekwencji, część sieci handlowych poszerzała swój asortyment. Obecnie supermarkety w Europie oraz USA idą o krok dalej i świadczą

2 wiele dodatkowych usług. Po znaczącym spadku poziomu cen na rynku, supermarkety zaczynają różnicować produkty i oferty marek typu premium. W ostatnim, czwartym, etapie rozwoju, sieci handlowe wprowadzają nowe koncepcje biznesowe właśnie po to, by lepiej służyły klientom. Zapewniają takim działaniem wyższy komfort, poprzez zindywidualizowany asortyment oraz dodatkowe usługi, np. zamówienia on-line i dostawę produktów bezpośrednio do domu wyjaśnia Viktor Riemer. Nieunikniony rozwój Sprzedawcy w naszym kraju muszą obecnie zmagać się zarówno z niskimi cenami na ryku, jak i agresywnymi strategiami sieci dyskontowych oraz nowymi kanałami sprzedaży, np. on-line. Oznacza to, że rodzime sieci handlowe przechodzą jednocześnie drugi, trzeci i czwarty etap rozwoju. Tymczasem w krajach zachodniej części Europy, etapy te płynnie zachodziły jeden po drugim. Obecnie przebiega tam wyraźna, czwarta faza rozwoju. W Europie Zachodniej wiele supermarketów zbankrutowało, a inne zostały zakupione przez duże międzynarodowe sieci handlu detalicznego. Jednak te, które przetrwały, obecnie doświadczają sukcesów mimo silnej konkurencji, która zmusza je do uważnej obserwacji tendencji oraz zmieniających się potrzeb klientów. W Polsce problem polega na tym, że różne fazy rozwoju sieci handlowych zachodzą w tym samym czasie, a nie w sposób seryjny, jak np. w innych krajach Starego Kontynentu lub w Stanach Zjednoczonych podkreśla Viktor Riemer. Indywidualne strategie W opinii Marii Andrzeja Falińskiego, dyrektora Polskiej Organizacji Handlu i Dystrybucji, problem delikatesów również tkwi w znalezieniu strategii i zrozumieniu nowego trendu. Operacyjnie bowiem zarządzane są bardzo dobrze. Dlatego, w niektórych sklepach postawiono na promocję marki własnej. Zwiększa to skalę zakupu, promocji, wsparcia sprzedaży, przy zachowaniu własnościowego status quo partnerów. Ekspert również przewiduje, że firmy czyniące inaczej, raczej upadną. Będą przejmowane w całości lub po kawałku. Supermarkety delikatesowe w Polsce powinny przede wszystkim zrozumieć, że oczekiwania konsumentów ciągle się zmieniają. Muszą pozyskiwać wiedzę na temat ich aktualnych preferencji oraz nowych trendów na rynku. Szansą dla nich jest ponadto stałe poszukiwanie innowacyjnych pomysłów na usługi. Reasumując, sieć ma przede wszystkim dążyć do tego, aby stać się pierwszym wyborem swojego klienta i oferować mu więcej, niż tylko sprzedaż towarów dodaje ekspert z Information Resources. W ocenie Viktora Riemera, jest tylko jedna szansa dla polskich supermarketów. Należy inwestować w pozyskiwanie danych na temat potrzeb klientów oraz wyników analiz Big Data tak długo, jak wystarcza na te cele pieniędzy. Następnie trzeba opracować i zmienić swoją indywidualną strategię, w oparciu o otrzymane informacje, nie oglądając się za dużo na to, co robią inni. Nowe badania Information Resources wykazały, że zarówno pewna szerokość i głębokość asortymentu, jak również udział produktów własnych, nie korelują bezpośrednio z przychodami ze sprzedaży. Wszystko, co nie zwiększa zysków, a jedynie generuje koszty, powinno być zmieniane. Wizerunek cenowy Chociaż zarobki Polaków wzrastają, klienci nie chcą tracić czasu na zakupach, ani przepłacać. Coraz łatwiej przychodzi im porównywanie cen, dzięki wielu rankingom, które pojawiają się w mediach. Dlatego właśnie, supermarkety delikatesowe niejako są zmuszone do zmiany swojej

3 obecnej strategii. Powinna ona obejmować racjonalizację kosztów poprzez optymalizację asortymentu, poziomów cenowych, w tym również promocji mówi Sebastian Starzyński. Jak zauważa ekspert z ABR SESTA, wzrost zarobków dotyczy również tysięcy osób zatrudnionych w handlu. Świadczy o tym m.in. obecna kampania reklamowa Lidla jako dobrego pracodawcy. Dyskont buduje wizerunek marki dbającej o pracowników, a to ma znaczenie, bo sieci handlowe często są kojarzone z firmami, które źle traktują pracobiorców. Obecnie delikatesy muszą konkurować między sobą nie tylko o klienta, ale również o pracownika. Dzięki właściwej promocji, Lidl znalazł sposób na pozyskanie jednego i drugiego. Dotąd supermarkety delikatesowe dbały o to, aby postrzegano je jako sklepy oferujące szeroki asortyment, z czego najważniejsze były produkty o wysokiej jakości. Obecnie jedną z najistotniejszych kwestii jest stworzenie nowego wizerunku cenowego. Dla przykładu, marka własna Delikatesów Alma, Krakowski Kredens, oferuje produkty premium. Tymczasem ich druga marka, Food & Joy, obejmuje artykuły ze średniej półki cenowej. W Almie brakuje natomiast własnych artykułów pierwszej ceny, które są ważnym elementem oferty wielu sieci handlowych dostrzega Sebastian Starzyński. Nawet, jeśli supermarkety delikatesowe zaczną sprzedawać tańsze artykuły, to i tak trudno im będzie zbudować tani produkt marki własnej, przy obecnych obrotach. Dlatego, cenowo nie są w stanie konkurować z dyskontami. Wydaje się, że rynek nie docenił działań wizerunkowych i asortymentowych Lidla, a później Biedronki, które kilka lat temu odeszły od strategii twardego dyskontu. Zwiększyły różnorodność artykułów i zaczęły oferować produkty marek narodowych. Co więcej, Lidl i Biedronka zapewniają klientom inspirację żywieniową w niskiej cenie. Tymczasem delikatesy słabo komunikują kulinarne pomysły. A konsumenci właśnie tego obecnie oczekują. Upadający segment nie zmienił w znaczący sposób swojej strategii marketingowej, choć miał na to ostatnich kilka lat ocenia specjalista z ABR SESTA. Ważny marketing Według opinii Sebastiana Starzyńskiego, przedstawianie się klientom jako sieć supermarketów delikatesowych nie ma większej przyszłości. Sklep musi im pokazywać, że znajdą w nim tanią ofertę. Dlatego, pozostający w tym segmencie, Piotr i Paweł nie chce już komunikować, że jest delikatesem, lecz wyłącznie supermarketem. Widać to zarówno w przeglądarce internetowej, jak i w nowym logo firmy handlowej. Zmiana nastąpiła rok temu. W ten sposób sieć próbuje odejść od wizerunku luksusowej marki. Sieć Piotr i Paweł chce zacząć pozycjonować się jako supermarket. W tym segmencie konkurencja jest zdecydowanie szersza. Poza sklepami Mila, Intermarche, Polomarket, Stokrotka czy Carrefour Market, delikatesy rywalizują też z dyskontami, które poszerzyły asortyment o marki narodowe. Część supermarketów nie zdaje sobie sprawy z tego, jak ważny jest marketing. W mediach widać dziś głównie trzy firmy Lidla, Biedronkę i Carrefoura zauważa ekspert z ABR SESTA. Działania marketingowe, które obecnie podejmuje Piotr i Paweł, wymagają jednak czasu, aby odniosły zamierzony efekt. Jak podkreśla Sebastian Starzyński, konsumenci muszą dostrzec i zapamiętać, że sieć oferuje produkty w niższych cenach. Ale sama zmiana wizerunku nie wystarczy. Potrzebna jest optymalizacja asortymentu, bo bez tego firma nie obniży kosztów. Produkty szybko rotujące będą musiały być droższe, aby zrekompensować wolniejszą sprzedaż innych artykułów. Szeroki asortyment generuje wysokie koszty zakupowe, magazynowe i operacyjne, dlatego konieczna jest optymalizacja. Wiele obecnych na półkach produktów ma swoje substytuty. W dużym

4 uproszczeniu, nie istnieje potrzeba oferowania tak wielu podobnych do siebie artykułów. Redukcja ich nadmiaru to sprawdzony sposób na to, aby sieć handlowa obniżyła swoje koszty. Zabieg ten, wykonany poprawnie, nie pogarsza obrotów, a często prowadzi nawet do ich wzrostu podkreśla Sebastian Starzyński. Liczy się czas O wyborze sieci handlowej przez konsumenta decyduje lokalizacja placówki, oferowane w niej ceny, a także idealne dopasowanie asortymentu do potrzeb klienta. W przypadku delikatesów bardzo istotne jest sąsiedztwo osiedli z bardziej wymagającą i zamożniejszą klientelą. Jednak nie wystarczy mieć sklep we właściwym miejscu, trzeba jeszcze czymś konkretnym przyciągnąć kupujących. Bardzo szeroki asortyment, który dotąd cechował delikatesy, nie zawsze jest korzystny z punktu widzenia klientów. Szczególnie dotyczy to kategorii rzadziej kupowanych, gdyż wydłuża się proces decyzyjny przy półce i tym samym czas potrzebny na całe zakupy. To z kolei powoduje, że konsumenci zaczynają unikać sklepu, gdy mają drobniejsze zakupy tłumaczy Sebastian Starzyński. Przyszłość delikatesów Należy pamiętać o tym, że sytuacja makroekonomiczna w Polsce będzie miała znaczący wpływ na dalsze losy delikatesów. Każda sieć handlowa musi również śledzić i interpretować czynniki ekonomiczne, prawo oraz inicjatywy rządu. To wszystko będzie bowiem wpływać na zamożność konsumentów, zaangażowanie w wydawanie pieniędzy, a także tworzenie pozytywnej atmosfery do konsumpcji podsumowuje Viktor Riemer. Z kolei, zdaniem dyrektora Polskiej Organizacji Handlu i Dystrybucji, dużym wyzwaniem dla sklepów delikatesowych będą czynniki nieekonomiczne, a jednak dezorganizujące rynek. Wysokie podatki, projekt ustawy o przeciwdziałaniu nieuczciwemu wykorzystywaniu przewagi kontraktowej w obrocie produktami rolnymi i spożywczymi, a także zakaz pracy w niedzielę to wszystko są pomysły, które mogą doprowadzić do ograniczenia i dyskryminacji dużych firm handlowych. Wielcy gracze na rynku odwołają się do strategii obronnych, czyli podniosą komfort zakupów, zredukują ceny produktów i wzmocnią się promocjami. Jeśli masowy producent jeszcze bardziej obniży cenę, zachowując przy tym parametry jakościowe, to mniejszy supermarket delikatesowy nie będzie jego partnerem konkurencyjnym. Nie znaczy to jednak, że dla tego segmentu nie ma przyszłości. Będzie istniał wśród różnych formatów handlowych, pod warunkiem wprowadzenia redefinicji luksusu w handlu detalicznym i oferowania klientom np. usług kulinarnych przewiduje Maria Andrzej Faliński. Co ciekawe, podczas gdy delikatesowi liderzy upadają, niektórzy gracze na rynku uważają, że ten sektor ma jeszcze spory potencjał do wykorzystania. Przykładem jest Carrefour, który niedawno otworzył sześć pierwszych tego typu sklepów w Polsce. Wcześniej nie inwestował w ten segment na terenie naszego kraju. Może jednak korzystać z doświadczeń, które zdobył w tym obszarze na światowych rynkach, gdzie są obecne supermarkety premium tej marki. Carrefour może dostrzegać pewne błędy polskich delikatesów, np. zbyt szeroki asortyment, i mieć nowy pomysł na ten sektor handlu w Polsce. Projekt jest zapewne w fazie testów, ale wyniki muszą być obiecujące, skoro kolejne supermarkety przechodzą transformację. Wszystkie placówki z nowym asortymentem znajdują się w dużych miastach. Carrefour postawił też na artykuły świeże, m.in. mięso, wędliny i sery, wśród których poszerzył wybór produktów premium. Sieć ma szansę wzmocnić segment delikatesów, gdyż ich strategia jest zgodna ze światowymi trendami wyjaśnia Sebastian Starzyński.

5 Źródło: